دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول

«اگر فنی نیستی چرا برای شغل مدیریت محصول آمدی؟»، این سوال با همان جدیت و در عین حال صمیمیتی که از کارکنان Silicon Valley انتظار دارید، پرسیده شد و البته منطقی هم بود و به لطف اعتبار مصاحبه کننده، از آن سوال هایی که در پنج دقیقه اول مصاحبه ممکن بود بخاطرش از مصاحبه بیرون انداخته شوم. اما آیا مدیر محصول باید دانش فنی داشته باشه؟ تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول یعنی چه؟

به طور عرفی ، در بیشتر درخواست های استخدام مدیران محصول آمده است که آنها باید دارای حداقل مدرک کارشناسی کامپیوتر و یا تجربه انجام یک پروژه مرتبط باشند. البته استنثناهایی هم وجود دارد ولی داشتن تجربه فنی یک امر مهم است.

اخیرا شرکت ها اقدام به تغییر نیازمندی‌های مدیر محصول، به «مدیر محصول باید به اندازه کافی فنی باشد» نموده اند، برای مثال:

  1. برای پرسیدن سوال های فنی از مهندسین، به اندازه کافی به مباحث فنی تسلط داشته باشید.
  2. روابط عمومی قوی و قدرت مدیریت مکالمات فنی
  3. مهارت‌های عمیق تحلیلی را کسب کرده باشید. مدرک مهندسی کامپیوتر و یا تجربه برنامه‌نویسی در این زمینه ایده آل است‌، یا اینکه عاشق داده‌ها و تجزیه و تحلیل باشید.

با وجود اینکه کمی جانبدارانه نگاه می‌کنم، معتقدم این تغییر به طور کلی یک تغییر مثبت است و تنها تقاضا و آگاهی روی این تقاضاها را افزایش می‌دهد. مدیریت محصول یک هنر است، چرا که هم یک علم است، هم روانشناسی است و هم مبتنی بر آمار است و در عین نیاز به کلی‌نگری، از کنار کوچک‌ترین جزئیات نیز نمی‌گذرد. مسئولیت‌های روزمره و پیشرفت‌های تکنولوژیک، بر اساس صنعت و سایز کسب و کار متفاوت است. در همین حال، موارد کیفی که افراد را به مدیران محصول تحسین شده تبدیل می کند، به ندرت به تجربه فنی فرد مربوط است.

اما سوال کماکان باقی است – تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول یعنی چه؟ چطور به این حد کافی برسیم؟ و در عین حال چطور بین اعضای تیم خود اعتبار کسب کنیم؟

زمانی که سه ماه پیش از تیم مارکتینگ به تیم مدیریت محصول منتقل شدم، دریافتم که چقدر درباره این موضوع در اینترنت مطالب کمی هست. من میخواهم تجربه خودم در تلاش برای یافتن پاسخ این پرسش‌ها را در حالی که در ۹۰ روز اول فعالیت به عنوان مدیر محصول در پینترست می‌چرخیدم و البته این در اینترنت چرخیدن‌ها برای مدیران محصولی که سابقه فنی کمی دارند، مفید است با شما در میان بگذارم.

باقی این مطلب به دو بخش تقسیم شده است:

  1. توضیح درباره درک فنی و سرمایه‌گذاری بیشتر در طول زمان
  2. ایجاد اطمینان و اعتبار با درک اینکه چگونه می‌توانید ارزشی را به سرعت ایجاد کنید.

برای درک مسائل فنی، پیش زمینه فنی برای خود ایجاد کنید و سپس زمان بیشتری صرف کنید

اول ، « تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول » یعنی چه؟ نظرات مختلفی در این زمینه وجود دارد اما من تصور می‌کنم، منظور، توانایی انجام موارد زیر بر اساس میزان سختی آن‌هاست :

  • مشکل کاربر (یا مجموعه ای از مشکلات) را تا رسیدن به نقطه شروع مشکل دنبال کنید.
  • تخمین بزنید که ساخت محصول A در مقابل محصول B چقدر طول خواهد کشید.
  • چالش های اجرایی و راه حل پیشنهادی منطقی آن ها را پیش‌بینی کنید.
  • برای حل مشکلات فنی، طوفان های فکری راه اندازی کنید.
  • فرصت های به دست آمده بر اثر پیشرفت فناوری را شناسایی کنید .

