دسته‌ها
استراتژی محصول

جایگاه محصول چیست؟ + نمونه موردی بیس کمپ


املاکی‌ها می‌گویند “موقعیت، موقعیت، موقعیت”. شما می توانید آشپزخانه و سرویس بهداشتی خانه خود را ارتقا بخشید اما اگر در منطقه بدی از شهر قرار داشته باشید،‌ نمی‌توانید خانه را به خوبی و با سود مناسب به فروش برسانید. این موضوع برای محصول شما نیز صادق است. تمرکز بر روی قابلیت‌ها و تجربه‌های کاربر در کار با محصول شما خیلی خوب است اما نباید اهمیت بالای جایگاه محصول که می‌خواهید بدست بیاورید را نادیده بگیرید.

جایگاه یک محصول یک مفهوم انتزاعی در فضا است (فضای سبک سنگین کردن تصمیمات) تصمیم گیری درباره اینکه چه قابلیت جدیدی به محصول خود اضافه کنید شما را نزدیک‌تر یا دورتر از دیگر محصولات مشابه شما در بازار می‌کند.

جایگاه شما تعیین کننده این موضوع است که آیا شما در زمان انتخاب توسط مشتری انتخاب می شوید یا خیر. زمانی که مشتری برای رفع نیاز خود به دنبال یک راه حل می‌گردد، آیا شما یکی از انتخاب های وی هستید؟ چه مشکلاتی را به خوبی حل می‌کنید و چه مشکلاتی را نمی‌توانید حل کنید؟

زمانیکه جایگاه محصول خود را شناخته باشید، می توانید نه بگویید. درصورتیکه زمانیکه جایگاه محصول خود را به خوبی نمی دانید به راحتی و بدون ترس به درخواست‌ها بله می گویید. شما یک قابلیت را به محصول خود اضافه می کنید چرا که از این نگران هستید که اگر اضافه نکنید چه اتفاقی می افتد. در این حالت شما در جایگاه ضعیفی برای رقابت قرار دارید و از نظر طراحی محصول دچار مشکلات بسیاری خواهید شد.

اسنیکرز و میلکی وی

اجازه دهید کمی از انتزاعی بودن این موضوع بکاهیم. چیزی که باعث شد این موضوع در ذهن من شکل بگیرد و از اهمیت بیشتری برخوردار شود موضوع اسنیکرز و میلکی وی بود. در یک دوره زمانی این دو محصول به صورت مشخص بازاریابی می شدند. تیم های هر کدام وارد چالش های بازاریابی شدند که در آن هر دو رقبای همدیگر در یک فضای رقابتی به حساب می آمدند. (جایگاه محصول در بازار: شکلات آب‌نبات نواری)

هر دو تیم تحقیقات غیرمعمولی انجام دادند و پس از مدتی فاصله بزرگی بین آن‌ها ایجاد شد.

اسنیکرز شبیه غذای جویدنی است. کمی شور و ترد می باشد که مردم زمانی که یک وعده غذایی را از دست می دهند و به اسنک نیاز دارند از اسنیکرز به عنوان اسنک خود استفاده می کنند. مردم معمولا اسنیکرزها را در فضای عمومی مصرف می کنند.

میلکی وی در دهان شما آب می شود. میلکی وی شما را وادار به زیاده روی می کند. افراد بعد از یک رویداد احساسی که به یک نیروی محرکه نیاز دارند آن را مصرف می‌کنند. افراد معمولا میلکی وی را در فضای شخصی یا غیرعمومی مصرف می کنند.

این داستان بازاریابی یک داستان معروف میان بازاریابان است. اسنیکرز در نهایت به این پیام رسید که “زمانی که گرسنه هستید دیگر خودتان نیستید”. افراد جوان در زمان استراحت بازی فوتبال اسنیکرز گاز می زنند. این پیام بسیار متفاوت تر از پیام میلکی وی که می گفت “در میلکی وی گم می شوید”. این پیام با این تصویر نمایش داده می شد که یک فرد جوان خوشحال چشمانش را بسته است و زمان برایش بسیار کند می گذرد.

