دسته‌ها
الفبای محصول

چه چیزی از شما یک مدیر محصول خوب می سازد؟

 “اگر به استارتاپ‌های موفق دقت کنید، تعداد کمی از آنها محصول خود را با تقلید از سایر استارتاپ‌ها ساخته‌اند. این استارتاپ‌ها ایده خود را از کجا پیدا کرده‌اند؟ بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها معمولا مشکلات خاص و حل نشده را حل می‌کنند”

 پل گراهام هم بنیان‌گذار شتاب‌دهنده YCombinator

مقدمه

بن هورویتز (Ben Horowitz) در کتاب “سختی کارهای سخت” به نوشته خود درباره اینکه چه چیزی یک مدیر محصول خوب می‌سازد اشاره می‌کند. در واقع او آن را چندین سال پیش نوشته است،‌ اما همچنان کاربردی و پر از توصیه‌های مفید است.

همانطور که داشتم نوشته‌هایش را  می‌خواندم،‌ مواردی را که از بهترین مدیران محصول دیده‌ بودم توی ذهنم بررسی کردم. من در این سال‌ها مدیریت چند صد مدیر محصول / مدیر برنامه را برعهده داشتم و با افراد زیادی کار کرده‌ام. من تعداد زیادی از آن‌ها را جزو بهترین‌های حوزه خودشون به شمار می آورم و تعدادی از آن‌ها دوستان صمیمی من شدند. بنابراین لیستم را از رفتارهای بهترین مدیران و مشاوران محصولی که دیده‌ام جمع کرده‌ام. این موارد به مهارت‌ها و راهکارهایی تبدیل شدند که برای من ارزشمند هستند و سعی می‌کنم در دیگران توسعه بدهم و رشد خودم را در مقابل آنها بسنجم. من هیچ ادعایی مبنی بر درست و جامع بودن این لیست ندارم. 

من موارد ابتدایی و واضح مانند “یک انسان کامل و معقول بودن”، “با مردم با احترام رفتار می‌کند”، “به دیگران اعتبار می‌دهد” و … را کنار گداشته‌ام و لیستم را بگونه‌ای نوشتم که گویا  می‌خواهم یک مدیر محصول حرفه‌ای را برای دوستان یا همکارانم توصیف کنم. در حقیقت غیر ممکن است که یک نفر تمام این ویژگی ها را داشته باشد. اگر این نوشته را برای محک زدن خودتان می خوانید مهم این است که متوجه وضعیت خودتان نسبت به آن شوید. به محض اینکه این موضوع را فهمیدید فقط کافیست که روی آن تمرکز کنید و آن را بهبود ببخشید (۹- روی نقاط قوت خودتان سرمایه گذاری کنید). همچنین، وقتی من از اصطلاح صنعت “مدیریت محصول” استفاده می کنم منظورم افرادی است که در حوزه محصول فعالیت دارند. بهترین افراد که با محصول سر و کله می زنند و تحت هر عنوانی که هستند _ مدیر محصول، مدیر برنامه، طراح، دولوپر، بازاریابی یا فروش. به عبارت دیگر، منظور من مهارت و توانایی است نه صرفا عنوان شغلی.

من عمدا این لیست را بدون ترتیب و اولویت نوشتم چرا که ارزش هر ویژگی با توجه به افراد، تیم ها و فرهنگ‌ها می‌تواند متفاوت باشد. پس هنگام خواندن آن احساس راحتی داشته باشید و فرض کنید که دارید یک کتابچه راهنما می‌خوانید. با این حال، یکی از دوستانم به من یاد‌آوری کرد که هنوز باید به توصیه خودم عمل کنم (۱۰- اولویت بندی). اما اگر بخواهم سه ویژگی مهم را انتخاب کنم احتمالا آن‌ها ۱- شروع با چرایی، ۱۳-کنجکاوی / ارزش کنجکاوی و ۱۸-دیدگاه قوی دارد ولی ضعیف اجرا می‌کند، هستند. هر کسی ممکن است مسیر متفاوتی را طی کند ولی از نظر من این سه ویژگی به قدری اساسی و مهم هستند که با آن‌ها می‌توان بسیاری از موارد دیگر را یاد گرفت.

.

و اما لیست:

۱) با چرایی شروع می‌کند. او همیشه از مشتری شروع می‌کند و یک دلیل روشن دارد که چرا یک نفر می‌خواهد از محصول ما استفاده کند و این محصول چه مشکلی از مشتری را حل می‌کند. سایمون سینک روش خودش را به خوبی خلاصه می‌کند. مدیر محصول نظراتی را می‌نویسد که انتظار داریم کاربران بنویسند. او یک ماموریت برای محصول ایجاد می‌کند و در حالی که در مورد ماموریت محصول سخت گیر است، برای انجام و به نتیجه رساندن آن انعطاف پذیر است.

“روی چشم‌انداز خود یک‌دنده و سمج باشید، در جزئیات انعطاف داشته باشید”، جف بزوس مدیرعامل آمازون

۲) محصولاتی می‌سازد که مشکلات خودش را حل می‌کند. او می‌داند معمولا محصولاتی که برای خودمان می‌سازیم محصولاتی عالی از آب در می‌آیند. این توصیه اغلب به مدیرعامل‌ها می شود در حالی که برای هر کسی که توی زندگی‌اش محصولی می‌سازد ، مفید است . یک مدیر محصول با استفاده از محصولی که تولید کرده باعث ایجاد احساس همدلی بین خودش و مشتری می‌شود. او هر روز از این محصول استفاده می‌کند و یکی از بهترین تست کنندگان محصول است و تقریبا بهتر از هر کسی از مشکلات محصول با خبر است.

 “اگر به استارتاپ‌های موفق دقت کنید، تعداد کمی از آنها محصول خود را با تقلید از سایر استارتاپ‌ها ساخته‌اند. این استارتاپ‌ها ایده خود را از کجا پیدا کرده‌اند؟ بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها معمولا مشکلات خاص و حل نشده را حل می‌کنند”، پل گراهام هم بنیان‌گذار شتاب‌دهنده YCombinator

۳) اهداف را مشخص می‌کند، آن‌‌ها را اندازه می‌گیرد و ارتباطات شفاف برقرار می‌کند. مدیر محصول برای هر محصول و هر تیم یک تعریف مشخص از موفقیت تعیین می‌کند. این‌ اهداف مشتاقانه (برای کمک به رویای افراد)، واقع بینانه (برای متمرکز نگه‌داشتن افراد) و قابل سنجش (برای نشان دادن مسیر به افراد) هستند. همچنین آن‌ها اهداف مشترکی هم دارند. چیزی که تیم از صمیم قلب به ‌آن اعتقاد دارد و می‌خواهد به آن برسد. او به دنبال پیش بردن این اهداف است اما از طرفی می‌داند که معیار‌ها تنها شواهدی برای موفقیت هستند، نه خود موفقیت.

۴) آگاهی بازار. او بازار خود را به خوبی می‌شناسد و می‌داند که محصولش با کدام قسمت بازار متناسب است. او رقابت را درک می‌کند و روزانه از محصولات رقیبان استفاده می‌کند. او مرتبا اطلاعات خود را درباره بازار با سایر اعضای تیم بوسیله مطالب سایت‌های خبری و پرزنتیشن به اشتراک می‌گذارد. او از این اطلاعات برای راهنمایی و اطلاع‌‌رسانی (نه دیکته کردن) در راستای محصولات خود استفاده می‌کند.

۵) به دنبال مربی و منتور است و خودش نیز منتور دیگران است. او می‌داند که یک از بهترین روش‌های یادگیری استفاده از تجربه افرادی‌است که قبلا کاری مشابه کار شما انجام داده‌اند. او روی ارتباط خود با مربی‌ها و منتورها سرمایه گذاری می‌کند، بار برنامه‌ریزی را به دوش می‌کشد و درباره چیزی که می‌خواهد در آن رشد کند شفاف است. او این کار را به وسیله منتور بودن برای سایر مدیران محصول در حال رشد انجام می‌دهد و با این کار به دنبال تقویت دیدگاه‌ها و نظرات خودش است.

۶) اعتماد ایجاد می‌کند. او هم قابل اعتماد است، هم اعتماد می‌کند. او تفاوت بین اعتماد و تقلید کورکورانه را خوب می‌داند و به دنبال این است که فضایی ایجاد کند که در آن همه هوای همدیگر را داشته باشند. او با رفتار خودش نمونه خوبی از رفتار درست به جا می‌گذارد و با این فرضیه کار می‌کند که همه افراد نیت خوب و پاکی دارند. او گوش می‌دهد و همواره به دنبال این است که نقطه‌ نظرات، دیدگاه‌ها و چشم‌انداز افراد را درک کند. بخشی از این دیدگاه ناشی از تمایل به زندگی در دنیایی است که مردم به یکدیگر اعتماد دارند (مدینه فاضله)

۷) چگونگی انجام کار را درک می‌کند. او تیم را روی ایده‌هایی متمرکز نگه‌‌ می‌دارد که میتواند آن‌ها را اجرایی کند. دانش وی از امکان سنجی فنی، یک حلقه فیدبک کارآمد بین تولید ایده و اجرای آن ایجاد می کند که باعث صرفه جویی در فرآیند‌های فنی می‌شود. او از مواردی مانند آزمایش کردن یا یادگیری ماشین به عنوان عصا استفاده نمی‌کند (به عنوان مثال “ما فقط اولویت‌های کاربر را متوجه می‌گیریم.”) در حالی که یک  مدیر محصول عملگرا است ، او بیش از حد به اجرای خود متمرکز نشده است (نگاه کنید به شماره ۱ – با چرایی شروع می‌کند) و همچنان برای پیشرفت فناوری تلاش می‌کند است.

۸) محدودیت‌ها را در آغوش می‌گیرد. بسیاری از خلاق‌ ترین راه‌حل‌های جهان ناشی از محدودیت‌های عمیقی هستند که برای خیلی از افراد فلج کننده خواهد بود (مثل تحریم‌هایی که ما تو ایران داریم). مدیر محصول پارادوکس انتخاب را درک می‌کند و می‌داند که جملات کلی مانند “ما می‌توانیم هر کاری انجام دهیم” می‌تواند ضد تولید باشد. او حتی در طول ایده پردازی از محدودیت‌های عمدی و اضافی نیز استفاده می‌کند تا بتواند بهتر بازخورد بگیرد، تفکر خطی را به چالش بکشد و به تفکر بدون مرز کمک کند.

“محدود نبودن، دشمن هنر است ” پابلو پیکاسو

۹) روی نقاط قوت سرمایه‌ گذاری می‌کند. یک مدیر محصول نقاط قوتی دارد که او را متمایز می‌کنند و به طور مداوم به دنبال تقویت آن‌ها و پیشرفت در آن‌ها است. او علاقه مند است نقاط قوت خود را از خوب به عالی تبدیل کند و در حالی که از نقاط ضعف خود آگاه است، با آن‌ها کاری ندارد. بزرگترین قدرت یک مدیر محصول این است که بتواند مهارت‌های یکتای خود را با هم ترکیب کند. او به سایر مهارت‌ها (برنامه نویسی ، طراحی و غیره) احترام می‌گذارد ، اما بیش از حد آن‌ها را یاد نمی‌گیرد ، و می‌داند که ترکیبی از مهارت‌ها، از عناوین و القاب با ارزش‌تر هستند

۱۰) اولویت بندی می‌کند. او یک لیست ساز طبیعی است و درک کرده است که بسیاری از مشکلات پیچیده را می‌توان با نوشتن لیستی از کارها و انجام دادن آنها به ترتیب اولویت حل کرد. او یک اولویت مدار سر‌سخت است و معاملات تجاری مهم را به موقع انجام می‌دهد و دارای حس شهودی خوبی از کیفیت مورد نیاز برای یک موقعیت / مرحله خاص از یک ایده است. او نمی‌ترسد ایده‌ها و ویژگی‌های خود را کاهش دهد وقتی که منجر به تجربه ساده تر یا بهتر مشتری شود ، حتی مواردی که برای به ثمر رساندن آن‌ها وقت و تلاش قابل توجهی را هزینه کرده است.

“با انجام دادن همه کارها، شما در مهمترین‌ کار شکست می‌خورید”، بن هورویتز

او همچنین می‌داند که اگر چه انتخاب و حذف کردن ویژگی‌ها مهم است، اما دانستن اینکه چه چیزهایی باید انتخاب شود سخت است، و او بیشتر از اینکه به ویژگی‌ها بپردازد، به سناریوها و تجربیات می‌پردازد. این مهارت در رویکرد ساختن MVP به وی کمک می‌کند. 

۱۱) برای بخشش درخواست می‌کند نه برای مجوز گرفتن. او می‌فهمد که در فضاهای کاری بزرگ برای ریسک پذیر بودن  اهمیت زیادی قائل هستند و این مورد را همیشه به خودش گوشزد می‌کند. وقتی با علاقه و انگیزه با همکاران و مشتریان کار می‌کند ، با رفتارش رهبری می‌کند و در صورت اشتباه به جای انتظار برای مجوز، بخشش می‌طلبد و انتظار دارد که دیگران نیز همین کار را انجام دهند.

۱۲) با تغییرات و ابهامات رشد می‌کند. در حالی که کمتر کسی عاشق درجه بالایی از عدم قطعیت و ابهام است ، اما او آنها را به عنوان پیامدهای طبیعی در پروسه ایجاد نوآوری می‌پذیرد و در این شرایط بسیار خوب عمل می‌کند. وی در این زمان‌های نامشخص و مبهم ، به طور مداوم به دیگران کمک می کند ، و در هر کجا که امکان پذیر باشد ، اعتماد و اطمینان ایجاد می‌کند.

۱۳) کنجکاو است و کنجکاوی را ارزیابی می‌کند. او بسیار کنجکاو است و در طول زندگی‌اش به دنبال یادگیری است. او از تنوع فکری استقبال می‌کند و نظرات مخالف را فرصتی برای یادگیری و تولید ایده‌ای جدید می‌داند.

۱۴) داده محور است. او سعی می‌کند که داده‌ها را جمع‌اوری و درک کند تا بتواند در تصمیم‌گیری‌ها از آن‌ها استفاده کند. او این کار را در هر جایی که بتواند به صورت غیررسمی ، موثر و با استفاده از ابزارهای خودش انجام  می‌دهد (در مقابل فرآیندهای پیچیده، سخت یا گران). در حالی که او عاشق داده‌ها است ، اما به آن خیلی توجه نمی‌کند و می داند که “فقط یک ورودی” است ، حتی بهترین مطالعات ، آزمایش‌ها ، نظرسنجی‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها اغلب تنها بخشی از داستان را نشان می‌دهند. وقتی ما به قانونی مبنی بر کاهش بازده جمع آوری داده‌ها می‌رسیم او از حس ششم خودش استفاده می‌کند و قادر است با اطلاعات ناقص تصمیم گیری کند. وقتی در مرحله جمع‌آوری داده، به اندازه کافی اطلاعات نداشته باشیم او می‌تواند با حس ششم خود با وجود کامل نبودن اطلاعات تصمیم‌گیری کند.