اهمیت نسبی این معیارها بسته به محصول شما متفاوت خواهد بود – ممکن است برای یک برنامه کاربردی مصرف کننده مهمتر از حفظ فناوری جدید باشد، برای مثال، در حالی که شرکت‌های B2B باید برای دستیابی به اهداف برنامه‌ریزی شده، نسبت به محدوده پروژه و پیشرفت آن توجه بیشتری داشته باشند. این منطقی است که انتظار داشته باشیم مدیر محصول بتواند همه این موارد را تحت نظر داشته باشد .

حال که یک درک ابتدایی از مدیریت محصول داریم، سوال بعدی این است که چگونه به یک مدیر محصول با درک فنی تبدیل شویم؟ بعضی از مراحل که از نظر من مفید هستند، تقریباً به لحاظ اهمیت دسته‌بندی شده است:

با کنجکاوی شروع کنید

این از تنها کارهایی است که باید در این لیست حتما انجام شود. البته کنجکاوی زیاد در مورد مشکلات فنی مسیر شما را طولانی می‌کند ولی بدون آن، هیچ کاری قابل آغاز کردن نیست. می‌توان این کنجکاوی را تا حدی پرورش داد‌، اما من سعی می‌کنم در طی مصاحبه با طرف مقابل‌، بیشتر به نکات کلام او توجه کنم.

از خلاقیت مهندسان استفاده کنید !

در ادامه پاراگراف قبلی، برای دانستن اینکه مهندسی یعنی ساخت یک چیز از هیچ، با وجود تمام خرابی‌ها و سختی‌های آن، نیازی نیست که خیلی در علوم مهندسی عمیق شوید. صرفا با مشاهده عملکرد مهندسان می‌توانید به این موضوع پی ببرید. در عین حال، مهندسی با تمام ظرافت‌هایی که بخشی از هر روند ذهنی است، همراه است. در پشت هر تلاشی برای ایجاد یک ویژگی، یک مهندس وجود دارد که ده‌ها محاسبه انجام می‌دهد، ویژگی‌های ظریف را بررسی می‌کند و از طریق جزئیات فکر می‌کند. عدم درک این مسئله مهندسان را از استقلال و مالکیت لازم برای انجام بهترین کارها محروم می کند.

برای پیدا کردن یک تفکر مهندسی، زودتر اقدام کنید

همه چیزهایی را که می‌توانید در چند روز اول به دست آورید بخوانید، لیستی از سوالات را در دست بگیرید و با یک تخته سفید نزد یک مهندس واقعی بروید تا بتوانید پاسخ سوالات خود را پیدا کنید. سوالات فنی خود را هوشمندانه مطرح کنید و یک درک اساسی از مهندسی در خود پرورش دهید، توجه کنید که این کار شما را از کار اصلی خودتان منحرف نکند و خیلی هم طولانی نشود. از خیره شده به یک صفحه نمایش هم، می توانید چیز هایی یاد بگیرید، چه برسد به اینکه در زمان خود سرمایه‌گذاری کنید. برای پیدا کردن تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول باید کمی وقت بگذارید.

هر آنچه آموخته اید را قابل اشتراک گذاری با دیگران کنید

در این مرحله احتمالاً شما در دریایی از علائم اختصاری و نمودارها و اصطلاحات شنا می‌کنید. تمام این اطلاعات جدید را با نوشتن آن در یک سند، نگهداری کنید. این سند را نیز به افراد دیگری که استخدام می‌کنید ارائه دهید، آنها می‌توانند به این سند چیزهایی بیافزایند و یا چیزهایی را از آن حذف کنند. حتی بهتر، فرصتی برای ارائه اطلاعات به تیم دیگری پیدا کنید، به عنوان مثال، به شرکای خود یک جستجوی جدید ارائه دهید. این یک روش عالی برای آزمایش درک شما و برجسته کردن مواردی است که بیشتر باید در آن ها عمیق شوید.

از بازخورد و گزارش اشکال استفاده کنید تا الگوی مسائل مختلف مطابقت داشته باشد

بازگشت به تعریف ما از معنای «به اندازه کافی فنی بودن»، اولین معیارها این است که می‌توان مجموعه‌ای از مشکلات کاربران را تا رسیدن به مشکل اصلی ردیابی کرد. یکی از راه‌های انجام این کار این است که الگوی متناسب با بازخورد و گزارش اشکال را تطبیق دهید.