آنچه از دیدگاه طراحی محصول مهم است این موضوع است که اسنیکرز نمی تواند یک ویژگی درخواست شده را که مثلا آبکی بودن است را ایجاد کند و در رقابت مشتریان جدیدی بدست بیاورد. همچنین میلکی وی نمی تواند با اضافه کردن کمی تردی بیشتر به این موضوع دست یابد. این سبک سنگین کردن‌ها همان چیزی است که آن‌ها را از هم متمایز کرده و مجموعه‌های رقابت پذیر آن‌ها را رو می‌کند. همچنین این تفاوت‌ها در زمان انتخاب شدن توسط مشتری اثر خود را بر جای می‌گذارند.

سبک سنگین کردن در بیس کمپ

هر محصول نسخه “آبکی یا جویدنی”مخصوص به خودش را دارد.

ما در بیس کمپ به درک غیر رسمی از آنچه محصول ما می‌تواند باشد و آنچه نمی‌تواند باشد رسیده‌ایم. این درک در حفظ جایگاه محصول به ما کمک می‌کند.
برای نشان دادن این موضوع می توان از مباحث ریاضی استفاده کرد. در واقع در بحث محصول از نقطه نظر جایگاه می توان به چیزی همچون ابعاد و جایگاه‌های مختلف در یک فضای n بعدی اشاره کرد که جایگاه محصول شما را در یک فضای n بعدی به نمایش می‌گذارد که حاکی از بازار و فضای رقابتی است.

جایگاه یابی محصول


فضای انتزاعی

جایگاه یابی محصول

ما می توانستیم ماه ها صرف ساخت یک ویرایشگر آنلاین با قابلیت کار همزمان چند نفر بسازیم (همچون Google Docs). در واقع یک محصول آنلاین برای تعامل چند نفره بسازیم. اما محصول ما در بیس کمپ بر روی تعاملات غیرهمزمان به جای آنلاین و همزمان تمرکز دارد. بیس کمپ به دنبال این است که کسب و کار شما را منظم‌تر و آرام‌تر کند. ما می خواهیم به شما کمک کنیم تا زمانی که وقت دارید به درخواست‌ها پاسخ دهید و همچنین زمانی که وقت کافی دارید درخواست ویرایش خود را برای دیگران ارسال کنید.

جایگاه یابی محصول

ما می توانستیم نمودار های مدیریت پروژه کامل و جامعی بسازیم که تمامی نیازمندی های هر تسک را به یکدیگر نگاشت می‌کرد. اما ما در بیس کمپ می خواهیم به شما کمک کنیم که مطمئن شوید موارد کلیدی لابلای موارد غیرضروری تر و کم اهمیت تر از چشم شما مخفی نمی‌مانند. ما به شما این امکان را می‌دهیم که آن مواردی که در انجام برنامه و پروژه به صورت دقیق به شما کمک می‌کنند را فراموش نکنید.

شما می‌توانید هر چیزی را در بیس کمپ ذخیره و نگهداری کنید. اما بهترین روش استفاده از این ابزار زمانی است که می‌خواهید فایل‌های فقط خواندنی را با دیگران به اشتراک بگذارید. اسکرین‌شات ها، pdf ها، کپی از فایل‌ها، ویدیوها و …

ما می‌توانستیم قابلیت‌های شخصی سازی شده‌ای در اختیار شما قرار دهیم که بتوانید چارچوب کاری تیم خود را بصورت دقیق در بیس کمپ پیاده‌سازی کنید. در این حالت باید یاد بگیرید که چگونه این تنظیمات شخصی سازی را انجام دهید، تمامی تنظیمات را پیاده سازی کنید و جریان کار تیمی را طراحی کنید و سپس همه این موارد و پیچیدگی‌ها را به اعضای تیم خود بیاموزید. اما به جای این ما بیشتر تلاش کردیم شبیه یادداشت‌های پست شونده عمل کنیم. چیزی که هرکسی به راحتی می‌فهمد و نیازی به پیاده سازی و فهمیدن روندها ندارد.

رنگ‌ها در اقیانوس

کتاب “استراتژی اقیانوس آبی” این موضوع را به خوبی مشخص کرده است. سبک سنگین‌هایی که می کنید و قابلیت‌هایی که پیاده سازی می‌کنید شما را به سمت متمایز شدن در جایگاه محصول خود در بازار برده و همچنین در جایگاه جدیدی برای انتخاب شدن توسط مشتری قرار می‌دهد. اگر این موضوع را بصری سازی کنیم می‌توانید متوجه فضاهایی که جذاب تر از بقیه بخش‌ها هستند با توجه به اینکه چه محصولات دیگری در کنار شما درون این فضا هستند شوید. نویسنده های این کتاب درباره اقیانوس قرمز صحبت می کنند. اقیانوس قرمز جایی است که رقبای شما تصمیمات مشابهی برای انتخاب قابلیت‌های محصول خود می‌گیرند اما اقیانوس آبی آن جایی است که هنوز فضا برای موارد جدید وجود دارد.