۱۵) پیچیدگی را رفع می‌کند. او همیشه در حال تجزیه کردن مسائل و مشکلات است تا بتواند سوالات و راه‌حل‌های کلیدی را پیدا کند. هرگاه اطلاعاتی را به اشتراک می‌گذارد بجای اینکه حواسش به این باشد که چقدر اطلاعات می‌تواند ارائه دهد، حواسش به این است که مخاطبش به چه اطلاعاتی نیاز دارد. او آینده نگر است و مشکلات آینده را پیش بینی می‌کند اما همچنان بر ریسک‌های احتمالی متمرکز است و نه مجموعه‌ای کامل از آنچه ممکن است رخ دهد. او عاشق خلاصه کردن است.

“وقت نداشتم وگرنه نامه کوتاه‌تری مینوشتم” (مارک تواین، نویسنده‌ آمریکایی)

۱۶) ارزش ایجاد کردن در مقابل صحبت کردن، تاثیرگذاری در مقابل فعالیت و تولید کردن در مقابل نقد کردن. او عملگراست و از بحث و گفتگوهای طولانی در مورد راه حل‌هایی که فقط یک روز برای نمونه سازی آن‌ها زمان لازم است اجتناب می‌کند در حالی که  می‌تواند با چند سوال ساده از مشتری، به آن پاسخ داد. او ترجیح می‌دهد یک ایده خوب که می‌تواند آن را عالی اجرا کند انتخاب کند به جای اینکه یک ایده بی نظیر را انتخاب کند که در اجرای آن ضعف دارد. او از انجام دادن کارهای دم دستی که هیچ کس آن‌ها را انجام نمی‌دهد ابایی ندارد و دائما حواسش به نیازمندی های تیم و راه رفع آن نیاز مندی‌ها است.

۱۷) می‌تواند به موقع کلی‌نگر یا ریزبین باشد. او برای یک موقعیت خاص “سطح بزرگنمایی” مناسب را پیدا می‌کند و می تواند به راحتی و در سطح تصویر دقیق یا بزرگتر عمل کند. او هنگامی که پیشرفت لازم باشد “یک قدم هم عقب نشینی نمی‌کند” و وقتی یک دید وسیع تر سودمندتر شود ، در جزئیات گم نمی شود. در Pathwise ، ما این را “سیستم‌های تفکر” می‌نامیم.

۱۸) او دارای یک دیدگاه قوی است که آن را ضعیف نگاه می‌دارد. هرگاه در شرایط نامشخص نیاز به حرکت رو به جلو باشد، او یک دیدگاه قوی را بیان می‌کند ولی آن را ضعیف نگه می‌دارد. این قضیه به نفع تمام افراد درگیر در محصول است، ضمن سرکوب بیش از حد اعتماد به نفس و تحریک بحث، جهت پیش فرض را نیز مشخص می‌کند. او فرضیات خود را از طریق یک فرآیند منطقی به چالش می‌کشد و دیگران را نیز به این کار دعوت می‌کند. با شواهد و داده‌های کافی، او به ایده‌ها و مفاهیم جدید تغییر مسیر می‌دهد و چرخه را دوباره شروع می‌کند.

۱۹) مفاهیمی را ایجاد می‌کند که می‌تواند بسیار قدرتمند باشد و همیشه متناسب با هدف باشند. او خالق محتوا است – نه فقط برای اهداف مستند‌سازی بلکه به عنوان ابزاری برای برقراری ارتباط ، ارائه دستورالعمل‌های قابل تکرار و ارائه راهنمایی‌های مورد نیاز. او اهمیت جزئیات را درک می‌کند، اما می‌داند که اینها تنها ابزاری هستند برای راحت کردن کارها و همیشه بهترین ابزار کار را در نظر می‌گیرد.

۲۰) فیدبک می‌دهد و فیدبک می‌گیرد. تلاش می‌کند که بدون قصد و غرض و با نیت بهبود شرایط فیدبک مفید ارائه دهد. همیشه به این فکر می‌کند که “چه چیزی مفید خواهد بود؟” نه اینکه “چه می‌خواهم بگویم؟” درباره محصول فیدبک می‌دهد و می‌گیرد و هدفش این است که محصول مورد توجه قرار بگیرد نه افراد. می‌داند که شفاف بودن با افراد و مهربون بودن با آن‌ها در تضاد نیست و در حقیقت می تواند یک عمل مهربانانه داشته باشد که با اصالت صورت می‌گیرد. از آنجا که اهمیت فیدبک را می‌داند مکرر فعالیت‌های خودش را به اشتراک می‌گذارد. منتظر یک ارائه بی نظیر و کامل نیست بلکه تلاش می‌کند تا در اولین فرصت ممکن دانش خودش را به اشتراک بگذارد.

برگرفته از نوشته Lawrence Ripsher مدیر محصول Pinterest

به نظر شما کدوم یکی از موارد بالا اهمیت بیشتری دارند؟

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

فرآیند برنامه ریزی راهبردی برای کارآفرینان

تلاش برای ایجاد یک کسب و کار جدید و یا یک رویکرد نوآورانه، می‌ ­تواند بسیار خسته­ کننده باشد. در ابتدا باید بدانید که کجا می­‌خواهید باشید، سپس در رابطه با چگونگی دستیابی به آن برنامه‌­ریزی کنید. همه‌­ی این­ مسائل در حالی است که قبلاً این کارها را انجام نداده­‌اید، از این رو می‌­تواند بسیار دلهر‌ه‌­آور و آزاردهنده باشد. این فرآیند می‌­تواند به برنامه ریزی راهبردی شما جهت دهد، به شما کمک کند که ناامید نباشید و احساس کنید که اوضاع را تحت کنترل دارید.

این مقاله به شما کمک می­‌کند که فرآیند برنامه ­ریزی راهبردی برای کارآفرینان را بشناسید، یک مرور کلی بر روی هر یک از مراحل داشته باشید و با ترفندهایی برای کارآفرینان تازه ­کار در این زمینه آشنا شوید.

فرآیند برنامه ریزی راهبردی

در فرآیند برنامه ­ریزی کاربردی، کارهایی که باید در کوتاه­ مدت انجام شوند تا بتوان به اهداف بلندمدت رسید، تعیین می­‌شوند.

در سطح بالا، فرآیند برنامه ریزی راهبردی دارای پنج مرحله است که هر یک سعی می‌­کنند به یک سؤال به خصوص پاسخ دهند:

  1. نظارت یا ارزیابی: امروز در چه نقطه‌­ای قرار دارید؟
  2. جهت­‌گیری: می­‌خواهید از این نقطه‌­ای که اکنون قرار دارید، به کجا بروید؟
  3. هدف­‌گذاری: از کجا می­‌دانید که به سمتی که می­‌خواهید، در حرکتید؟
  4. تبیین راهبرد: چگونه به آن نقطه­‌ی مطلوب خواهید رسید؟
  5. برنامه‌­ی عملیاتی: برای رسیدن به آن نقطه، چه کارهایی باید انجام داد؟
برنامه ریزی راهبردی - مدیرعامل کوچک

۱- نظارت یا ارزیابی

در این مرحله، کارآفرینان باید از خود بپرسند: «من در کدام نقطه قرار دارم؟»

این مرحله، بر ارزیابی وضعیت فعلی کسب و کار و یا دیدگاه مبتکرانه‌­ی مورد نظر تمرکز دارد و می­خواهد تعیین کند کدام کار نتیجه­بخش است (یا نیست).

اگر می­خواهید یک سرمایه­گذاری یا کسب و کار جدید را شروع کنید، در این مرحله باید در رابطه با دیدگاه خود برنامه‌­ریزی کنید. چه مشکلات بزرگی وجود دارند که می­‌خواهید آن­ها را حل کنید؟ چه منابعی برای حل آن­ها در اختیار دارید؟ چه بازارهای بکری وجود دارند که می­‌خواهید به آن­ها دست یابید؟

از طرف دیگر، اگر می­‌خواهید برای یک کسب و کار و یا فرصت موجود، برنامه ریزی راهبردی داشته باشید، باید بررسی کنید که روش فعلی­تان نتیجه­‌بخش است یا خیر. استفاده از ابزارهایی مانند SWOT / TOWS می‌­تواند مفید باشد و دید خوبی در رابطه فرصت­‌هایی که به آن­ها نپرداخته‌­اید و هم­چنین نقاط ضعفی که باید به آن­ها بپردازید، فراهم آورد.

حال که در رابطه با موقعیت فعلی خود به یک درک کلی رسیده­‌اید، باید رابطه­‌ی آن را با جایی که می­‌خواهید در آن باشید، به دست آورید. اکنون می‌­توانید جهت­‌گیری خود را تبیین نمایید.

۲- جهت­گیری

در این مرحله، کارآفرینان باید از خود بپرسند: «می­‌خواهم از این نقطه‌­ای که اکنون قرار دارم، به کجا بروم؟» تمرکز این مرحله بر روی تعیین جهت‌گیری و مأموریت کلی کسب و کار کوچک و یا دیدگاه مبتکرانه‌­ی مورد نظر است.

اگر می­خواهید یک سرمایه­گذاری یا کسب و کار جدید را شروع کنید، این­جا جایی است که باید مأموریت خود را تعیین کنید. هدف کلی شما کدام است؟ اولیت اصلی که باید به آن دست یابید، کدام است؟ آیا باید محدوده­‌ی فعالیت­‌های خود را محدود سازید تا اطمینان یابید که به جای انجام ب‌ی­کیفیت ده کار، یک کار را به درستی انجام می­‌دهید؟ این­جا جایی است که آن را خواهید یافت.

اگر در حال کار بر روی یک تجارت یا فرصت موجود هستید، از یافته‌­های خود در مرحله­‌ی ارزیابی استفاده کنید تا ببینید آیا نیاز است که یک تغییر در جهت­گیری­‌ها انجام دهید یا خیر. به طور دقیق در کجا قرار دارید. برای دستیابی به اهداف سطح بالا و یا اولویت­‌هایی که منجر به موفقیت می‌­شوند، باید به کدام نقاط ضعف غلبه نمود. آیا باید بازار هدف را تغییر دارد یا روش برخورد با ذی­نفعان را عوض کرد؟

حال که ایده‌­ای با جهت­گیری سطح بالا (در راستای مطلوب خود) دارید، وقت دستیابی به اهداف خاصی است که در مسیر جهت­‌گیری مطلوب قرار دارند.  

۳ – هدف­‌گذاری

در این مرحله، کارآفرینان و صاحبان دیدگاه باید از خود بپرسند: «برای دستیابی به جهت­گیری مورد نظر، به چه چیزهایی نیاز دارم؟» این­جا نقطه­‌ای است که دیدگاه شما به واقعیت تبدیل می‌شود. برای دستیابی به دیدگاه مورد نظر خود در بلند مدت، چه اهداف گسسته‌ای را باید در کوتاه ­مدت و میان ­مدت، دنبال کنید.

صرف نظر از این­که در حال حاضر، بر روی یک کسب و کار و ایده­‌ی جدید کار می­‌کنید یا خیر، این­جا نقطه‌­ای است که در آن، شروع به شناسایی نقاط عطف و یا اهداف قابل دستیابی که برای رسیدن به هدف مورد نظر، باید به آن­ها برسید، خواهید کرد. کدام دستاوردهای کوچک به شما نشان می­‌دهند که در مسیر موفقیت قرار دارید؟ مهم‌­ترین چیزی که باید در ابتدا به آن دست یابید، کدام است؟ این کار به شما کمک می­‌کند تا آن­چه برای دستیابی به آن اهداف احتیاج دارید را شناسایی نمایید.

اهداف باید SMART باشند (خاص، قابل اندازه­گیری، قابل دستیابی، مربوط و به موقع) باشند و نباید برای دوازده ماه آینده، بیش از ۴ تا ۶ هدف بزرگ در نظر گرفت تا بتوان بر روی همه­‌ی آن­ها، به اندازه­‌ی کافی تمرکز نمود. ممکن است بخواهید بسته به نوع دید خلاقانه‌­ای که روی آن کار می­‌کنید، اهداف خود پشت سر هم ردیف کنید. در چنین وضعیتی، در هر زمان تنها بر روی یک هدف متمرکز خواهید بود.

حال که اهداف خود را مشخص کرده‌­اید، آماده­‌ی تبیین راهبردهای دستیابی به آن­ها هستید.

۴- تبیین راهبرد

در این مرحله، کارآفرینان و صاحبان دیدگاه باید از خود بپرسند: «چگونه به آن نقطه­‌ی مطلوب خواهم رسید؟» این­جا نقطه­‌ای است که دیگر در رابطه با «چه» باید کرد برنامه­ ریزی نمی‌­­شود، بلکه باید در رابطه با «چگونگی» انجام آن اندیشید.

ممکن است این موضوع که «یکی از مراحل فرآیند برنامه ریزی راهبردی ، به طور خاص بر روی ایجاد راهبردها متمرکز است»، موجب سردرگمی برخی از افراد گردد. دلیل این امر آن است که شما باید هم راهبرد را به خوبی تدوین نمایید و هم به خوبی به آن عمل کنید. برای انجام این کار، می‌­توانید در مرحله­‌ی تدوین راهبرد، آن­چه من آن را «راهبردهای تاکتیکی» می­‌خوانم بر روی دیدگاه مبتکرانه­‌ی خود پیاده نمایید.

راهبردهایتان باید به شما کمک کنند تا بهترین مسیر عملی را برای دستیابی به اهدافی که در مرحله­‌ی هدف­گذاری تعیین نموده‌­اید، شناسایی کنید. یکی از ساده­ترین راه­ها برای انجام این کار، شناسایی زمینه‌­های راهبردی مخصوص به هر هدف است. به این ترتیب، می­‌توانید تمرکز خود را محدود به مسیرهایی کنید که احتمال دارد شما را به موفقیت برسانند.

حال که راهبردهای خود را تبیین نموده­‌اید، آماده­‌ی برنامه‌­ریزی برای مراحل بعدی و دنبال کردن آن­ها هستید.  

۵- برنامه­‌ی عملیاتی

در این مرحله، کارآفرینان و صاحبان دیدگاه باید از خود بپرسند: «برای رسیدن به نقطه­‌ی مطلوب، چه کارهایی باید انجام دهم؟» در این مرحله، کارهای خاصی که باید برای رسیدن به اهداف خود انجام دهید را مشخص می­‌کنید.

برای این کار، باید بر اساس راهبردهای تبیین‌­شده، یک برنامه‌­ی عملیاتی تدوین کنید. برای دستیابی به هر هدف یک راهبرد تبیین نمودیم و اکنون وظایف و کارهایی که باید در راستای هر راهبرد انجام شوند را تعیین می­‌نمایید.

در این­جا به شما تبریک می­‌گویم، زیرا فرآیند برنامه ریزی راهبردی خود را به پایان رسانده‌­اید! اما قبل از آن­که خیالتان خیلی راحت شود، به یاد داشته باشید که در حین دنبال کردن برنامه­‌ی عملیاتی خود، باید مرتباً فرآیند پیشرفت را مورد بررسی قرار دهید و ببینید چه کاری می­‌توان برای رسیدن به نقطه­‌ی مطلوب انجام داد و تمام این چرخه از نو آغاز می‌­شود!

ترفندهایی برای دنبال کردن فرآیند برنامه ریزی راهبردی

– اجازه ندهید که برنامه ­ریزی راهبردی­تان، خیلی زود به برنامه‌ریزی تاکتیکی تبدیل شود: گرچه این کار می‌­تواند خیلی وسوسه‌برانگیز به نظر برسد، اما خیلی زود بر سر برنامه­‌ریزی عملیاتی نروید. قبل از شروع برنامه­‌ریزی، اطمینان حاصل کنید که می­‌دانید به کجا می­‌خواهید برسید!