به عنوان مدیر محصول، شما این افتخار را دارید که اولین بار برای بازخورد محصول پاسخگو باشید. در هر روز ممکن است چندین گزارش درباره مواردی که گیج کننده یا خراب هستند، درست کنید. یک همکار گزارش‌دهی شما را قطع می‌کند: «با قراردادن ویرگول در جستجوی من هیچ پیشنهادی به من داده نمی‌شود.» سپس مادر شما به شما ایمیل می‌زند که به دنیال جستجوی «ویلیامز-سونوما» بوده ولی به خاطر همین خط فاصله یا ویرگول چیزی پیدا نکرده!

اگر قادر به ردیابی مسئله باشید، به مرور زمان دو اتفاق رخ می دهد:

  1. شما واژگانی را که مهندسین برای گفتگو در مورد اشکالات خاص استفاده می‌کنند انتخاب می‌کنید.
  2. شما شروع به پیوند مسائل با هم به عنوان علائم مشکل دارای ریشه‌های یکسان می کنید.

بنابراین گزارشات مربوط به همکار و مادرتان در این مورد جمع‌آوری می‌شود: «منطق عادی‌سازی کامل به صورت نگارشی عمل نمی‌کند.» با استفاده از این فرآیند‌، شما همچنین درک نسبی و اولویت موضوعات مختلف را ایجاد خواهید کرد.

با مفاهیم پایه کدنویسی آشنا شوید

نیازی به نگران شدن نیست‌؛ هدف این است که بتوانیم به سؤالات ساده‌ای پاسخ دهیم مانند اینکه کجا و چگونه متغیر خاصی را تعریف کرده ایم‌، بدون اینکه یک مهندس را اذیت کند.

روی مفاهیم اصلی تمرکز کنید

در هر زمینه مجموعه‌ای از مفاهیم وجود دارد که بارها و بارها مطرح می‌شوند، به عنوان مثال، یادآوری در مقابل دقت در جستجو، اهمیت کارایی در مدل‌سازی داده‌ها، و غیره را مشخص کنید تا به طور کلی در علم کامپیوتر و حوزه محصول شما مشخص کنید که در اولویت‌بندی یادگیری شما باشد.

پوست کلفت شوید !

قانون کانینگهام می‌گوید، «بهترین راه برای گرفتن جواب درست در اینترنت سؤال نکردن یا ارسال پاسخی اشتباه است.» از بسیاری جهات، این استعاره مناسب برای نقش مدیر محصول است – وظیفه شماست که مشخصات اولیه یا مسخره Google Drawings را مشاهده کنید که همه افراد دیگر پس از آن انتخاب می‌کنند. این تازه شروع کار است

با درک اینکه چگونه می‌توانید ارزش فوری اضافه کنید، برای خود اعتبار بسازید

یادگیری هر مهارت جدیدی به زمان نیاز دارد، اما وقتی این اتفاق در این کار رخ میدهد‌، شما این امکان را ندارید که دانشجوی تمام وقت باشید. شما باید نقاطی را شناسایی کنید که بتوانید تأثیر فوری بگذارید و مشارکت خود را شروع کنید، در حالی که کار در حال افزایش است. امیدوارم این کار چندان دشوار نباشد، زیرا بخشی از دلیل استخدام شدن شما در وهله اول به دلیل مهارت‌های مکمل شما در همین چیزهاست. مواردی که باید در نظر بگیرید:

در داده ها عمیق فکر کنید

این ایده وجود دارد که هر عملکرد دارای یک قدرت نهانی است؛ شاهد آن هم اینکه در صورت استفاده، باعث می‌شود افراد دیگر به کار با شما بپردازند. برای طراحان، این ممکن است توانایی تولید سریع طیف وسیعی از اکتشافات بالا را داشته باشد. برای مهندسین، این امکان وجود دارد که یک نمونه اولیه را سریع ایجاد کنیم، اما همچنین می‌دانیم چه موقع باید روی یک کد تمیز و قابل توسعه سرمایه‌گذاری کنیم.

برای مدیران محصول‌، فکر می‌کنم نزدیکترین معادل آن تسلط بر داده است. هربار کسی می‌پرسد «آیا می دانیم چند نفر از ویژگی ABC استفاده می کنند؟» و می توانید بگویید «بله، حدودا  ۱۲۳ نفر» شما اعتبار کسب می‌کنید. احتمالاً به همین دلیل است که موقعیت‌های تحلیلگر محصول به یکی از مهم‌ترین نقش‌های موجود در مدیریت محصول تبدیل شده است.