تعامل با افراد تیم

در استراتژی امسال خود از یک جدول غیر رسمی برای اینکه به خودمان یادآوری کنیم که امسال می خواهیم چگونه تصمیماتی برای محصول خود بگیریم طراحی کردیم و با اعضای تیم به اشتراک گذاشتیم.

کمتر به سمتبیشتر به سمتنظر
تا ۱ دقیقهدر زمان خود شماترجیح ما غیرهمزمان بودن، اعلان‌های دسته بندی شده و فرم طولانی است.
برنامه ریزی میلی متریهیچ چیزی فراموش نمی شودفراموش نکردن یک موضوع اهمیت بیشتری تا مدیریت ملحقات و وابسته ها دارد.
ایجاد کاربحث درباره کارخودت متن رو بنویس و از دیگران بخواه به تو فیدبک بدن به جای اینکه بصورت همزمان با دیگران تعامل داشته باشی.
فایل های منبع و کلیدیرندر کردنفایل های در دست طراحی همچون  PSD جای دیگری قرار می گیرند. کد در گیت هاب قرار می گیرد. باید فایل های در مراحل میانی یا پایانی را برای دریافت فیدبک به اشتراک بگذارید.
تجسم فرایند های خاصفراگیری به سادگیشما می توایند فرایند پیگیری باگ بهتر و دقیق تری در Jira داشته باشید یا اینکه کارهای تصویرسازی دقیق تری در InVision قرار دهید اما بیس کمپ برای این است که هر عضوی از تیم از کار کردن با آن سر در بیاورد.
کارهای شخصیکارهای هماهنگ شدهاگر افراد دیگر نباید درباره آن چیزی بدانند پس در بیس کمپ قرار نمی گیرد.

قالب “کمتر به سمت” و “بیشتر به سمت” یکی از راه های سریع سبک سنگین کردن در انتخاب قابلیت ها برای حفظ موقعیت محصول شما می باشد.

جایگاه یابی، جایگاه یابی، جایگاه یابی

بدون داشتن تصویری دقیق از آنچه شما را متمایز می‌کند، به سادگی سرگردان می‌شوید. بخصوص در صنعت نرم افزار که دست شما برای انجام تقریبا هرکاری باز است. درخواست قابلیت های جدید هر روز به سمت شما می آید و اگر نتوانید به آن‌ها نه بگویید چه کسی می داند که در آینده کجای نقشه فضای رقابت قرار خواهید داشت.

اگر در پیدا کردن جایگاه خود در بازار با مشکل روبرو شده اید نگران نباشید چراکه تنها نیستید. ما در بیس کمپ هم با این مشکل دست و پنچه نرم کردیم بخصوص زمانیکه تنوع مشتریان بیس کمپ در صنایع مختلف گسترش یافت. در مورد ما بکارگیری تکنیک هایی همچون Jobs to done کمک بسیار زیادی به ما کرد.

بیشتر بخوایند: پنج نمونه خوب از جایگاه یابی محصول

بنابر گفته Clay Christensen:  “سوالات فضایی ایجاد می کنند که پاسخ‌ها پدیدار شوند.” پس در حداقل ترین حالت تفکر درباره جایگاه محصول شما به شما کمک می کند تا در مسیر درست قرار بگیرید و به کار خود ادامه دهید.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

دسته‌ها
استراتژی محصول

استراتژی محصول خوب چگونه است؟ + نمونه موردی اسنپ

استراتژی محصول شما چست؟ بدون شک شما هم یک استراتژی نیاز دارید.

وقتی که این صحنه را در ذهنم تکرار می کنم، به وضوح صدای مدیر تیم فنی را می شنوم که در تیم محصول با صدای بلند و واضح  داد می‌زد. خیلی عصبانی بود. تیم ما به مدت دو ماه در حال کار روی یک هدف مشخص و عینی بود و پیشرفت خوبی داشت. در این مدت موارد زیادی درباره آن چیزهایی که مانع از ثبت نام کاربران روی وب سایت می شدند یاد گرفتیم. در واقع مسیری که باید به سمت آن حرکت می کردیم مشخص تر شده بود. اما همچنان هم باید ایده های خود را تست می‌کردیم.