– محدوده­‌ی خود را مدیریت کنید: اگر مانند غالب افراد خلاق باشید، حتماً دیدگاه‌­های زیادی دارید. دامنه­‌ی جهت­گیری‌­ها و اهداف اولیه­‌ی خود را محدود سازید و تنها به مواردی بپردازید که در اولویت اول قرار دارند. از این طریق، تنها بر روی موارد مهم تمرکز خواهید کرد و شانس بسیار خوبی برای دستیابی به آن­ها خواهید داشت!–  فراموش نکنید که برنامه ریزی راهبردی شما قابل دستیابی باشد: فراموش نکنید که یکی از ویژگی­های هدف­گذاری هوشمندانه، «قابلیت دسترسی» بود. مهم است که برنامه ریزی راهبردی شما واقع­‌بینانه باشد، در غیر این صورت کارهایتان بیش از حد توانتان خواهند بود و در نهایت تسلیم می‌­شوید.

نویسنده: Lindsay Phillips
منبع: وبسایت startsomethingawesome

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول

«اگر فنی نیستی چرا برای شغل مدیریت محصول آمدی؟»، این سوال با همان جدیت و در عین حال صمیمیتی که از کارکنان Silicon Valley انتظار دارید، پرسیده شد و البته منطقی هم بود و به لطف اعتبار مصاحبه کننده، از آن سوال هایی که در پنج دقیقه اول مصاحبه ممکن بود بخاطرش از مصاحبه بیرون انداخته شوم. اما آیا مدیر محصول باید دانش فنی داشته باشه؟ تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول یعنی چه؟

به طور عرفی ، در بیشتر درخواست های استخدام مدیران محصول آمده است که آنها باید دارای حداقل مدرک کارشناسی کامپیوتر و یا تجربه انجام یک پروژه مرتبط باشند. البته استنثناهایی هم وجود دارد ولی داشتن تجربه فنی یک امر مهم است.

اخیرا شرکت ها اقدام به تغییر نیازمندی‌های مدیر محصول، به «مدیر محصول باید به اندازه کافی فنی باشد» نموده اند، برای مثال:

  1. برای پرسیدن سوال های فنی از مهندسین، به اندازه کافی به مباحث فنی تسلط داشته باشید.
  2. روابط عمومی قوی و قدرت مدیریت مکالمات فنی
  3. مهارت‌های عمیق تحلیلی را کسب کرده باشید. مدرک مهندسی کامپیوتر و یا تجربه برنامه‌نویسی در این زمینه ایده آل است‌، یا اینکه عاشق داده‌ها و تجزیه و تحلیل باشید.

با وجود اینکه کمی جانبدارانه نگاه می‌کنم، معتقدم این تغییر به طور کلی یک تغییر مثبت است و تنها تقاضا و آگاهی روی این تقاضاها را افزایش می‌دهد. مدیریت محصول یک هنر است، چرا که هم یک علم است، هم روانشناسی است و هم مبتنی بر آمار است و در عین نیاز به کلی‌نگری، از کنار کوچک‌ترین جزئیات نیز نمی‌گذرد. مسئولیت‌های روزمره و پیشرفت‌های تکنولوژیک، بر اساس صنعت و سایز کسب و کار متفاوت است. در همین حال، موارد کیفی که افراد را به مدیران محصول تحسین شده تبدیل می کند، به ندرت به تجربه فنی فرد مربوط است.

اما سوال کماکان باقی است – تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول یعنی چه؟ چطور به این حد کافی برسیم؟ و در عین حال چطور بین اعضای تیم خود اعتبار کسب کنیم؟

زمانی که سه ماه پیش از تیم مارکتینگ به تیم مدیریت محصول منتقل شدم، دریافتم که چقدر درباره این موضوع در اینترنت مطالب کمی هست. من میخواهم تجربه خودم در تلاش برای یافتن پاسخ این پرسش‌ها را در حالی که در ۹۰ روز اول فعالیت به عنوان مدیر محصول در پینترست می‌چرخیدم و البته این در اینترنت چرخیدن‌ها برای مدیران محصولی که سابقه فنی کمی دارند، مفید است با شما در میان بگذارم.

باقی این مطلب به دو بخش تقسیم شده است:

  1. توضیح درباره درک فنی و سرمایه‌گذاری بیشتر در طول زمان
  2. ایجاد اطمینان و اعتبار با درک اینکه چگونه می‌توانید ارزشی را به سرعت ایجاد کنید.

برای درک مسائل فنی، پیش زمینه فنی برای خود ایجاد کنید و سپس زمان بیشتری صرف کنید

اول ، « تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول » یعنی چه؟ نظرات مختلفی در این زمینه وجود دارد اما من تصور می‌کنم، منظور، توانایی انجام موارد زیر بر اساس میزان سختی آن‌هاست :

  • مشکل کاربر (یا مجموعه ای از مشکلات) را تا رسیدن به نقطه شروع مشکل دنبال کنید.
  • تخمین بزنید که ساخت محصول A در مقابل محصول B چقدر طول خواهد کشید.
  • چالش های اجرایی و راه حل پیشنهادی منطقی آن ها را پیش‌بینی کنید.
  • برای حل مشکلات فنی، طوفان های فکری راه اندازی کنید.
  • فرصت های به دست آمده بر اثر پیشرفت فناوری را شناسایی کنید .

اهمیت نسبی این معیارها بسته به محصول شما متفاوت خواهد بود – ممکن است برای یک برنامه کاربردی مصرف کننده مهمتر از حفظ فناوری جدید باشد، برای مثال، در حالی که شرکت‌های B2B باید برای دستیابی به اهداف برنامه‌ریزی شده، نسبت به محدوده پروژه و پیشرفت آن توجه بیشتری داشته باشند. این منطقی است که انتظار داشته باشیم مدیر محصول بتواند همه این موارد را تحت نظر داشته باشد .

حال که یک درک ابتدایی از مدیریت محصول داریم، سوال بعدی این است که چگونه به یک مدیر محصول با درک فنی تبدیل شویم؟ بعضی از مراحل که از نظر من مفید هستند، تقریباً به لحاظ اهمیت دسته‌بندی شده است:

با کنجکاوی شروع کنید

این از تنها کارهایی است که باید در این لیست حتما انجام شود. البته کنجکاوی زیاد در مورد مشکلات فنی مسیر شما را طولانی می‌کند ولی بدون آن، هیچ کاری قابل آغاز کردن نیست. می‌توان این کنجکاوی را تا حدی پرورش داد‌، اما من سعی می‌کنم در طی مصاحبه با طرف مقابل‌، بیشتر به نکات کلام او توجه کنم.

از خلاقیت مهندسان استفاده کنید !

در ادامه پاراگراف قبلی، برای دانستن اینکه مهندسی یعنی ساخت یک چیز از هیچ، با وجود تمام خرابی‌ها و سختی‌های آن، نیازی نیست که خیلی در علوم مهندسی عمیق شوید. صرفا با مشاهده عملکرد مهندسان می‌توانید به این موضوع پی ببرید. در عین حال، مهندسی با تمام ظرافت‌هایی که بخشی از هر روند ذهنی است، همراه است. در پشت هر تلاشی برای ایجاد یک ویژگی، یک مهندس وجود دارد که ده‌ها محاسبه انجام می‌دهد، ویژگی‌های ظریف را بررسی می‌کند و از طریق جزئیات فکر می‌کند. عدم درک این مسئله مهندسان را از استقلال و مالکیت لازم برای انجام بهترین کارها محروم می کند.

برای پیدا کردن یک تفکر مهندسی، زودتر اقدام کنید

همه چیزهایی را که می‌توانید در چند روز اول به دست آورید بخوانید، لیستی از سوالات را در دست بگیرید و با یک تخته سفید نزد یک مهندس واقعی بروید تا بتوانید پاسخ سوالات خود را پیدا کنید. سوالات فنی خود را هوشمندانه مطرح کنید و یک درک اساسی از مهندسی در خود پرورش دهید، توجه کنید که این کار شما را از کار اصلی خودتان منحرف نکند و خیلی هم طولانی نشود. از خیره شده به یک صفحه نمایش هم، می توانید چیز هایی یاد بگیرید، چه برسد به اینکه در زمان خود سرمایه‌گذاری کنید. برای پیدا کردن تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول باید کمی وقت بگذارید.

هر آنچه آموخته اید را قابل اشتراک گذاری با دیگران کنید

در این مرحله احتمالاً شما در دریایی از علائم اختصاری و نمودارها و اصطلاحات شنا می‌کنید. تمام این اطلاعات جدید را با نوشتن آن در یک سند، نگهداری کنید. این سند را نیز به افراد دیگری که استخدام می‌کنید ارائه دهید، آنها می‌توانند به این سند چیزهایی بیافزایند و یا چیزهایی را از آن حذف کنند. حتی بهتر، فرصتی برای ارائه اطلاعات به تیم دیگری پیدا کنید، به عنوان مثال، به شرکای خود یک جستجوی جدید ارائه دهید. این یک روش عالی برای آزمایش درک شما و برجسته کردن مواردی است که بیشتر باید در آن ها عمیق شوید.

از بازخورد و گزارش اشکال استفاده کنید تا الگوی مسائل مختلف مطابقت داشته باشد

بازگشت به تعریف ما از معنای «به اندازه کافی فنی بودن»، اولین معیارها این است که می‌توان مجموعه‌ای از مشکلات کاربران را تا رسیدن به مشکل اصلی ردیابی کرد. یکی از راه‌های انجام این کار این است که الگوی متناسب با بازخورد و گزارش اشکال را تطبیق دهید.

به عنوان مدیر محصول، شما این افتخار را دارید که اولین بار برای بازخورد محصول پاسخگو باشید. در هر روز ممکن است چندین گزارش درباره مواردی که گیج کننده یا خراب هستند، درست کنید. یک همکار گزارش‌دهی شما را قطع می‌کند: «با قراردادن ویرگول در جستجوی من هیچ پیشنهادی به من داده نمی‌شود.» سپس مادر شما به شما ایمیل می‌زند که به دنیال جستجوی «ویلیامز-سونوما» بوده ولی به خاطر همین خط فاصله یا ویرگول چیزی پیدا نکرده!

اگر قادر به ردیابی مسئله باشید، به مرور زمان دو اتفاق رخ می دهد:

  1. شما واژگانی را که مهندسین برای گفتگو در مورد اشکالات خاص استفاده می‌کنند انتخاب می‌کنید.
  2. شما شروع به پیوند مسائل با هم به عنوان علائم مشکل دارای ریشه‌های یکسان می کنید.

بنابراین گزارشات مربوط به همکار و مادرتان در این مورد جمع‌آوری می‌شود: «منطق عادی‌سازی کامل به صورت نگارشی عمل نمی‌کند.» با استفاده از این فرآیند‌، شما همچنین درک نسبی و اولویت موضوعات مختلف را ایجاد خواهید کرد.

با مفاهیم پایه کدنویسی آشنا شوید

نیازی به نگران شدن نیست‌؛ هدف این است که بتوانیم به سؤالات ساده‌ای پاسخ دهیم مانند اینکه کجا و چگونه متغیر خاصی را تعریف کرده ایم‌، بدون اینکه یک مهندس را اذیت کند.

روی مفاهیم اصلی تمرکز کنید

در هر زمینه مجموعه‌ای از مفاهیم وجود دارد که بارها و بارها مطرح می‌شوند، به عنوان مثال، یادآوری در مقابل دقت در جستجو، اهمیت کارایی در مدل‌سازی داده‌ها، و غیره را مشخص کنید تا به طور کلی در علم کامپیوتر و حوزه محصول شما مشخص کنید که در اولویت‌بندی یادگیری شما باشد.

پوست کلفت شوید !

قانون کانینگهام می‌گوید، «بهترین راه برای گرفتن جواب درست در اینترنت سؤال نکردن یا ارسال پاسخی اشتباه است.» از بسیاری جهات، این استعاره مناسب برای نقش مدیر محصول است – وظیفه شماست که مشخصات اولیه یا مسخره Google Drawings را مشاهده کنید که همه افراد دیگر پس از آن انتخاب می‌کنند. این تازه شروع کار است

با درک اینکه چگونه می‌توانید ارزش فوری اضافه کنید، برای خود اعتبار بسازید

یادگیری هر مهارت جدیدی به زمان نیاز دارد، اما وقتی این اتفاق در این کار رخ میدهد‌، شما این امکان را ندارید که دانشجوی تمام وقت باشید. شما باید نقاطی را شناسایی کنید که بتوانید تأثیر فوری بگذارید و مشارکت خود را شروع کنید، در حالی که کار در حال افزایش است. امیدوارم این کار چندان دشوار نباشد، زیرا بخشی از دلیل استخدام شدن شما در وهله اول به دلیل مهارت‌های مکمل شما در همین چیزهاست. مواردی که باید در نظر بگیرید:

در داده ها عمیق فکر کنید

این ایده وجود دارد که هر عملکرد دارای یک قدرت نهانی است؛ شاهد آن هم اینکه در صورت استفاده، باعث می‌شود افراد دیگر به کار با شما بپردازند. برای طراحان، این ممکن است توانایی تولید سریع طیف وسیعی از اکتشافات بالا را داشته باشد. برای مهندسین، این امکان وجود دارد که یک نمونه اولیه را سریع ایجاد کنیم، اما همچنین می‌دانیم چه موقع باید روی یک کد تمیز و قابل توسعه سرمایه‌گذاری کنیم.

برای مدیران محصول‌، فکر می‌کنم نزدیکترین معادل آن تسلط بر داده است. هربار کسی می‌پرسد «آیا می دانیم چند نفر از ویژگی ABC استفاده می کنند؟» و می توانید بگویید «بله، حدودا  ۱۲۳ نفر» شما اعتبار کسب می‌کنید. احتمالاً به همین دلیل است که موقعیت‌های تحلیلگر محصول به یکی از مهم‌ترین نقش‌های موجود در مدیریت محصول تبدیل شده است.

از نظر عملی، تسلط داشتن به معنی دانستن:

  • چه اطلاعات فرانت اند و یا بک اند لاگ می شوند
  • جایی که این داده ها ذخیره می شوند
  • نحوه جستجوی داده ها
  • چگونگی تحلیل و آزمایش این داده ها

تجربه‌ی شما از داشتن دانش فنی به عنوان یک مدیر محصول چیست؟ چقدر داشتن دانش فنی را لازم می‌دانید؟ تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول باید چقدر باشد؟

نویسنده: Lulu Cheng
منبع: وبسایت Medium

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

مذاکره با ذینفعان ؛ بهترین توصیه‌ها برای مدیران محصول

تعابیر زیادی از مهارت‌های یک «مدیر محصول» وجود دارد، «آینده نگری»، «رهبری»، «تصمیم گیری» و خیلی چیزهای دیگر. اما در مذاکره کردن چطور؟ مثلاً مذاکره با ذینفعان. آیا یک مدیر محصول می‌تواند یک «مذاکره کننده» خوب هم باشد؟

در میان مهارت‌های یک مدیر محصول، به ندرت به توانایی مذاکره اشاره می شود، با این وجود، در واقعیت یک مدیر محصول نیاز به بینش  سیاسی خوبی دارد و مدیریت محصول برآیند تنظیم و مدیریت انتظارات در یک کسب و کار است. اینجا تعدادی از مواردی که در مذاکره با ذینفعان به آن ها علاقه دارم را با شما به اشتراک می‌گذارم تا بتوانید فوراَ آن‌ها را امتحان کنید.