از نظر عملی، تسلط داشتن به معنی دانستن:

  • چه اطلاعات فرانت اند و یا بک اند لاگ می شوند
  • جایی که این داده ها ذخیره می شوند
  • نحوه جستجوی داده ها
  • چگونگی تحلیل و آزمایش این داده ها

تجربه‌ی شما از داشتن دانش فنی به عنوان یک مدیر محصول چیست؟ چقدر داشتن دانش فنی را لازم می‌دانید؟ تسلط فنی به اندازه یک مدیر محصول باید چقدر باشد؟

نویسنده: Lulu Cheng
منبع: وبسایت Medium

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

مذاکره با ذینفعان ؛ بهترین توصیه‌ها برای مدیران محصول

تعابیر زیادی از مهارت‌های یک «مدیر محصول» وجود دارد، «آینده نگری»، «رهبری»، «تصمیم گیری» و خیلی چیزهای دیگر. اما در مذاکره کردن چطور؟ مثلاً مذاکره با ذینفعان. آیا یک مدیر محصول می‌تواند یک «مذاکره کننده» خوب هم باشد؟

در میان مهارت‌های یک مدیر محصول، به ندرت به توانایی مذاکره اشاره می شود، با این وجود، در واقعیت یک مدیر محصول نیاز به بینش  سیاسی خوبی دارد و مدیریت محصول برآیند تنظیم و مدیریت انتظارات در یک کسب و کار است. اینجا تعدادی از مواردی که در مذاکره با ذینفعان به آن ها علاقه دارم را با شما به اشتراک می‌گذارم تا بتوانید فوراَ آن‌ها را امتحان کنید.

قبل از هر چیز جایگاه خود را قوی کنید

در کتاب تفسیر جنگ گالی نوشته جولیوس سزار، یکی از موفق‌ترین جنگاوران و سیاستمداران روم باستان، آمده است که یکی از مهمترین استراتژی‌های استفاده شده توسط او تقویت جایگاه فردی قبل از هر چیز دیگری بوده است. در نهایت اگر شما به درستی زمین مبارزه خود را آماده نکرده باشید، در موضع ضعف قرار گرفته و در نتیجه نخواهید توانست تا چیزی که برای آن مبارزه می‌کنید را به دست آورید. این موضوع برای مدیران محصول نیز صدق می‌کند. در واقع، ما مدیران محصول همین نکات ساده را نادیده می‌گیریم.

نکاتی که من قبل از وارد شدن به یک جلسه با مذاکره با ذینفعان در نظر می‌گیرم:

برای مذاکره با ذینفعان؛ آنها را بشناسید و بدانید با چه کسانی صحبت می‌کنید!

اولین گام در مذاکره این است که در مورد اینکه ذینفعان شما واقعاً چه کسانی هستند ، دقیق عمل کنید. برخی از پیچیده‌ترین محصولاتی که من روی آنها کار کردم فقط تعداد اندکی از ذینفعان دارند – شاید سه یا پنج مورد. افرادی هستند که نظراتی دارند، می‌خواهند در کار دخالت داده شوند و یا فقط نظر خودشان را قبول دارند! – اما این چیز ها کسی را ذینفع نمی‌کند .

از دید من ذینفع کسی است که ارزش افزوده و یا منفعتی و مسئولیتی در توسعه محصول دارد. نظیر سرمایه‌گذار ، یا کسانی که در مورد خروجی محصول مسئولند، مثل مدیر مالی، بازاریابی و یا فنی.

نکته مهم در مذاکرات این است که شما باید بی‌رحم باشید، افراد غیرمسئول و حواس‌پرت را کنار بزنید و آنهایی که متعهد به کار و مسئولیتشان هستند را شناسایی کنید. همیشه تعداد چنین افرادی از آنچه شما فکر می‌کنید کمتر است.

چشم انداز به عنوان یک ابزار در مذاکره با ذینفعان

اگر ندانید به کجا می‌روید، هیچ‌گاه به مقصد نخواهید رسید. یک چشم انداز خوب حداقل باید این سه مورد را مشخص کند: مشکلی که قرار است حل کنید، مشکل را برای چه کسی حل می‌کنید و به دنبال چه نتیجه‌ای هستید. (نتیجه را باید با KPI های مستحکم و معنی‌دار بررسی کنید). بدون دانستن چشم‌انداز به هیچ‌وجه با مذاکره با ذینفعان را شروع نکنید.