این موضوع برای مدیر فنی قابل قبول نبود چراکه در واقعیت وی به دنبال استراتژی نبود بلکه یک برنامه کاری می خواست. او لیستی از آنچه که می خواهیم بسازیم به همراه زمان‌بندی توسعه آن موارد نیاز داشت. در واقع او به دنبال قطعیت درباره آنچه که فردا می خواهیم توسعه دهیم بود تا بتواند سرعت و عملکرد تیم را اندازه گیری کند. حقیقتا اشکالی در کار وی نبود. این همان روشی است که به ما درباره فکر کردن به استراتژی محصول آموزش داده شده است.

اغلب شرکت‌ها استراتژی محصول را برنامه ای برای ساخت قابلیت‌ها و ظرفیت‌های جدید در محصول خود در نظر می گیرند. در صورتی که این یک دام است. ما معمولا استراتژی محصول خود را به صورت موارد زیر بیان می کنیم:

  • ساخت پلتفرمی که به تولید کنندگان موسیقی اجازه بارگذاری و به اشتراک گذاری موزیک های آن‌ها را می‌دهد.
  • ساخت یک سیستم آنلاین که به تیم فروش اجازه مدیریت سرنخ‌های فروش آن‌ها را می‌دهد.
  • ساخت وب سایتی که به تبدیل کاربران هدف ما به مشتری در قیف فروش کمک می‌کند.

این استراتژی نیست، برنامه است. مشکل ما زمانی است که با استراتژی بصورت برنامه رفتار می کنیم و در اکثر موارد شکست می خوریم. برنامه شامل عدم قطعیت و تغییر نمی شود.

برنامه‌ها به اشتباه به شما حس امنیت می دهند. با خود می‌گوییم: اگر طبق برنامه پیش برویم موفق می‌شویم. متاسفانه هیچ تضمینی برای موفقیت در این حالت وجود ندارد. (هرچند که کاش بود،‌ به خاطر اینکه کار ما خیلی راحت تر می شد).

وقتی که ما خودمان را پایبند به برنامه ساخت مجموعه ای از قابلیت های جدید در محصول می کنیم، معمولا به ندرت صبر می کنیم و این سوال را از خود می پرسیم که آیا این قابلیت جدید در رسیدن به اهداف به ما کمکی می کند یا نه؟ عملا تمرکز کمتری روی نتیجه خواهیم داشت و بیشتر روی خروجی تیم تمرکز می کنیم.

ما باید یک برنامه داشته باشیم اما این نه این طوری که بگوید “قابلیت فلان را بسازید”. برنامه ما باید برای رسیدن به اهداف کسب و کاری ما باشد. باید از فکر کردن به استراتژی محصول به صورت چیزی که از بالا به پایین دیکته می‌شود دوری کنیم و بجای آن استراتژی محصول را چیزی بدانیم که هرچه جلو تر می‌رویم بیشتر می‌فهمیم که چه چیزهایی می‌توانند به ما در رسیدن به اهداف تجاری کسب و کار خود کمک کنند.

استراتژی محصول یک سیستم از اهداف دست یافتنی است که همگی در کنار هم برای رسیدن به نتیجه قابل قبول برای کسب و کار و مشتریان شما عمل می‌کنند.


استراتژی محصول از آزمایش کردن برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده بدست می‌آید. همگی فرضیات مرتبط با قابلیت های محصول از این روش اثبات می شوند. همه آن KPIها، OKRها و متریک های دیگری که برای تیم خود تعیین می کنید بخشی از استراتژی محصول به حساب می‌آیند. اما آن‌ها به خودی خود نمی توانند یک استراتژی موفق برای محصول شما تعیین کنند.

ما برای موفق بودن استراتژی محصول خود به چند مورد بنیادی نیاز داریم:

چشم انداز

چشم انداز همان تصویر نهایی و بزرگ از شرکت یا کسب و کار شماست که به سمت آن حرکت می کنید. در سازمان های بزرگ بایستی این مورد را به هرکدام از خطوط مختلف کسب و کار و سفر مشتری محدود کنید. در شرکت‌های کوچک تر برای شرکت و محصول خود یک چشم انداز مشترک دارید. اینجاست که باید به دراز مدت فکر کنید و چشم انداز خود را کیفی در نظر بگیرید. این جا جایی است که باید درباره رقبای خود، درباره اینکه مشتری‌های شما چگونه شما را می بینند و آرزوهای خود برای توسعه صحبت کنید.