قبل از هر چیز جایگاه خود را قوی کنید

در کتاب تفسیر جنگ گالی نوشته جولیوس سزار، یکی از موفق‌ترین جنگاوران و سیاستمداران روم باستان، آمده است که یکی از مهمترین استراتژی‌های استفاده شده توسط او تقویت جایگاه فردی قبل از هر چیز دیگری بوده است. در نهایت اگر شما به درستی زمین مبارزه خود را آماده نکرده باشید، در موضع ضعف قرار گرفته و در نتیجه نخواهید توانست تا چیزی که برای آن مبارزه می‌کنید را به دست آورید. این موضوع برای مدیران محصول نیز صدق می‌کند. در واقع، ما مدیران محصول همین نکات ساده را نادیده می‌گیریم.

نکاتی که من قبل از وارد شدن به یک جلسه با مذاکره با ذینفعان در نظر می‌گیرم:

برای مذاکره با ذینفعان؛ آنها را بشناسید و بدانید با چه کسانی صحبت می‌کنید!

اولین گام در مذاکره این است که در مورد اینکه ذینفعان شما واقعاً چه کسانی هستند ، دقیق عمل کنید. برخی از پیچیده‌ترین محصولاتی که من روی آنها کار کردم فقط تعداد اندکی از ذینفعان دارند – شاید سه یا پنج مورد. افرادی هستند که نظراتی دارند، می‌خواهند در کار دخالت داده شوند و یا فقط نظر خودشان را قبول دارند! – اما این چیز ها کسی را ذینفع نمی‌کند .

از دید من ذینفع کسی است که ارزش افزوده و یا منفعتی و مسئولیتی در توسعه محصول دارد. نظیر سرمایه‌گذار ، یا کسانی که در مورد خروجی محصول مسئولند، مثل مدیر مالی، بازاریابی و یا فنی.

نکته مهم در مذاکرات این است که شما باید بی‌رحم باشید، افراد غیرمسئول و حواس‌پرت را کنار بزنید و آنهایی که متعهد به کار و مسئولیتشان هستند را شناسایی کنید. همیشه تعداد چنین افرادی از آنچه شما فکر می‌کنید کمتر است.

چشم انداز به عنوان یک ابزار در مذاکره با ذینفعان

اگر ندانید به کجا می‌روید، هیچ‌گاه به مقصد نخواهید رسید. یک چشم انداز خوب حداقل باید این سه مورد را مشخص کند: مشکلی که قرار است حل کنید، مشکل را برای چه کسی حل می‌کنید و به دنبال چه نتیجه‌ای هستید. (نتیجه را باید با KPI های مستحکم و معنی‌دار بررسی کنید). بدون دانستن چشم‌انداز به هیچ‌وجه با مذاکره با ذینفعان را شروع نکنید.

شما نمی‌توانید بدون داشتن یک موضع مستحکم مذاکره‌ای را آغاز کنید چرا که هیچ مکانیزمی برای عقب راندن نظرات غیرمطلوب طرف مقابل، یعنی نظراتی که با هدف شما همسو نیستند، نخواهید داشت. به همین دلیل است که گفته می‌شود حفظ تعادل بسیار مهم است.

در مذاکره با ذینفعان حفظ تعادل بسیار مهم است

زمانی که شروع می کنید ، پایان و هدف مذاکره را در نظر داشته باشید . به عنوان یک مدیر محصول ، شما یک قصه گو هستید ]فراموش نکنید بهترین قصه گو برنده است – مترجم[ .

شما باید بتوانید از تعدادی پارامتر به یک نتیجه برسید، بخش بزرگی از این فرآیند هم ترسیم این پارامترها به نتایج مشخص و در نهایت جمع‌بندی آن‌هاست. نتایج و خروجی ها باید منطبق بر چشم‌اندازی که در بالا شرح دادیم باشند . نکته مهم آن است که اکنون در نظر داشته باشید هر چیزی را که با خروجی‌ها منطبق نبود دور بیاندازید. «این ایده خیلی خوبه ولی با خروجی‌های این محصول نمیخونه و الان توی برنامه نمیره».

موقعیت خود را توجیه کنید

اینکه ما فقط احساس کنیم که یک ایده خوب است یا بد، به اندازه کافی خوب نیست. نگذارید که بخاطر اینکه نمی‌توانید تلاش‌هایتان را به عقب برگردانید، در حالی که می‌دانید کاری اشتباه است، آن را در لیست انجام قرار دهید. شما باید بتوانید چرایی توقف یک کار و یا کنار گذاشتن آن را بدانید. این می‌تواند مربوط به وجود توجیه در کار، بازده سرمایه‌گذاری، هزینه تاخیر و یا هر چیز دیگری باشد، اما دلایلی داشته باشید که با دادهها توجیه می‌شوند.

یک مدیر محصول نباید مانند یک دیکتاتور رفتار کند. برای اینکه مسئولیت‌پذیر باشید، شما باید چرایی شروع به توسعه هر چیزی را بدانید. تحقیق کنید، مطمئن شوید که کاربران را می شناسید، با سهام داران و ذینفعان مذاکره کنید و به تیم خود مشاوره دهید. سرکش و غیرقابل کنترل هم نباشید !

خب ، حالا که زیرساخت لازم را آماده کردیم بیاییم به اصل مطلب بپردازیم!

در مذاکره با ذینفعان بازی نکنید، خود را درگیر ماجرا کنید!

افرادی که در تیم‌های با ذهنیت توسعه چابک کار میکند، با مفاهیمی همچون مدیریت درون تیمی، ارتقا دائمی و تست‌های شکست آشنا هستند. برای بسیاری از افراد راه انداختن یک کسب و کار – آن‌هایی که برای بخش تجاری یک سازمان مسئول هستند – این چیزها اثر زیادی دارند اما عموماً بسیار ضعیف پیاده می‌شوند که منجر به شهرت نادرست این متدولوژی می‌گردد . هدف نهایی یک کسب و کار «چابکی بهتر یا بیشتر» نیست، بلکه به انجام رسانیدن کارها با استفاده از قابلیت‌های بهبود یافته تحویل کار است.

کمتر تعلل، بیشتر محصول – این نقش یک مدیر محصول است. پس بیایید با بررسی ماهیت و سرعت تعامل، مثال‌هایی را بررسی کنیم:

سوال‌های باز بپرسید

در مذاکره با ذینفعان کنترل وضعیت را با دعوت طرف دیگر به گفتگو در دست بگیرید. اول شروع کنید و سریع هم شروع کنید. من یک روش خیلی خوب برای انجام این کار یافته‌ام که بتوان ابتکار عمل در مذاکره را در دست گرفت. در زیر بعضی سوالات متداول برای مذاکره را می‎‌نویسم:

۱- به چه چیز فکر می‌کنید؟

۲- چطور می‌توانم کمک کنم؟

۳- از کجا می‌خواهید شروع کنیم؟

۴- چطور این کار را می‌کنیم؟

…سپس، مکالمه را ادامه دهید 

۱- کل موضوع را گفتید‌؟

۲- چیز دیگری هست‌؟

۳- بزرگترین چالشی که اینجا دارید چیست‌؟

۴- هدف از این بحث چیست؟ به کجا قرار است برسیم؟

تمرکز را خلق کنید

جلسات نباید زمان محور باشند ، بلکه باید خروجی محور باشند. افراد فقط به این خاطر جلسات را زمان محور می‌چینند چون Outlook به آنها اجازه تنظیم جلسه را فقط بر اساس زمان می‌دهد. زمانی که آماده نیستید، در جلسات شرکت نکنید، چرا که شما باید خود را به عنوان رییس جلسه ببینید و خروجی جلسه را مدنظر خود ایجاد کنید، آن را به اشتراک بگذارید و بدانید به کجا می‎‌خواهید برسید و فرآیند را هم زیر نظر داشته باشید.

قبل از تشخیص مشکل، خوب گوش دهید و آن را بفهمید 

همانطور که در بالا دیدیم، شروع جلسه با گوش کردن به دیگران، بهترین راه آغاز جلسات است. بعد از اینکه خوب گوش کردید و همه صحبت‌هایشان را کردند، از این سه اصل استفاده کنید و جلسه را ادامه دهید:

۱- تصدیق کنید: با آنچه که گفتند مواجه شوید و پاسخ بدهید. مثلا : «می بینم که اینجا یک مشکل واقعی داری و دلیل اهمیت اون رو میفهمم، ممنونم از اینکه اون رو با من به اشتراک گذاشتی»

۲- پل برنید: موضوع را به سرفصل جلسه مرتبط کنید. مثلاً : «فکر می‌کنم سوال واقعی این است… » ، «از چه کس دیگه‌ای هم سوال کردی؟ فکر می‌کنم اون‌ها هم گفته باشن…» ، «منظورت چی هست از … ؟ من فکر می کنم منظور شما …» .

۳- منتقل کنید: موضوع را به مسیری ببرید که از خروجی جلسه انتظار دارید . «کاری که من میخوام بکنم این است که … » ، «توصیه من این است که… »، «اجازه بدید توضیح بدم به چه سمتی میخوایم بریم …».

به علاوه ، فقط برای جمع‌بندی؛ نه گفتن را یاد بگیرید. ما از کودکی یاد گرفته‌ایم که همیشه بگوییم «لطفا» ، اما ما دیگر بچه نیستیم و مدیریت محصول هم یک کار بچگانه نیست. نه گفتن ساده‌ترین راه در ایجاد یک انتظار و توقع از طرف مقابل است و در مواقعی بهترین کار رد کردن یک درخواست خواهد بود.

بله؛ آن‌ها از شما ناراحت خواهند شد ولی مدیریت، مسابقه محبوبیت بین دیگران نیست. هیچکس هم نگفته که مدیر محصول بودن شما را به بهترین دوست دیگران تبدیل می کند. جایزه و محبوبیت شما زمانی است که یک محصول عالی را وارد بازار می‌کنید.

این چیزی است که شما می سازید

تمام درخواست ها و ویژگی های محصول دارای مقادیر نسبی هستند. هر چیزی قابل تقسیم، داد و ستد و متوقف کردن است. به یاد داشته باشید که هر تصمیمی احساسی است – گرچه برای پیشتیبانی از تصمیم باید داده‌های زیادی تهیه کنید – و این ماهیت انسان بودن ما است. طرح سؤالاتی از قبیل: «اگر من این کار را برای شما انجام دهم ، از کدام کار خودم باید دست بکشم؟» و «چه بخشی از این کار برای شما مهمتر است؟» به شما کمک می کند تا این ذهنیت که شما برای دستور گرفتن آنجا نیستید.

مسئولیت معوق، اصطلاحاً زمانی است که افراد می‌خواهند از شما کار بی‌حاصل بکشند، فقط در صورتی بگذارید این اتفاق بیافتد که واقعاَ آن را بخواهید. به یاد داشته باشید که برای تمام ابزارها، تکنیک‌ها و تجربیات و تکنولوژی در اختیار دارید، مدیریت محصول در سطح بین‌المللی در نهایت در مورد نحوه تعامل با دیگران است – بنابراین برای ارائه محصولاتی شگفت‌انگیز، با ریسک توسعه بالا و به ظاهر غیرممکن که کاربران شما آن را دوست خواهند داشت، روی حرف خود بایستید و اجازه ندهید تا به حاشیه رانده شوید.

جمع بندی  مذاکره با ذینفعان

ابتدا جایگاه خود را تقویت کنید:

۱- بدانید چه کسانی ذینفعان محصول هستند.

۲- از چشم‌انداز به عنوان یک ابزار برای جلوگیری از کارهای غیر موجه استفاده کنید.

۳-همسویی دیگران با چشم‌انداز بسیار مهم است و باید مداوم باشد.

۴- باید قادر باشید تا موقعیت خود پیرامون یک موضوع را همیشه توجیه کنید.

 کار را به بازی نگیرید بلکه خود را درگیر آن کنید :

۵- سوال‌های باز بپرسید و بر موقعیت حاکم باشید.

۶- تمرکز داشته باشید و نگذارید افکارتان پریشان شود.

۷- قبل از تشخیص مشکل؛ به آن گوش کرده و آن را درک کنید.

۸- این‌ها همان چیزهایی هستند که شما برای توسعه یک محصول خوب استفاده می‌کنید، پس روی پای خود بایستید و در مذاکره با ذینفعان آنچه درست است را انجام دهید.

نویسنده: ادوارد اسکاچر
منبع: وبسایت MindTheProduct

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

چطور از انجام کارهای ناخواسته در مدیریت محصول اجتناب کنیم؟

موثرترین روش برای جلوگیری از دستورالعمل‌های اجرایی یا کارهای ناخواسته در مدیریت محصول که من یا تیمم احساس کنیم می‌تواند برای محصول مضر باشد چیست؟

این وضعیتی است که متاسفانه بسیار رایج است. پروژه‌ای در حال توسعه است. شما و تیمتان به کاری که انجام می‌دهید ایمان دارید و کارها به خوبی پیش می‌رود. سپس، در اواخر کار، به صورت غیرمنتظرانه، مدیر شرکت (حتی شاید مدیرعامل) ایده محصولی که شما با آن موافق نیستید را اجرا می‌کند، اما حالا نسبت به انجام آن کار احساس مسئولیت می‌کنید.

من خودم این را، چه به عنوان اجرا کننده و چه به عنوان دستور دهنده، تجربه کرده‌ام. رازی در خصوص چرایی این مسئله وجود ندارد. همه می‌خواهند محصول موفق باشد و همه در مورد بهترین راه پیشِ رو، نظرات مختلفی دارند. به طور معمول این تنوع شناختی باعث قوی‌تر شدن تیم‌ها می‌گردد چرا که وجود دیدگاه‌ها، داده‌ها و شهود مختلف به عنوان ورودی، بسیار عالی خواهد بود. با این حال، هنگامی که رهبری که در چرخه مدیریت شما جایگاه بالاتری دارد، وارد پروسه ای که کاملا تحت نظر شما به خوبی پیش می‌رود گردد و با کارهای ناخواسته در مدیریت محصول مسیری برخلاف برنامه‌های تیم پیاده سازد.

چگونه می توانید این دستورات ناخواسته را اجرا کنید، به راه حل خوبی دست پیدا کنید و فاصله بین تیم و تصمیمات اجرایی را برطرف نمایید؟

در ابتدا، چند مورد از نبایدها:

به تیم خود نگویید «رئیس می‌خواهد ما این کار را انجام دهیم پس من حدس می‌زنم که مجبور به انجام آن هستیم»

این به دلایل زیادی، مدیریت بدی است. با اینکه شما مالکیت برنامه‌ها را به عهده ندارید در عوض قدرت خود را ابراز می‌کنید. به جای ایجاد تحکیم روابط، شروع به تخریب رهبری شرکت کرده و انگشت اتهام را به سوی او نشانه می‌گیرید. شما در حال از بین بردن اعتماد در هر دو طرف هستید.

کارهای ناخواسته در مدیریت محصول را نادیده نگیرید.

در نقطه ی مقابل، نادیده گرفتن بازخوردهای درون سازمان با این فرض که «من بهتر می دانم» اشتباه است.

اگر امیدوار هستید که این اظهار نظر غیررسمی اجرا نشود، ممکن است درست باشد. اما هیچ کس از «حق وتو» قدردانی نمی‌کند. شما تیم خود را در معرض ریسک قرارگیری در مسیری سخت‌تر از مسیر فعلی قرار می‌دهید و در آینده نیز نیاز به تغییرات دردناکتری پیدا می‌کنید. پس مطمئن باشید کارهای ناخواسته در مدیریت محصول را هیچ وقت نباید نادیده بگیرید!

کورکورانه در مسیری که شناختی از آن ندارید قرار نگیرید.

گاهی پیروی از مسیری که شما به طور کامل با تمامی چیزهای آن موافق نیستید ضروری است. پیروی از دستوری که آن را درک نمی‌کنید همانند پیروی از متن قانون به جای مفهوم آن است که می‌تواند باعث سقوط شما شود.

حداقل باید سوالات ابهام زدایی را در مورد کارهای ناخواسته در مدیریت محصول که شما با آن موافق نیستید بپرسید تا دلایلشان را درک کنید.

به عنوان مثال، اگر یک مدیر اجرایی می گوید «این دکمه باید در صفحه بالاتر باشد»، فقط «بله» نگویید. بیشتر در خصوص آن تحقیق کنید تا مطمئن شوید که می‌دانید آنها چه چیزی می‌خواهند. این مسئله گاهی به سادگی پرسیدن «چرا اینگونه فکر می‌کنید؟» است و یا گاهی نیاز به داشتن درک عمیق‌تری از مسیر پیشِ رو و پرسیدن: «آیا شما نگران این هستید که با قرارگیری در محل فعلی، مردم نیاز به تماس را نمی‌بینند؟» باشد.

وضعیت را به «ما» در برابر«آنها» تبدیل نکنید.

با نزدیکی به شرایطی که در خصوص آن اختلاف نظر وجود دارد مسائل به سرعت تشدید می‌یابند و در صورتی که این مسئله را نپذیرید که همگی در یک تیم هستید، تمام بخش‌ها حالت دفاعی به خود می‌گیرند.

هدایت محصول در خصوص برد و باخت و یا قرار گرفتن ایده‌های شما در برابر ایده‌های اجرایی نیست. همه‌ی شما یک چیز را می‌خواهید، یک محصول موفق. و هر یک از شما توانایی منحصر به فردی دارید. شما دانش خاص مربوط به خود را به دست می‌آورید. ممکن است تیم اجرایی شما چشم‌انداز وسیع‌تری از چیزی که محصول قرار است به آن برسد، به دست آورد. پس یادتان باشد کارهای ناخواسته در مدیریت محصول همیشه بد نیستند گاهی شاید لازم است شما دیدتان را گسترش دهید. بنابراین چگونه می توانید باهم کار کنید؟

زمینه مشترک را پیدا کنید!

تیم شما سخت در تلاش است. شما زمان زیادی را صرف فرصت‌های مطالعاتی می‌کنید، ایده‌های خود را تکرار می‌کنید و به برنامه‌های خود اطمینان دارید. حالا، مدیر اجرایی، که احتمالاً زمان زیادی را صرف فکرکردن و یا کار در خصوص مشکلات اجرایی نگذرانیده است، احساس می‌کند که ایده‌ی بهتری دارد و شما باید آن را به جای ایده خود در نظر بگیرید.

شاید پیشنهاد آنها برخلاف مسیر درستی که تحقیقات و داده‌های شما نشان می‌دهد پیش می‌رود. یا شاید آن یک ایده خوب است اما نیازمند بررسی بیشتری است و در اولویت‌بندی انجام کارهای حاضر، به اندازه کافی مهم به نظر نیاید.

دلیل مخالفت شما هر چیزی که باشد‌، اگر تمام پاسخ‌های شما با «نه» گفتن آغاز شود هرگز پیشرفتی در گفت و گوهایتان نخواهید داشت.

بفهمید که نقاط مشترک شما چیست. آیا مشکلی را که برای رفع آن تلاش می‌کنید قبول دارید؟ آیا در خصوص اینکه، درک صحیحی از مشکل دارید و یا اینکه داده‌ها و تحقیقات، استراتژی شما را تصدیق می‌کنند، اطمینان دارید؟ آیا در خصوص روش‌های سنجش موفقیت مطمئن هستید؟ قبل از اینکه در جزئیات پیاده‌سازی شده به مشکل بخورید، مطمئن شوید در خصوص سوالات مهمی که دیدگاه‌های شما را جهت می‌دهند، هماهنگ هستید.

این تمرین، اغلب شما را به این نتیجه می‌رساند که دلیل عدم ارتباط این نیست که دکمه باید در کجا قرار گیرد. شاید یکی از شما اطلاعات مهمی را در خصوص اینکه چگونه این کار متناسب با تجربه محصول است، فراموش کرده باشد. اگر شما در تلاش برای اثبات این نکته باشید، مطمئنا به درک بهتری از بازخوردها خواهید رسید. با هر شانسی، به این نکته خواهید رسید که توافقی وجود دارد که برای همه کار می‌کند.

اگر اینگونه نباشد بهترین کار ممکن این است «مخالف و متعهد باشید». ممکن است هنوز قانع نشده باشید اما کارها باید پیش برود. هرچه سریع‌تر چیزی را امتحان کنید، حتی اگر فکر می‌کنید که بهترین انتخاب ممکن نباشد، سریع‌تر یاد خواهید گرفت. در واقع گاهی لازم است کارهای ناخواسته در مدیریت محصول را تست و آزمایش کنید.

با به اشتراک گذاشتن مکرر و زودهنگام، از انجام کارهای ناخواسته جلوگیری کنید.

عادت یک رهبر موثر این است که اطمینان حاصل کند برنامه‌هایش شناخته شده، درک شده و با همه‌ی ذینفعان اصلی هماهنگ شده است. هر زمان زیانی اتفاق بیافتد یعنی شما بدون دریافت همه ورودی مورد نیاز و فراهم‌سازی آن، مسیر طولانی را طی کرده‌اید.

در طرح‌ها و نقشه‌های مسیر شغلی جستجو کنید و فکر و ایده‌های اولیه‌ی خود را به اشتراک بگذارید. به صورت فعالانه بررسی برنامه‌های زمان‌بندی شده را در اختیار بگیرید. به تیم اجرایی خود فرصت دهید تا در هر مرحله مشارکت داشته باشند و تمام کسانی که بعدا می‌توانند به طور بالقوه بگویند که «بله، من این برنامه‌ها را می فهمم و با آن موافقم» آن را تایید کنند. اگر در خصوص برنامه‌های خود تردید دارید بیشتر هوشیار باشید و بازخورد تک به تک را اجرا کنید تا متوجه شوید که مشکل عدم ارتباط در کجاست.


منبع: این مطلب ترجمه‌ی مقاله‌ی جولی ژو است که با عنوان پرداختن به کارهای اجرایی ناخواسته در مدیوم منتشر کرده.

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

سیاستهای محیط کار، چرا باید در محل کار سیاست پیشه کنیم؟

سیاست به عنوان یک کلمه منفی درک می‌شود اما بکارگیری آن در محیط کار غیرقابل اجتناب است؛ درست همانگونه که ارسطو به این نکته اشاره کرده است بخشی از ذات انسان به صورت یک حیوان سیاستمدار است. چه شما در امور سیاسی شرکت کنید چه از شرکت در آن اجتناب کنید این امور تاثیر بزرگی بر روی زندگی و فعالیت‌های شما دارند مانند پروژه‌ها و تیمی که در آن کار می‌کنید بنابراین بی‌تفاوتی نسبت به آن‌ها سخت خواهد بود. هارولد لزول (Harold laswell) به عنوان یک سیاستمدار در نظریه خودش به این نکته اشاره میکند که سیاستهای محیط کار می‌تواند به عنوان قوانین نانوشته درک و فهمیده شوند به این صورت که این قوانین تعیین می‌کنند کارکنان در چه زمانی و چگونه به ارتقا رتبه برسند و یا شایسته‌ی دریافت یک بودجه جهت انجام پروژه باشند و چه کسانی نباید این مزایا را دریافت کنند.

نکات ذکر شده در زیر از جمله مواردی است که باعث عدم تمایل افراد و به کارگیری آن‌ها در محیط اداری می شوند :

در زمانی که سرنوشت ما به قوانین نانوشته مربوط و وابسته است مخصوصا در زمانی که این قوانین با قوانین رسمی و ذکر شده مغایرت دارند و باعث سخت‌تر شدن این قوانین رسمی و ریاکارانه‌تر (متظاهرتر) آنها می‌شوند و این قوانین به صورت مطلق و نامناسب به نظر می‌رسند. به همین علت است که تحقیقات در این زمینه نشان می‌دهد زمانی که کارکنان جو و فضای موجود در محیط کاری خود را بیش از حد سیاسی احساس کنند از فعالیت‌های آنها کاسته شده و باعث ایجاد عدم کارایی کافی آنها شده و درنتیجه بیشتر سکوت می‌کنند و هنوز هم یک شیوه‌ی موثر در برابر سیاست‌های محیط کار به کارگیری کارکنان به شیوه‌ای مناسب و انجام امور مربوطه به جای شکایت درباره‌ی آنهاست .خوشبختانه همه‌ی این سیاست‌ها بد و نامناسب نیستند و یک شیوه برای انجام فعالیت‌های مربوطه بدون عذاب وجدان وجود دارد. بیشتر نکات مثبتی که توسط فرهنگ همکاری برای ما بدست می‌آید ،شیوه‌هایی را در جهت درک سیاست‌های موجود در محیط‌های کاری فراهم می‌کند. یک نوع فرهنگ با عنوان (tapestry) مربوط به فرضیه‌های موجود مطرح شده است که تعیین کننده‌ی شیوه‌ها و روش‌هایی است که روزانه باید آنها را انجام دهیم. بعضی از ابعاد فرهنگی به عنوان ویژگی‌های مطلوب هستند که سازمان‌ها این ویژگیها را با افتخار اعلام میکنند: (ما به عنوان یک سازمان با عملکرد بالا، پذیرای عقاید گوناگون و شیوه‌های متنوع هستیم) و سازمان‌های دیگر به این صورت فعالیت نمی‌کنند (ما مخالف دعوا و مشاجره هستیم).

واژه سیاست جهت توصیف ابعاد خاص نیمه‌ تاریک یک فرهنگ است. با یادگیری در جهت کشف و صحبت کردن درباره‌ی آن، این زبان پنهان موجود در سازمان‌ها برای حفظ شغل شما به شیوه‌ای اساسی عمل می‌کند و به عنوان یک عامل اصلی در محل کار به شمار می‌آید.

بنابراین تفاوت بین سیاست بد و خوب در سیاستهای محیط کار چیست؟

سیاست‌های بد به آسانی قابل تشخیص هستند. این سیاست‌ها شامل استفاده از مشاوره کسب و کار، بحث و گفتگو، مانور، کنایه، و شایعه پراکنی‌هایی که مردم برای پیشرفت امور خود به کار می‌برند است. سیاست‌های بد و نامناسب به طور ذاتی درباره‌ی ارتقا جایگاه یک فرد به هر شیوه ضروری و مناسب است و سیاست‌های بسیار نامناسب شیوه های ناکارآمدی هستند که شاید حتی وابسته به عقاید سیاسی یا غیر اخلاقی هستند و به صورت هدفمند از فردی دیگر به درآمد کارکنان آسیب می‌زنند.

سیاست‌های خوب شامل افزایش علاقه‌مندی‌های یک فرد با درنظر گرفتن حقوق افراد دیگر یا موارد مطلوب قانونی همان سازمان است. سیاست‌های خوب شامل شیوه‌های قابل قبول در تشخیص همکاری شما و در نظر گرفتن ایده‌ها به صورت جدی و تحت تاثیر قرار دادن افکار افراد دیگر و بکارگیری مشاورین کسب و کار است و اینکه چه تصمیم‌هایی در این حوزه گرفته می‌شوند. همچنین این سیاست‌ها ممکن است شامل شایعاتی درباره‌ی همکاران خودشیفته، تنبل و یا غیرقابل‌اعتماد باشند که باعث از بین رفتن شیوه‌های مناسب می‌شوند. همچنین این شیوه یک هدف بالاتر را دنبال می‌کند و زمینه‌ی پیشرفت در حوزه‌های مربوط به علاقه‌مندی‌های شما را فراهم میاورد. عبارات مناسب در جهت انجام سیاست‌های مناسب شامل فهیم بودن و درک متقابل داشتن، شبکه‌سازی مناسب و کسب مهارت لازم برای زندگی در شهرهای بزرگ مربوط به حضور افراد در اجتماع و مدیریت مسئولان هستند.

علوم اجتماعی شامل اطلاعات درباره ی تمرین کردن شیوه های مناسب در حوزه ی سیاست است. یک تحقیق انجام شده توسط Getald ferris و همکارانش نشان می‌دهد مهارت‌های سیاسی به چهار شیوه‌ی مختلف تقسیم‌بندی می‌شوند:

هوشیاری اجتماعی

توانایی درک و پذیرش افراد دیگر و خودآگاهی برای درک این موضوع به این صورت است که این افراد چگونه با شما برخورد می‌کنند .اکثر افراد در حوزه ی خودآگاهی (به عنوان یک ویژگی درونگرایانه (ذاتی)) تفکر می‌کنند اما درواقع ضرورت آن به صورت دگرآگاهی است. مسئله دانستن این موضوع است که چگونه افراد دیگر با شما برخورد می‌کنند و چگونه رفتار شما بر آنها تاثیر میگذارد.

تاثیر روابط بین فردی

تاثیر روابط بین فردی به عنوان یک توانایی در متقاعد کردن افراد برای تاثیرگذاری روی این مهارت است که چگونه افراد دیگر فکر می‌کنند. در ابتدا این شیوه شامل درک افراد و اولویت‌های آن‌ها و مباحث مربوط به آن و سپس ارایه‌ی درخواست خود برای بررسی واکنش‌هایی است.

توانایی شبکه‌سازی

توانایی شبکه‌سازی ظرفیت و پتانسیل جهت ایجاد ارتباطات مفید با یک طیف وسیع از افراد مختلف را تشکیل می‌دهد. ممکن است این گونه بیان شود که تنها یک تفاوت تک حرفی بین دو کلمه‌ی شبکه‌سازی و عمل نکردن (net working و no working) است اما داشتن یک تاثیر مهم اغلب نیازمند یک پیوستگی و حمایت است و همانگونه که یک اصطلاح قدیمی اشاره میکند که ارتباطات باعث ایجاد قراردادهایی می‌شود. ( contacts make contracts)

صمیمیت ظاهری

این نکته حایز اهمیت است که صمیمیت ظاهری صادقانه، آزاد، و به شیوه‌ای روان باشد. تنها صادق بودن کافی نیست، صمیمیت به عنوان چشم یک ببیننده مطرح می‌شود. میزان صداقت شما در نزد خودتان دارای اهمیت بسیار کمی نسبت به میزان تفکر افراد دیگر درباره‌ی صداقت شماست.