چالش

چالش همان اولین هدف تجاری شماست که باید برای رسیدن به هدف دراز مدت تر خود به آن دست یابی پیدا کنید. کدام بخش از سفر مشتری شما یا قیف فروش شما باید اول از همه بهینه سازی شود؟ چالش را به عنوان هدف استراتژیکی مطرح کنید که به تیم شما در هم زبان شدن و تمرکز روی بخش های خاصی از توسعه محصول کمک می کند. یک چالش می‌تواند کمی یا کیفی باشد. شاید کمی درک چالش سخت باشد اما به مثالی که در ادامه آمده است دقت کنید تا به درستی و بصورت کامل این موضوع را درک کنید.

وضعیت هدف

وضعیت هدف به شما کمک می کند تا چالش را به بخش های کوچک تری بشکنید. هرکدام از وضعیت‌ها به چندین مشکل کوچک تر تشکیل شده اند که باید آن ها را حل کنید. شما باید این مشکلات را به متریک های قابل دست یابی و اندازه گیری تقسیم بندی کنید. زمانی که یک وضعیت هدف تعیین می کنید، نباید به صورتی باشد که تیم شما فردای آن روز بداند که برای رسیدن به آن چه کاری باید انجام دهد. آن ها باید ایده هایی برای پیدا کردن راه حل این مشکل داشته باشند و شروع به اکتشاف کنند.

وضعیت فعلی

این همان وضعیت فعلی و واقعی است که با وضعیت هدف قابل مقایسه می باشد. همیشه بایستی قبل از حرکت به سمت رسیدن به وضعیت هدف، وضعیت فعلی خود را بررسی و اندازه گیری کنید.

موارد ذکر شده در بالا همگی به نظریه ای به نام نظریه محدوده واحد اشاره می کنند که در این لینک بصورت کامل توضیح داده شده است. زمانی که در حال ساخت یک محصول هستیم، آستانه ای از دانش و آگاهی داریم. نمی توانیم در روز اول شروع کنیم و برای رسیدن به هدف نهایی و چشم انداز خود برنامه ریزی دقیقی انجام دهیم. نادانسته‌ها و متغیرهای بسیار زیادی وجود دارند. پس اهداف خود را در طول مسیر تعیین می کنیم سپس موانع موجود را تا زمانیکه به هدف نهایی خود برسیم  بوسیله آزمایش‌هایی که انجام می دهیم از سر راه خود برمی‌داریم.

یک مثال کاربردی

بگذارید این موضوع را در یک مثال واقعی برای شما باز کنم. می خواهیم اسنپ را مثال بزنیم. فرض کنید شما یک مدیر محصول هستید که به راننده‌ها امکان ثبت نام در پلتفرم شما را می دهد.

چشم انداز

فرض کنید مدیرعامل ادعا داشته است که چشم انداز اسنپ تبدیل شدن به یک راه حل ارزان و بهینه جایگزین برای کسانیکه خودروی شخصی دارند و کسانیکه از حمل و نقل عمومی استفاده می کنند است. (او این موضوع را در یک مصاحبه مطرح کرده است).

چالش

خب اگر تا اینجا چشم انداز را به درستی درک کرده باشیم، اسنپ می خواهد کاری کند که مردم از اسنپ به عنوان تنها راه حل جابجایی استفاده کنند. در ابتدا باید آن‌ها بفهمند که چرا در حال حاضر مردم از دیگر روش های حمل و نقل به جای اسنپ استفاده می کنند. برای یافتن پاسخ به این موضوع ممکن است به خارج از دفتر بخصوص شهرهایی که اسنپ در ان مشهور نیست رفته  و به مصاحبه و صحبت با افراد مختلف بپردازند. آن ها متوجه می شوند که یکی از دلایل مهم برای استفاده نکردن از اسنپ، زمان طولانی است که باید منتظر رسیدن ماشین باشند. سپس این مشکل را با دیگر مشکلات موجود مقایسه می کنند. فرض می کنیم از میان موارد پیدا شده این مورد بزرگتر از بقیه بوده و از اهمیت بالایی برخوردار می باشد.