یک تحقیق جامع نشان می‌دهد که توجه زیاد روی این ویژگی‌ها باعث افزایش در عملکرد، تاثیرات آن و رهبری و پیشرفت در شغل‌ها می‌شود. علاوه بر آن، این مهارت‌های سیاسی برروی شغل شما به صورت مستقل نسبت به شخصیت و هوش شما تاثیر خواهند گذاشت. به عبارتی دیگر مهارت‌های مربوط به امور سیاسی می‌تواند میزان درونگرایی افراد و معاشرت کمتر آنها و همچنین میزان مشارکت آنها را به طور مناسبی جبران کند. به علاوه با وجود یک نقص در به‌کارگیری مهارت مربوط به امور سیاسی می‌تواند میزان هوش، صداقت و تلاش و سختکوشی افراد را از بین ببرد.

همچنین مهارت‌های مربوط به امور سیاسی تفاوت بین یک مدیر مغرور و مدیری دیگر که انتظارات مناسبی از کارمندان دارد و بازخوردهای مستقیم می‌دهد را نشان می‌دهد. یک تحقیق نشان داده است مدیرانی که از نظر سیاسی به میزان بسیار کمی قابل درک بوده‌اند، تاثیر به سزایی در زمان انجام دستورات ارائه شده به کارمندان داشته‌اند و به کارمندان بازخوردهایی با توجه به عملکردهایشان ارایه کرده‌اند. برخلاف آن کارمندان در هنگام ارائه گزارش به مدیران خود به شیوه‌ای هوشمندانه‌تر (مناسبتری) عمل کردند.

به طور خلاصه این موارد نه تنها شامل کارهایی است که شما به عنوان مدیر انجام می‌دهید بلکه چگونگی انجام این کارها نیز خواهد بود و هوشیاری سیاسی بدون به کارگیری یک شیوه ی سختگیرانه یا دیکتاتوری خواهد بود.

نکته مهم درباره‌ی این مطلب که به عنوان یک فرد موثر و نه یک فرد خودخواه یا کنترل گر به نظر برسید این است که خود را به مهارت مربوط به امور سیاسی مجهز کنید که این مهارت جزیی از صمیمیت ظاهری به حساب می‌آید. یک سریال کلاسیک در تلویزیون به نام LEAVE IT TO BEAVER که توسط EDDIE HASKELL ساخته شد. او تلاش بسیاری در جهت جلب توجه والدین به این سریال کرد. در صمیمیت ظاهری، مردم اعتماد بیشتری به شما خواهند کرد و تمایل بیشتری برای در نظر گرفتن ایده‌های شما به میزان مناسبی خواهند داشت و هیچ مورد پنهانی را در این‌باره حس نخواهند کرد و این کار به علت تفاوت اصلی بین سیاست‌های خوب و بد است.

اگر شما متعلق به یک حزب خاصی باشید و یا در هیچ‌گونه امور سیاسی مشارکتی نداسته باشید با انتخاب این شیوه که هیچ‌گونه رفتار سیاستمدارانه‌ای را در محیط کار خود بکار نگیرید نه تنها بی‌تجربگی شما را نشان میدهد بلکه این شیوه باعث عدم پیشرفت شما در آن محیط خواهد شد. به نقل از افلاطون خطر مربوط به اجتناب از شرکت در امور سیاسی این است که تصمیم‌های بزرگ که روی شما تاثیر می‌گذارند توسط افراد کم تجربه‌تر و دارای بینشی ضعیف و دارای اهداف مناسب کمتر، ارایه می‌شوند. یک شیوه در جهت استفاده از قوانین ارائه نشده (نانوشته، همان سیاستهای محیط کار ) جهت ارتقا به مراحل عالی‌تر و و پیشرفت در زمینه علاقه مندی‌ها،نگهداری جایگاه و رتبه وجود دارد .

دسته‌ها
کار تیمی

هم بنیان گذار کیست و چه کمکی به استارتاپ ما می‌کند؟

یکی از کلیدی‌ترین نیازهای یک استارتاپ هم‌بنیان‌گذار یا Co-Founder است. اگر تا به حال بارها به فکر راه اندازی یک استارتاپ افتاده‌اید و هیچ وقت موفق نشده‌اید احتمالا اولین دلیل ناکامی‌تان، نبود یک هم‌بنیان‌گذار بوده است. کسی که پا به پای شما ایده را در بوته نقد قرار دهد، از ساده‌ترین و پیش پا افتاده‌ترین امور تا پیچیده‌ترین کارهای حقوقی را انجام دهد تا کار یک قدم جلو برود. اگر شما خسته و درمانده شدید او شما را ترغیب به ادامه راه کند و اگر او جایی مردد شد شما او را به پیش بکشید. همان طور که می‌بینید اینجا معنی هم‌بنیان‌گذار کمی عمیق‌تر و وسیع‌تر از معنای «شریک» در کسب و کارهای سنتی است و عملا دانش و همراهی فرد حرف مهمتری نسبت به سرمایه او را می‌زند.

راه اندازی یک کسب و کار در بخش‌های زیادی مشابه آغاز زندگی مشترک است. از زمانی که فکرکردن در مورد تشکیل خانواده تا پیدا کردن فرد مناسب و آغاز و ادامه‌ی زندگی مراحل زیادی را باید پشت سر بگذارید. مراحلی که هر کدام شامل فاکتورهای مهمی هستند و نمی‌توان سرسری و ساده از کنار آن‌ها گذشت. پیدا‌کردن هم‌بنیان‌گذار مانند پیدا کردن فرد مناسب برای آغاز زندگی مشترک است

  • شریک زندگی باید مکمل شما باشد، شریک تجاری نیز بایستی کمبودها و نقاط ضعف شما را به خوبی پوشش دهد.
  • در زندگی مشترک، هر دو نفر بایستی درک درستی از اوضاع طرف مقابل داشته باشند، در راه اندازی کسب و کار نیز هر کدام باید از نظر تخصص خود در سطح نزدیک به هم باشند. 
  • در زندگی مشترک، دو نفر باید با ویژگی‌های شخصیتی و اخلاقی یک‌دیگر آشنا باشند، شریک تجاری نیز باید ویژگی‌های اخلاقی شما را در کار بشناسد. 
  • قبل از تشکیل زندگی مشترک، دو نفر برای مدتی با هم در ارتباط هستند تا به شناخت برسند. قبل از شکل‌دهی یک کسب و کار با شخصی دیگر، باید مدتی در زمینه‌ی کاری با هم در ارتباط باشید تا به توانمندی‌ها و ویژگی‌های یک‌دیگر پی ببرید. 
  • قبل از تشکیل زندگی مشترک، دو نفر به اثبات خود برای یک‌دیگر می‌پردازند، شریک تجاری شما نیز باید توانمندی‌های خود را به شما نشان دهد و نظر شما را جلب کند. 

شناخت نقاط قوت و ضعف یک‌دیگر

به صورت معمول، افرادی که برای اولین بار تجربه‌ی یک استارتاپ را دارند، با چالش‌های متفاوتی روبه‌رو می‌شوند. چالش‌هایی میان بنیان‌گذاران که نیازمند هماهنگ شدن بیش‌تر آن‌ها با یک‌دیگر است. هر چه زمان بیش‌تری کنار یک‌دیگر باشند و مسائل مختلف را تجربه کنند، راحت‌تر خواهند فهمید که آیا اصلا می‌توانند با یک دیگر کار کنند یا نه. برای این‌ که دو نفر نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند، نیازمند ارتباط طولانی مدتی هستند. این ارتباط می‌تواند به واسطه‌ی همکاری در یک بخش از یک شرکت و حتی به واسطه‌ی آغاز یک استارتاپ شروع شود. این که همکار هم باشید و در کنار هم کار کنید می‌تواند تا حدودی شما را با اخلاق یک‌دیگر آشنا سازد. اما هیچ کاری به اندازه راه اندازی یک استارتاپ سبب آشنا شدن با یک‌دیگر نمی‌شود. 

برای این‌ که شریک مناسب خود را پیدا کنید، باید هزینه‌هایی بپردازید. این هزینه می‌تواند همان مدت زمانی باشد که با یک‌دیگر صرف راه اندازی یک کسب و کار جدید می‌کنید. از آن‌ جایی‌که قرار است یک استارتاپ سرشار از ابهام و نقاط تاریک راه‌اندازی کنید، پس چه بهتر که حداقل یکی از بنیان‌گذاران تجربه‌ی قبلی راه اندازی استارتاپ، چه موفق، چه شکست خورده را داشته باشد. یا حداقل یکی از بنیان‌گذاران در یک استارتاپ در یک موقعیت شغلی مشغول به کار بوده باشد. این‌ها همه‌ مواردی هستند که می‌توانند یک امتیاز مثبت به حساب بیایند. البته هیچ الزامی در داشتن این تجربه نیست. این سخن به معنی آن نیست که هر کس این شرایط را نداشته باشد، فرد خوبی برای هم‌بنیان‌گذار شدن نیست.

یکی از کارهایی که می‌توانید برای شناخت طرف مقابل خود به عنوان هم‌بنیان‌گذار استارتاپ انجام دهید، شرکت در فعالیت‌های گروهی است. به عنوان مثال، هر ماه رویدادهای استارتاپی متفاوتی در مراکز مختلف برگزار می‌شوند. می‌توانید با شرکت کردن در آن‌ها، طرف مقابل را در یک شرایط شبیه‌سازی شده و واقعی مورد ارزیابی قرار دهید. هم‌چنین می‌توانید کار تیمی در کنار یک‌دیگر را مورد بررسی قرار دهید.


این نوشته بخشی از کتاب «موانع انسانی» است. در این کتاب سعی شده تجربه ۲ ساله برای استخدام منابع انسانی با بودجه کم و مشکلات استارتاپی بررسی شود و در قالب یک راهنمای گام به گام به کارآفرینان کم تجربه ایرانی فرآیند استخدام و جذب و نگهداشت را به صورتی فشرده آموزش دهد. برای پیش خرید و کمک به کمپین این کتاب به سایت همبودگاه مراجعه کنید.

دسته‌ها
الفبای محصول پادکست

پادکست بیلدرمایند – قسمت اول: پروژه یا محصول؟ یک جنگ ناتمام

اولین قسمت پادکست بیلدرمایند منتشر شد.

در این قسمت از مفهوم محصول شروع کردیم و آن را با رویکرد پروژه محور مقایسه کردیم.

میزبانان این قسمت: امیرحسین حسینی پژوه و پرنیان صیفی

مهمان این قسمت: مهدی حسینی

یادداشت‌های پادکست

سلام به اولین قسمت از فصل اول پادکست بیلدر مایند خوش اومدید.
بیلدر مایند پادکستیه برای اونهایی که عاشق ساختنن. ساختن هر چیزی. مخصوصا محصولات دیجیتالی. ما اینجا می‌خوایم کنار هم یاد بگیریم که چطوری میشه یه محصول با کیفیت ساخت که آدم‌های بیشتری بخوانش. خب… احتمالا قبل از اینکه بریم سراغ ساختن محصول باید ببینیم اصلا محصول چیه و به چی میگن محصول و کی نیاز داریم نگاه مون رو محصول محور کنیم.
وقت رو تلف نمی‌کنیم بریم ببینیم پرنیان در این رابطه چه مطالبی رو برامون جمع کرده. لینک مقاله‌هایی که پرنیان ازشون استفاده کرده رو تو توضیحات پادکست می‌تونید پیدا کنید:

اسم محصول رو زیاد شنیدیم! از محصولات غذایی و روزمره تا محصولات پوشیدنی و دستگاه‌های خانگی. اما ما محصولات دیگه‌ای هم داریم که شاید نمی‌دونستیم بهشون می‌گن «محصول». یه نگاه به گوشی‌تون بندازید… اپ‌هایی که روش می‌بینید هرکدوم یه محصوله. مثل همون دستگاه‌های آشپزخانه یا حتی چیزهایی مثل پفک نمکی یه سیستم منسجم پشتش بوده تا این محصول از ایده ذهنی تبدیل به یه طرح بشه، بازار و نیازش سنجیده بشه، خط تولیدش شکل بگیره، ساخته بشه، بازاریابی بشه و واکنش بازار نسبت به اون محصول سنجیده بشه تا اگه لازمه تغییرات بعدی اعمال بشه.

تو این قسمت ما میخوایم چند تا موضوع مهم توی حوزه محصول رو باهاش اشنا بشیم . این قسمت فقط برای آنهایی که هیچ پیش زمینه ای در مورد حوزه محصول ندارند مفید نیست یلکه برای اونایی که سالهاست دارن تو این حوزه کار میکنند هم مفیده چون باعث میشه به صورت علمی با موضوعاتی که درگیرش هستند برخورد کنند و از مسیری که با هم داریم بیشترین دریافت رو داشته باشند.
تو این قسمت ما پروداکت رو تعریف میکنیم و در مورد مدیریت محصول و نقش اون در تیم های توسعه نرم افزاری صحبت می کنیم تا با هم هم صفحه بشیم وبتونیم قدم به قدم در مورد موضوعات پروداکتی در ادامه اطلاعات بیشتری رو کسب کنیم.

Product یا محصول یه واژه عامه که خیلی جاها شنیدیمش. از کشاورزی تا صنعت گرفته تا نرم افزار. از فعل produce گرفته شده به معنی ساختن، ایجاد کردن و تولید کردن.

برای تعریف محصول یا product میتونیم چندین رویکرد داشته باشیم:

رویکرد اول: محصول می‌تونه یک شی، ایده یا سرویس یا حتی مالکیت معنوی باشه:

بیاین رویکرد اول رو بیشتر باز کنیم:
منظور از شی رو که همه ما باهاش آشنایی داریم مثل گوشی موبایل و تبلت و …
منظور از سرویس هم اقدام غیر مادیه که در نیاز مشتری باعث تغییر قابل اندازه گیری ایجاد میشه.
منظور از ایده و مالکیت معنوی هم هرگونه خلقی هستش که ارزش تجاری داره مثل ثبت اختراعات، فرآیندهای صنعتی، روش های کسب و کاری و چیزهای دیگه.
اما
رویکرد دوم، محصول رو به دو نوع ملموس یا غیر ملموس در نظر میگیره:

منظور از محصول ملموس محصول فیزیکی هستش که همه باهاش آشنایی داریم. و منظور از محصول ناملموس هم VDG ها یا virtual digital goods یا همان اشیای دیجیتال مجازی هستند که ما خروجی اونها رو استفاده میکنیم مثل سیستم های عامل و یا فایل های JPEG یا MP3 که اغلب پشت تولید اونها برنامه نویس ها یا هنرمندانی مشغول کار بودند.

حالا که با تعریف های مختلفی که برای پروداکت میشه داشت آشنا شدیم، میریم نگاهی به تعریف محصول در توسعه نرم افزار داشته باشیم:

تو حوزه تولید نرم افزار، پروداکت هر چیزی هست که شما به بازار ارائه می کنید تا نیازی رو رفع کنید.
در دنیای توسعه نرم افزار بعضی از محصولات :
کالای مستقیم هستند مثل سیستم های عامل، بازی ها و ..
بعضی هم به عنوان کانال های سایر محصولات هستند مثل وب سایت فروش کتاب، اپلیکیشن های پرداخت بانکی یا موتورهای جستجو و…

اما لازمه به چند تا نکته برای تعریف و ایجاد یک محصول توجه داشته باشیم:

نکته اول اینه که حتما محصول وجود داره ولی ممکنه گاهی قابل تشخیص نباشه ، پس باید اون رو شناسایی کنیم.

نکته دوم اینه که هر محصولی حتما مشتری داره که میتونه :
مصرف کننده باشه چه برای محصول پولی بپردازه یا نه.
خریدار باشه که برای محصول پول پرداخت میکنه.
یا هر دوی اینها

نکته سوم اینه که هر محصولی حتما مالکی داره که میتونه مزایایی مثل کسب درآمد، کاهش هزینه ،مزایای اجتماعی و بقیه چیزها رو از طریق محصول به دست بیاره.

پس برای تعریف و خلق یک محصول باید تو قدم اول نیاز مشتری هامون یعنی مصرف کننده ها و خریدارها رو خوب بشناسیم .
بیاین یه مثال رو با هم بررسی کنیم
یک ماشین رو در نظر بگیرید
وقتی در مورد اون فکر میکنید آیا چرخ ها و موتور و گیربکس و بقیه قسمت‌ها از نظر شما محصول هستند یا خود ماشین؟
همونطور که گفتیم به نیاز مشتری بستگی داره، اگر شما ماشین رو برای خودتون خریدین پس هم در نقش خریدار و هم در نقش مصرف کننده هستید.
اما اگر مثلا پدری هستین که برای فرزندتان ماشینی خریده اید شما در نقش خریدار و فرزندتان در نقش مصرف کننده ست، پس نیاز هر دوی شما باید پوشش داده بشه، یعنی برای شما باید امکانات امنیتی مثل ایربگ موجود باشه و برای فرزندتون رنگ جذاب و سیستم های موسیقی.
پس اگر بخوایم دوباره مرور کنیم قبل از خلق یک محصول باید مشتریان احتمالی اون -چه خریدار چه مصرف کننده- رو شناسایی کنیم و در طراحی و تعریف محصول اون رو مد نظر داشته باشیم.
موسیقی
بعد از شناسایی مشتری، این موضوع مهمه که این محصول اصلا ارزشی داره یا نه؟
به عبارت ساده تر گفتیم که محصول برای رفع نیاز مشتری ایجاد می شه و از طرفی گفتیم برای خلق محصول باید مشتری هامون رو خوب بشناسیم پس حالا باید نگاه کنیم که محصول ما برای مشتری چه ارزشی ایجاد میکنه و دائما این ارزش رو در بازه های زمانی مختلف مورد بررسی قرار بدیم .
که این کار یکی از وظایف مالک محصول یا پروداکت اونره که در اپیزود بعدی به اون می پردازیم.

برگردیم به مثال ماشین به نظر شما مشتری های ما برای صندلی یا چرخ پول میدن یا ماشین کامل؟ مشخصه که برای چیزی که براشون ارزشی ایجاد کنه حاضرند پول بدن. پس لازمه میزان ارزشمند بودن محصول رو هم به عنوان قدم دوم در تعریف و خلق محصول مون در نظر داشته باشیم.

حالا بریم سراغ آشنایی با مدیریت محصول و نقش یک مدیر محصول در تولید یک محصول
همانطور که اشاره کردیم مشتری برای اینکه دوست داره به شرکتی پول بده محصولی رو تهیه نمیکنه، بلکه برای اینکه اون محصول به نیازش پاسخ میده حاضره براش پول پرداخت کنه.
اما نقش مدیر محصول این وسط چیه
مدیر محصول تو این بازی بین شرکت و مشتری، به شرکت کمک میکنه که با ارائه محصول مورد نیاز مشتری بتونه امتیاز خوبی به دست بیاره، جالبه بدونید که این امتیاز صرفا شامل به دست آوردن پول بیشتر برای شرکت نیست.
موسیقی کوتاه
بیاین از عنوان شغلی پروداکت منیجر یا مدیر محصول شروع کنیم. احتمالا با این سوال رو به رو شدید که فرق بین مدیر پروژه و مدیر محصول چیه؟ یا چرا در شرکت های مختلف از عناوین متفاوتی مثل مدیر برنامه یا مالک محصول و … برای شرح شغلی مدیر محصول استفاده میشه؟
بیاین از تفاوت بین مدیر محصول و مدیر پروژه شروع کنیم. مدیر پروژه مسئول زمانبندی و ارایه گانت چارت و رسیدن به ددلاین ها در یک پروژه هست به عبارتی هیچ نقشی در شکل گیری محصول و شناسایی نیازمندی مشتریان و ارتباط به آنها را ندارد و مدیر محصول ورودی زمانبندی ها و ارایه تایم لاین ها را در اختیار مدیر پروژه قرار می دهد.
در تعدادی از شرکت ها این دو نقش در کنار هم کار میکنند و در خیلی از شرکت ها هم این دو مسئولیت با هم در یک عنوان شغلی مدیر محصول یا مدیر پروژه قرار گرفتند

اما در مورد عناوین شغلی که در شرکت های مختلف مطرح می شه واقعیت این هست که عنوان شغلی فقط یک لیبله و شرح شغلی نقش اصلیی را ایفا میکنه. به عنوان مثال در مایکروسافت به جای عنوان پروداکت منیجر از عنوان پروگرم منیجر یا همان مدیر برنامه استفاده می شه و یا در اپل از عنوان های engineering product manager و marketing product manager استفاده میشه .
پس بهتره که ما با عناوین شغلی موجود آشنا باشیم ولی خودمون رو درگیره عنوان شغلی نکنیم و روی مسئولیت ها متمرکز بشیم چون همه جای دنیا این دغدغه عنوان شغلی به نظر میرسه که کم و بیش وجود داره.

مدیر محصول ها بر اساس محصولی که به عهده میگیرند ، توانمندی های مختلفی باید داشته باشند. مثلا اگر محصول ارائه api باشه به تبع مدیر محصول لازمه که دانش فنی خوبی داشته باشه و در جایی دیگه مدیر محصول نیاز داره که دانش مارکتینگی خوبی داشته باشه.
به طور کلی وظایفی که مدیر محصول در تولید یک محصول بر عهده داره شامل:
شناسایی مشکلات و نیازمندی مشتریان ، شناخت و دانش در مورد استراتژی محصول و پیاده سازی آن، ارتباط درست با طراحان محصول و افراد مارکتینگ و برنامه نویسان و…
حتما این رو خیلی جاها شنیدید که مدیر محصول mini ceo هستش . این به خاطره مجموعه مسئولیت ها و توانمندی هایی هستش که باید برای تولید یک محصول داشته باشه.

برای تولید یک محصول، کارهای زیادی لازمه که انجام بشه:
مثل تهیه ویژن و رود مپ محصول، تعیین شاخص های کلیدی عملکرد و مانیتورینگ آنها، تعریف اسپرینت و استوری، برگزاری جلسات با ذینفعان، برگزاری جلسات پلنینگ و گرومینگ و …، ارتباط با مشتریان و نیروهای پاسخگوی مشتریان، ارتباط با تیم و تعریف و انتقال برنامه ها و نیازمندی ها به آنها، تست عملکرد محصول، ارتباط با دیزاینر و ارائه مستندات مناسب به آنها و ….
برای انجام این همه مسئولیت و یه سری مسئولیت هایی که با توجه به پیچیدگی محصول وجود خواهد داشت ، مدیر محصول یا می تونه تمامی این مسئولیت ها رو برعهده بگیره یا درگیر تصمیمات استراتژیک تر بشه و در کنار او مالک محصول یا پروداکت اونر قرار بگیره . که در اپیزود بعدی به نقش پروداکت اونر بیشتر اشاره می کنیم.

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

بهترین تیم‌ها، پاسخگو و مسئولیت‌پذیر هستند

آیا می‌خواهید یک تیم پاسخگو با عملکرد بالا ایجاد کنید؟ می‌خواهید مقدار زمانی که صرف حل و فصل مسائل بین اعضای تیم می‌کنید کاهش یابد؟ این دو مسئله رابطه تنگاتنگی با یکدیگر دارند: پژوهش ما نشان می‌دهد که در تیم‌ها با عملکرد برتر همکاران در زمان بروز مشکل بلافاصله و با احترام گرد هم می‌آیند و به بحث می‌پردازند. نه تنها این روند باعث تحریک بیشتر نوآوری، اعتماد و بهره‌وری می‌شود، بلکه دیگر نیازمند نظارت پیوسته رئیس هم نیست.

تیم پاسخگو

اولین بار ارتباط بین عملکرد بالا و پاسخگویی همکاران را سال‌ها پیش زمانی که با یک شرکت خدمات ملی بسیار موفق کار می‌کردم شاهد بودم. این مسئله باعث بازده بر سرمایه بی نظیر، رشد نفس‌گیر فروش، و بالاترین نرخ خرید مجدد مشتری در صنعت شده بود.

در اولین ملاقات چهره به چهره من با مدیر عامل این شرکت، که نام وی «پاوول» بود، خطای بزرگی مرتکب شدم. در نیمه جلسه بود که فهمیدم که شخص دیگری را با «پاوول» اشتباه گرفتم.

این یک اشتباه سهوی بود. در زمان آغاز به کار، یکی از اعضای تیم اجرایی حضور نداشت. او شش دقیقه دیر کرد و فردی که در بالای میز نشسته بود (بعدها فهمیدم نامش فرانک است) گفت «ما همه توافق کردیم که ساعت ده صبح اینجا باشیم، پس چه شد؟» لحظه ناراحت کننده‌ای بود. هم تیمی او سرخ شد، توضیح مختصری دارد، و جلسه ادامه یافت. من از آن به بعد فکر کردم که این فرد که در بالای میز نشسته است و فردی که دیر آمده است را بازخواست می‌کند پاوول است. لبخندی به وی زدم. او تعجب کرد اما با لبخند پاسخ داد.

ده دقیقه بعد، لیدیا گزارش فروش را به واحد تجاری داد. ظاهرا، کارها خوب پیش نرفته بود. زنی که کنار من نشسته بود در مورد این عملکرد ناامید کننده سخت او را بازخواست کرد. نظرات او متفکرانه و سازنده و سخت بود. او با بیان اینکه چقدر سرمایه را در واحد تجاری لیدیا در آن سال هزینه کرده بودند نتیجه گیری کرد. من تعجب کردم که نکند که او مدیرعامل باشد.

بهترین تصمیمی که آن روز می‌توانستم بگیرم این بود که آن روز را ساکت باشم. بعدها معلوم شد که پاوول ساکت ترین فرد در آن اتاق بوده است. من کل زمان خود را صرف اینکه «چه کسی پاوول است» کردم و هر بار اشتباه هم کردم. (از آن پس این یکی از داستان‌های مورد علاقه من برای تشریح اهمیت پاسخگویی اعضای تیم شد).

چیز عجیبی در مورد این تیم وجود داشت. بعدها تیم‌های دیگری مطالعه شدند. ما دریافتیم که تیم‌ها تقریبا عملکردی به شرح زیر دارند:
• در ضعیف‌ترین تیم‌ها، هیچ پاسخگویی وجود ندارد.
• در تیم‌های متوسط، رئیس، منبع پاسخگویی است.
• در تیم‌ها با عملکرد بالا، همکاران بیشتر مسائل عملکردی را با یکدیگر مدیریت می‌کنند.

پاوول فردی که دیر آمده بود را سوال‌پیچ نکرد و از لیدیا سوالات سخت نپرسید چرا که فرهنگ پاسخگویی سراسری را ایجاد کرده بود. اصل اساسی این بود که هر کسی باید قادر باشد فرد دیگر را به نفع تیم پاسخگو سازد. اعضای تیم انگیزه دارند و قادر به مدیریت نگرانی‌های روزانه با یکدیگر، یا با هرکسی خارج از تیم هستند.

دریافتیم که می‌توانید سلامت روابط، تیم و سازمان را با سنجش میانگین زمان بین شناخت مسئله و بحث بر سر مسئله تقریب بزنید. هر چه این زمان کوتاه‌تر باشد، تیم پاسخگوتر است و مسائل سریع‌تر حل شود، حل تعارض بهتر صورت می‌گیرد و روابط ارتقا می‌یابند. هر چه این زمان طولانی‌تر باشد، فضای بیشتری برای عدم اعتماد، ناکارآمدی و هزینه‌های ناملموس وجود دارد. نقش رهبر کاهش این شکاف است. و بهترین روش رشد فرهنگ پاسخگویی سراسری (universal accountability) است. برای ساخت چنین فرهنگی روش‌هایی وجود دارد که مدیرانی مانند پاوول چنین هنجارهایی را به واسطه آن‌ها ایجاد کرده‌اند:

  1. تنظیم انتظارات: اعضای تیم شما باید از قبل بدانند که شما از آن‌ها انتظار دارید به عنوان یک تیم پاسخگو هم خود آن‌ها پاسخگو باشند و هم دیگران را به پاسخگویی وادار کنند.
  2. داستان سرایی: مثال‌های مثبتی از اعضای تیم با بررسی نگرانی‌های مربوط به پاسخگویی مطرح کنید. به خصوص زمانی که پاسخگو بودن افراد ریسک بزرگی برای آن‌ها خواهد بود. یادگیری مشاهده‌ای یک فرم قدرتمند تاثیرگذار، و داستان سرایی بهترین روش برای وقوع آن است.
  3. شبیه آنچه که می‌پسندید رفتار کنید: اولین باری که پیش همکارانتان از هم‌تیمی‌هایتان شکایت کنید – به جای اینکه مستقیماً مسئله خود را بیان کنید – اقتدار اخلاقی خود را از دست می‌دهید و باید منتظر باشید دیگران نیز به زودی رفتار مشابهی انجام دهند.
  4. آموزش دهید: بهترین رهبرها معلمین هستند. مهارت‌هایی را که فکر می‌کنید برای داشتن «گفتگوهای مهم» اهمیت دارند، مشخص کنید و در یک ملاقات ۵-۱۰ دقیقه‌ای آن‌ها را آموزش دهید. در این دوره آموزشی، اطمینان حاصل کنید که تیم شما در زندگی واقعی نیز این روند را تمرین می‌کند. به من اعتماد کنید، آن‌ها شکایت می‌کنند، اما این مسئله تغییر بزرگی را در حفظ و انتقال این مهارت‌ها به زندگی واقعی ایجاد می‌کند.

نقش رئیس، حل کردن مسائل یا نظارت مدام بر تیم نیست. بلکه مدیر خوب باید یک فرهنگ تیمی خلق کند که در آن همکاران نگرانی‌ها را بلافاصله، مستقیم و با احترام به یکدیگر بررسی کنند، چیزی که به آن تیم پاسخگو می‎گوییم. بله، این اتفاق در طول زمان رخ می‌دهد اما بازگشت سرمایه به سرعت اتفاق می‌افتد اگر زمان از دست رفته را جبران کنید و مسائل را بهتر و سریعتر حل کنید.

نویسنده: جوزف گرنی
منبع: هاروارد بیزنس ریویو

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

ابزارهای مدیریت محصول : یک مدیر محصول از چه ابزارهایی استفاده می‌کند؟

اگر به دنبال یک مقاله هستید که تمام ابزارهای مدیریت محصول رو به شما آموزش بده، صادقانه بگم که این مقاله اصلا نمیتونه کمکی به شما بکنه. اصلا هیچ مقاله‌ای منفردی نمیتونه همه‌ی ابزارهای مدیریت محصول رو پوشش بده. این مقاله خلاصه‌ای یا بهتره بگم مقدمه‌ای بر ابزارهای مورد استفاده‌ مدیران در کسب و کارهایی که محصول نرم افزاری دارند می‌باشد. پس مدیران محصول باتجربه می‌تونن بدون عذاب وجدان، این صفحه رو ببندند و بر محصول تحت مدیریت خود تمرکز کنند.