پس تا اینجا اولین مانعی که باید پشت سر بگذارند موضوع کاهش زمان انتظار مسافر برای رسیدن ماشین می باشد. بیاید فرض کنیم هر زمان انتظاری بیش از ۱۰ دقیقه را زمان طولانی درنظر بگیریم و می خواهیم این زمان انتظار را به ۵ دقیقه کاهش دهیم چرا که با بررسی داده های خود متوجه شدیم که در شهرهایی که اسنپ بیشتر جا افتاده است، ۸۰درصد مردم بیشتر از اسنپ استفاده می کنند چراکه متوسط زمان انتظار آن ها ۵ دقیقه است.

پس چالش جدید ما کاهش زمان رسیدن ماشین به مسافر در شهرهایی که این زمان بیش از ۱۰ دقیقه است به ۵ دقیقه و تاریخ نهایی ما برای انجام این کار انتهای ماه بعد است.

وضعیت هدف

بعنوان مدیر محصول حالا باید بفهمید که چه چیزی باعث می شود که مدت زمان انتظار اینقدر طولانی باشد. در این مورد مشکل می تواند این موضوع باشد که در برخی از محدوده های شهر به اندازه کافی ماشین وجود ندارد. خب متریک فعلی که به آن اهمیت می دهیم جذب رانندگان جدید است.

هدف ما برای تیم باید قابل اندازه گیری و همچنین دست یافتنی باشد. چیزی مثل: می‌خواهیم تا انتهای ماه بعد یک راننده به ازای هر ۵۰ نفر در هر شهر جذب کنیم.

بعنوان مدیر محصول فرایند جذب رانندگان جدید بصورت مستقیم با فرایند جذب درگیر خواهید بود. در ابتدا سراغ اندازه گیری نسبت تعداد راننده به مسافر در هر شهر می پردازید که می شود وضعیت فعلی شما سپس به دنبال پیدا کردن موانع موجود سر راه شما که مانع از جذب راننده می شوند می پردازید. سپس با انجام تست‌ها و آزمایش های مختلف به از میان برداشتن هرکدام از این موانع می کنید.

بیایید با هم نگاهی به بوم استراتژی محصول بپردازیم:

نسخه خام این بوم را می توانید از این لینک دانلود کنید.

معمولا بعنوان مدیر محصول به همه این اعداد کنترل ندارید. چشم انداز توسط مدیران عامل، مدیران ارشد محصول، هیات مدیره و دیگر مدیران اجرایی تعیین می شود. چالش‌ها نیز توسط مدیران سطح بعدی تعیین می شوند.

مدیران مستقیم به تیم خود کمک می کنند تا وضعیت هدف بهینه ای برای خود معین کنند. در ابتدای کار معمولا این موارد از مدیریت به تیم دیکته می شود. هرچه که تیم بالغ تر می شود و به این روش عادت می کند مدیران و تیم با یکدیگر این موارد را معین می کنند.

استراتژی محصول نقشه راه تیم

پس از انتقال این موارد به تیم خود آن ها می توانند کار خود را شروع کرده و به دنبال راه های رسیدن به اهداف باشند. یکی از وظایف مدیر محصول این است که مشکلات کاربران و موانع پیش روی آن ها را پیدا کرده تا تیم بتواند به وضعیت هدف مورد نظر برسد. سپس آن ها به کمک هم به تست و آزمایش ایده های خود می پردازند تا زمانیکه راه حل را پیدا کنند.

این روش باعث می شود که همه اعضای تیم با اهداف استراتژیک و چشم انداز آشنا و همراه شوند. در‌ واقع هر بخش از تیم اهداف خود را دارد. عملا این تیم‌ها هستند که برای پیشرفت خود و رسیدن به وضعیت هدف خود مسئول هستند.

احتمالا با خواندن این مطلب با خود می گوید که این که استراتژی محصول نیست بلکه استراتژی کسب و کار است. بله استراتژی محصول از اهداف کسب و کار نشات می گیرد اما آیا این اهداف همان دلیل توسعه محصول به حساب نمی آیند؟ مدیریت محصول هنر حل مشکلات مشتریان شما در رسیدن به اهداف کسب و کار شماست. اگر این دو کار را انجام نمی دهید، محصول شما تنها از کدهایی برای نمایش تشکیل شده است.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

منبع: نوشته ای در مدیوم