تفاهم نامه!

بذارید باهاتون راحت صحبت کنم. قطعا می‌دونید که خیلیا فرق مدیریت محصول و مدیریت پروژه رو نمی‌دونند. احتمالاً براتون عجیب نیست که من خیلیا رو دیدم که حتی تعریف درستی هم از مالک محصول ندارن. پس ما همینجا به توافق میرسیم که هر «چیز»ی که به طور مستقیم و غیرمستقیم به محصول ربط داشته باشه به مدیریت محصول هم ربط داره. در حقیقت مدیریت محصول باید بتونه تو اون «چیز» تغییر ایجاد کنه یا حداقل اظهارنظر کنه. به خاطر همینه که بهش میگیم «مدیرعامل کوچک».

ابزارهای مدیریت محصول

می خواستم درباره «ابزار چیست؟» و «لزوم استفاده ابزار برای مدیران» صحبت کنم و با رفرنس دادن به چندتا مقاله و کنفرانس نشون بدم که چه مقاله پر باری نوشتم. ولی کمی فکر کردم و دیدم چیزی جز «توضیح اضافات» نیست. پس بیخیال میشیم و میریم سر اصل مطلب.

ابزارهای مدیریت محصول رو می‌تونیم به دسته‌های زیر تقسیم کنیم:

۱- نقشه راه و استراتژی

نقشه‌ راه یک برنامه بلندمدت توسعه محصول است که اطلاعات برنامه رو به ذینفعان ارائه می‌کنه. اگه بخوام یه جور دیگه بگم، مکتوب کردن برنامه ذهنی توسعه محصول به شکل ساده و قابل فهم برای همه، بدون قید جزئیات غیرضروری. نقشه راه محصول توضیح میده چه محصول و ویژگی‌هایی برای تحقق استراتژی و چشم‌انداز ساخته میشه، چه کسی مسئول ساختن اون ویژگی‌ها و گاهی اوقات ، تخمین زمان انتشار این محصولات و ویژگی‌هاست.

هیچ قانونی برای تهیه نقشه راه وجود نداره. هیچ نقشه راه یکتایی برای شرکت‌ها، حتی با محصول مشابه هم، وجود نداره. ابزارهای پیاده‌سازی نقشه راه میتونه کاغذ و قلم، ماژیک و تخته، تمپلیت پاورپوینت، اکسل و اگر هم بخواهید حرفه ای بازی دربیارید و دست تو جیب مبارک کنید بهتره یه سر به Aha! و… بزنید. البته بهتون توصیه می‌کنم تو این قسمت هزینه نکنید و از تمپلیت آماده نقشه راه پاورپوینت یا اکسل (که با یه سرچ ساده در دسترس است) لذت ببرید.

۲- تجزیه و تحلیل اطلاعات

محصول برای مشتری ساخته میشه و باید همیشه نظر مشتری رو قبل، در طول و بعد از ساخت محصول در نظر گرفت. تعداد کمی از مشتریان یا مخاطبان نظرشون رو درباره محصول (چه مثبت، چه منفی) به شما هدیه میدن. اما با چه ابزاری میشه از نظرات بقیه هم مطلع شد؟ احتمالا اولین جواب در ذهن شما گوگل آنالیتیکس است که رایگان هم هست. با وجود تحریم این ابزار معروفترین ابزار تحلیل در ایران است. ابزار های متعددی مثل geckoboard, gooddata و Amplitude. که هر کدوم از این ابزارها مزایا و معایب خاص خودشون رو دارن، مثلا gooddata  به نظر من طراحی زیباتری داره. ولی در کل امکانات رایگان گوگل آنالیتیکس نسبت به بقیه خیلی بیشتره. چند ابزار  دیگه هم هستن که بخاطر تحریم و ریسک‌های ناشی از اون بهتره تو گزینه‌ها نباشه.

به عنوان مدیر محصول باید آشنایی خوبی با مدیریت دانش و فرآیند تبدیل داده به دانش داشته باشید ولی در جایگاه مدیریت محصول خیلی به دنبال عمیق شدن در «داده»ها نیستیم و تجزیه و تحلیل «اطلاعات» نیز همه‌ی کار مدیر محصول نیست. پس در کار متخصص داده (دانشمند داده، تحلیلگر داده و…) دخالت نمی‌کنیم و صرفاً از داشبورد ابزارهای فوق برای توسعه و بهبود محصول استفاده می‌کنیم.

پیشنهاد: تجربه، محبوبیت، رواج، هزینه و… عوامل پیشنهادی گوگل آنالیتیکس به کسب و کارهای ایرانی هست.

۳- طراحی محصول

+ ببین یه صفحه اضافه کن که لیست محصولات رو نشون بده. لوگو هم از اون بالا حذف بشه، بجاش نوشته بشه، «لیست محصولات
– منو رو حذف کنم؟
+ نه ولی تو یه نوار دوتا دکمه بذار برای فیلتر کردن لیست و دسته بند
– پائین یا بالا؟
+ پائین صفحه
– آیتم ها به صورت grid  باشن یا linear ؟
+ بذار برای MVP همین linear باشه، بعدش grid هم اضافه می‌کنیم…

خب با خلاقیت خودتون مکالمه مدیر محصول و طراح این شرکت رو کامل کنید. به جای چند دقیقه بحث درباره انتقال مفهوم محصول به طراح، می‌تونید اون چیزی که می خواهید رو، روی کاغذ بیارید و حالا به صورت عینی بحث کنید.

اجازه بدید سه مفهوم رو تعریف کنیم و برای هر کدوم ابزار مخصوص خودش رو معرفی کنیم.

وایرفریم (Wireframe)

ساختار کلی محصول که بسیار ساده است. یعنی جزئیات کمی رو پوشش میده. کشیدن وایرفریم زمان کمی می‌بره و بیشتر کارایی محصول رو مورد توجه قرار میده. در این مرحله زمان مناسبی خواهیم داشت که به تجربه کاربری «UX» بدون تعصب توجه کنیم. وقتی طرح دارای رنگ و جزئیات ظاهری (رابط کاربری UI) میشه، ذهن رو از کلیات کلیدی به جزئیات غیر ضروری منحرف می کنه.

برای رسم وایرفریم می تونیم از قلم و مدل های چاپی استفاده کنیم. از نرم افزار Balsamiq  هم می‌تونیم به عنوان یه نرم افزار کاربردی نام ببریم. اما من پیشنهاد می کنم وایرفریم دستی بکشیم و به وسیله اپلیکیشن Marvel تصاویر رو به هم مرتبط کنیم.

ابزارهای مدیریت محصول

ماکاپ (Mockup)

همون وایرفریم که بهش رابط کاربری یا UI دادیم. در ماکاپ جزئیات بیشتری به طرح اضافه میشه ولی خبری از ارائه عملکرد محصول نیست. در این مرحله رنگ، فونت، سایه ها و… توسط طراح آماده میشه. Sketch, PhotoShop, Illustrator و … از ابزارهای پیاده سازی ماکاپ هستند.

پروتوتایپ (Prototype)

شبیه‌ترین نمونه به محصول نهایی مورد انتظار که تمامی فرآیندها و جزئیات رو داخل خودش جا داده. البته مانند یک محصول واقعی کاربردی نیست اما راه معقول و کم هزینه‌ای برای فهمیدن نظرات ذینفعان و بازخورد آنهاست. Keynote, Marvel, InVision و … از ابزار های ساخت پروتوتایپ می‌باشند.

مدیریت پروژه و تسک

ابزارهای مناسب مدیریت وظایف یکی از مهمترین ابزارهای مدیریت محصول هستند. این بعد مدیریت محصول یعنی مدیریت تسک‌ها آنقدر مهم است که بعضی به صورت ضمنی، مدیریت محصول رو همان مدیریت پروژه می‌دانند. مدیریت پروژه بنا به نوع محصول، صنعت، کارکنان و… نحوه مدیریت پروژه تفاوت میکنه. شاید تا حالا اصطلاح هرم مدیریت پروژه رو شنیده باشید. در بالاترین سطح مدیریت پروژه استانداردها، در میانه هرم متدولوژی،و در کف هرم ابزارها قرار دارند .در این قسمت بر روی سطح پائین و میانی هرم، تمرکز می کنیم.

متدولوژی آبشاری

انجام پروژه به صورت فرآیندهای مرتبط و به هم پیوسته که آغاز هر فرآیند پس از پایان مرحله قبلی باشه. پروژه از ابتدا قابل پیش‌بینی و محصول نهایی تفاوتی با محصول طراحی شده ابتدایی نداره.

متدولوژی چابک

تقسیم پروژه به قسمت‌های کوچکتر و انجام قسمت‌ها در دوره‌های زمانی کوتاه (اسپرینت). در این روش پیچیدگی‌های پروژه کمتر است و به بهبود مستمر تیم و محصول توجه ویژه‌ای میشه.
با توجه به تغییر پذیری بازار، سهولت تغییر محصول، تست محصول، رقابت بالا، لزوم بازارگرا بودن محصول و… متدولوژی چابک برای توسعه محصولات نرم افزاری توصیه میشه.

متدولوژی هایبرید

ترکیبی از متدولوژی‌های چابک و آبشاری که در مقاله‌ای جداگانه توضیح خواهیم داد که چرا هایبرید در کسب و کارهای پلتفرمی متدولوژی غالب می‌باشد.‌
اما دونستن متدولوژی چابک که برامون نون و آب نمیشه. در حقیقت چابک یه فلسفه است و فریم ورک ها (چهارچوب) روش پیاده‌سازی اون فلسفه هستند که الان می‌خواهیم در موردش صحبت کنیم.

فریم ورک اسکرام

اسکرام (Scrum) معروف‌ترین و پرکاربردترین فریم ورک در ایران است. البته فریم ورک‌های دیگه‌ای هم مثل کانبان (Kanban)، ایکس پی، Crystal و… استفاده میشن که از پرداختن به اینها صرف نظر میکنیم.
در شکل زیر فرآیند محصول رو در فریم ورک اسکرام ملاحظه می کنیم:

ابزارهای مدیریت محصول

اسکرام به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت محصول فریم ورکی مفید برای توسعه نرم افزار به خصوص برای تیم‌های کوچک است. مالک محصول (Product Owner) و اسکرام مستر (Scrum Master) دو نقش کلیدی در پیاده‌سازی اسکرام بازی می‌کنند. مدیر محصول نیازمندی‌ها، استراتژی، باید‌ها و نباید‌ها و… از مدیران یا ذینفعان دریافت می‌کنه و لیستی از یوزر استوری‌ها (User Stories) می‌سازه. یوزر استوری توصیف عملیاتی است که قرار است محصول شامل اون بشه. یعنی کل عملیات مورد نظر رو به قسمت‌های کوچکتری به اسم یوزر استوری تقسیم می‌کنیم.

مثلا در پروژه اپلیکیشن موبایل می‌خواهیم «صفحه ورود» رو اضافه کنیم. یوزر استوری به صورت «کاربر بتواند وارد شود» است. به خاطر راحتی برنامه‌ریزی، یوزر استوری‌ها رو به تسک های کوچکتر تقسیم می‌کنیم.  «ورود کاربر»، «ورود از طریق گوگل»، «فراموشی رمز» و… به عنوان تسک برای یوزر استوری بالا قابل تعریف است.

تسک ها در قالب یک لیست (بک لاگ Back Log)، برنامه‌ریزی و اولویت‌بندی می‌شوند. زمان توسعه نرم‌افزار رو به قسمت‌های کوچکتر که به اون اسپرینت گفته میشه تقسیم‌بندی می‌کنیم. جلسه‌ای به نام برنامه‌ریزی اسپرینت (Sprint Planning) در ابتدا هر اسپرینت برگزار میشه. خروجی جلسه برنامه‌ریزی اسپرینت، لیستی از تسک‌هاست که در اسپرینت پیش رو باید انجام بشه. هر روز صبح اطلاعاتمون از پروژه رو با اشتراک گذاشتن اطلاعات مثل تسک انجام شده، تسک درحال اجرا، مشکل‌ها، نیازمندی‌ها و… به روز می‌کنیم. این جلسه روزانه با مدیریت اسکرام مستر و در زمان کوتاه (۱۵ دقیقه) برگزار میشه. اسکرام مستر نقش رهبری رو بازی می‌کنه که سعی می‌کنه فرآیند پیاده‌سازی اسکرام رو تسهیل کنه. دو جلسه در انتها هر اسپرینت برگزار میشه اولی جلسه بازبینی اسپرینت که بیشتر به محصول، تسک‌ها و نیازمندی ذینفعان توجه میشه. دومی جلسه رترو نامیده شده که بیشتر نگاه درون تیمی و هماهنگ محوری داره.

اما ابزار مدیریت تسک

در این قسمت محصولات مختلفی جزو ابزارهای مدیریت محصول هستند که دسته‌بندی‌های فراوانی میشه انجام داد ولی ابتدا نمونه فیزیکی برد تسک‌ها رو درست می‌کنیم. می‌تونیم با ساخت یک برد و به وسیله چند کاغذ رنگی، یک تابلو مدیریت تسک درست کنیم.

ابزارهای مدیریت محصول

بردهای نرم‌افزاری زیادی برای مدیریت تسک با امکانات خیلی زیاد وجود دارن. ترللو، آسانا، جیرا و… از جمله این بردها هستن. از نظر کاربرد و راحتی، ترللو یکی از بهترین‌هاست ولی اگر به دنبال برد حرفه ای تر با امکانات بیشتر هستید، جیرا رو بهتون توصیه می‌کنیم.

اما مدیر محصول در کجای فرآیند اسکرام فعالیت می‌کند؟
مدیریت محصول نقشی نیست که توسط متدولوژی چابک و اسکرام تعریف شده باشد. فارغ از متدولوژی و فریم ورک مدیر محصول فعالیت می‌کنه. از اونجایی که همه چیز محصول به مدیر محصول مربوط است پس فرآیند توسعه محصول نیز در کار مدیر محصول تغییر ایجاد می‌کنه. اگر مدیر محصولی با متدولوژی چابک هستیم پس باید استراتژی های کوتاه مدت و منعطفی در توسعه محصول در نظر بگیریم و بازخورد‌های ذینفعان رو به بهترین شکل در تغییرات آتی اعمال کنیم.

جمع بندی

سعی کردیم خیلی ساده به ابزارهای مورد نیاز برای مدیریت محصول اشاره کنیم. پس می‌تونیم نتیجه بگیریم که توی جعبه ابزار مدیریت محصول حداقل باید ابزاری برای RoadMap/ نقشه راه و استراتژی، تجزیه و تحلیل اطلاعات، طراحی محصول و مدیریت پروژه وجود داشته باشند. البته وجود ابزاری برای تحقیق/نظر سنجی و تست محصول باعث بهبود شرایط محصول میشه. ابزارهایی مثل Excel جزء جدائی ناپذیر از نیازهای هر مدیری است که دیگه از گفتنش صرف نظر کردیم. امیدوارم از این مقاله استفاده کرده باشید و سعی می کنیم مطالب گفته نشده رو هم کم کم اضافه کنیم. لطفاً نظرات و سوال‌های خودتون رو همین جا با ما به اشتراک بگذارید.