شما نمی‌توانید بدون داشتن یک موضع مستحکم مذاکره‌ای را آغاز کنید چرا که هیچ مکانیزمی برای عقب راندن نظرات غیرمطلوب طرف مقابل، یعنی نظراتی که با هدف شما همسو نیستند، نخواهید داشت. به همین دلیل است که گفته می‌شود حفظ تعادل بسیار مهم است.

در مذاکره با ذینفعان حفظ تعادل بسیار مهم است

زمانی که شروع می کنید ، پایان و هدف مذاکره را در نظر داشته باشید . به عنوان یک مدیر محصول ، شما یک قصه گو هستید ]فراموش نکنید بهترین قصه گو برنده است – مترجم[ .

شما باید بتوانید از تعدادی پارامتر به یک نتیجه برسید، بخش بزرگی از این فرآیند هم ترسیم این پارامترها به نتایج مشخص و در نهایت جمع‌بندی آن‌هاست. نتایج و خروجی ها باید منطبق بر چشم‌اندازی که در بالا شرح دادیم باشند . نکته مهم آن است که اکنون در نظر داشته باشید هر چیزی را که با خروجی‌ها منطبق نبود دور بیاندازید. «این ایده خیلی خوبه ولی با خروجی‌های این محصول نمیخونه و الان توی برنامه نمیره».

موقعیت خود را توجیه کنید

اینکه ما فقط احساس کنیم که یک ایده خوب است یا بد، به اندازه کافی خوب نیست. نگذارید که بخاطر اینکه نمی‌توانید تلاش‌هایتان را به عقب برگردانید، در حالی که می‌دانید کاری اشتباه است، آن را در لیست انجام قرار دهید. شما باید بتوانید چرایی توقف یک کار و یا کنار گذاشتن آن را بدانید. این می‌تواند مربوط به وجود توجیه در کار، بازده سرمایه‌گذاری، هزینه تاخیر و یا هر چیز دیگری باشد، اما دلایلی داشته باشید که با دادهها توجیه می‌شوند.

یک مدیر محصول نباید مانند یک دیکتاتور رفتار کند. برای اینکه مسئولیت‌پذیر باشید، شما باید چرایی شروع به توسعه هر چیزی را بدانید. تحقیق کنید، مطمئن شوید که کاربران را می شناسید، با سهام داران و ذینفعان مذاکره کنید و به تیم خود مشاوره دهید. سرکش و غیرقابل کنترل هم نباشید !

خب ، حالا که زیرساخت لازم را آماده کردیم بیاییم به اصل مطلب بپردازیم!

در مذاکره با ذینفعان بازی نکنید، خود را درگیر ماجرا کنید!

افرادی که در تیم‌های با ذهنیت توسعه چابک کار میکند، با مفاهیمی همچون مدیریت درون تیمی، ارتقا دائمی و تست‌های شکست آشنا هستند. برای بسیاری از افراد راه انداختن یک کسب و کار – آن‌هایی که برای بخش تجاری یک سازمان مسئول هستند – این چیزها اثر زیادی دارند اما عموماً بسیار ضعیف پیاده می‌شوند که منجر به شهرت نادرست این متدولوژی می‌گردد . هدف نهایی یک کسب و کار «چابکی بهتر یا بیشتر» نیست، بلکه به انجام رسانیدن کارها با استفاده از قابلیت‌های بهبود یافته تحویل کار است.

کمتر تعلل، بیشتر محصول – این نقش یک مدیر محصول است. پس بیایید با بررسی ماهیت و سرعت تعامل، مثال‌هایی را بررسی کنیم:

سوال‌های باز بپرسید

در مذاکره با ذینفعان کنترل وضعیت را با دعوت طرف دیگر به گفتگو در دست بگیرید. اول شروع کنید و سریع هم شروع کنید. من یک روش خیلی خوب برای انجام این کار یافته‌ام که بتوان ابتکار عمل در مذاکره را در دست گرفت. در زیر بعضی سوالات متداول برای مذاکره را می‎‌نویسم:

۱- به چه چیز فکر می‌کنید؟

۲- چطور می‌توانم کمک کنم؟

۳- از کجا می‌خواهید شروع کنیم؟

۴- چطور این کار را می‌کنیم؟

…سپس، مکالمه را ادامه دهید 

۱- کل موضوع را گفتید‌؟

۲- چیز دیگری هست‌؟

۳- بزرگترین چالشی که اینجا دارید چیست‌؟

۴- هدف از این بحث چیست؟ به کجا قرار است برسیم؟

تمرکز را خلق کنید

جلسات نباید زمان محور باشند ، بلکه باید خروجی محور باشند. افراد فقط به این خاطر جلسات را زمان محور می‌چینند چون Outlook به آنها اجازه تنظیم جلسه را فقط بر اساس زمان می‌دهد. زمانی که آماده نیستید، در جلسات شرکت نکنید، چرا که شما باید خود را به عنوان رییس جلسه ببینید و خروجی جلسه را مدنظر خود ایجاد کنید، آن را به اشتراک بگذارید و بدانید به کجا می‎‌خواهید برسید و فرآیند را هم زیر نظر داشته باشید.

قبل از تشخیص مشکل، خوب گوش دهید و آن را بفهمید 

همانطور که در بالا دیدیم، شروع جلسه با گوش کردن به دیگران، بهترین راه آغاز جلسات است. بعد از اینکه خوب گوش کردید و همه صحبت‌هایشان را کردند، از این سه اصل استفاده کنید و جلسه را ادامه دهید:

۱- تصدیق کنید: با آنچه که گفتند مواجه شوید و پاسخ بدهید. مثلا : «می بینم که اینجا یک مشکل واقعی داری و دلیل اهمیت اون رو میفهمم، ممنونم از اینکه اون رو با من به اشتراک گذاشتی»

۲- پل برنید: موضوع را به سرفصل جلسه مرتبط کنید. مثلاً : «فکر می‌کنم سوال واقعی این است… » ، «از چه کس دیگه‌ای هم سوال کردی؟ فکر می‌کنم اون‌ها هم گفته باشن…» ، «منظورت چی هست از … ؟ من فکر می کنم منظور شما …» .

۳- منتقل کنید: موضوع را به مسیری ببرید که از خروجی جلسه انتظار دارید . «کاری که من میخوام بکنم این است که … » ، «توصیه من این است که… »، «اجازه بدید توضیح بدم به چه سمتی میخوایم بریم …».

به علاوه ، فقط برای جمع‌بندی؛ نه گفتن را یاد بگیرید. ما از کودکی یاد گرفته‌ایم که همیشه بگوییم «لطفا» ، اما ما دیگر بچه نیستیم و مدیریت محصول هم یک کار بچگانه نیست. نه گفتن ساده‌ترین راه در ایجاد یک انتظار و توقع از طرف مقابل است و در مواقعی بهترین کار رد کردن یک درخواست خواهد بود.

بله؛ آن‌ها از شما ناراحت خواهند شد ولی مدیریت، مسابقه محبوبیت بین دیگران نیست. هیچکس هم نگفته که مدیر محصول بودن شما را به بهترین دوست دیگران تبدیل می کند. جایزه و محبوبیت شما زمانی است که یک محصول عالی را وارد بازار می‌کنید.

این چیزی است که شما می سازید

تمام درخواست ها و ویژگی های محصول دارای مقادیر نسبی هستند. هر چیزی قابل تقسیم، داد و ستد و متوقف کردن است. به یاد داشته باشید که هر تصمیمی احساسی است – گرچه برای پیشتیبانی از تصمیم باید داده‌های زیادی تهیه کنید – و این ماهیت انسان بودن ما است. طرح سؤالاتی از قبیل: «اگر من این کار را برای شما انجام دهم ، از کدام کار خودم باید دست بکشم؟» و «چه بخشی از این کار برای شما مهمتر است؟» به شما کمک می کند تا این ذهنیت که شما برای دستور گرفتن آنجا نیستید.

مسئولیت معوق، اصطلاحاً زمانی است که افراد می‌خواهند از شما کار بی‌حاصل بکشند، فقط در صورتی بگذارید این اتفاق بیافتد که واقعاَ آن را بخواهید. به یاد داشته باشید که برای تمام ابزارها، تکنیک‌ها و تجربیات و تکنولوژی در اختیار دارید، مدیریت محصول در سطح بین‌المللی در نهایت در مورد نحوه تعامل با دیگران است – بنابراین برای ارائه محصولاتی شگفت‌انگیز، با ریسک توسعه بالا و به ظاهر غیرممکن که کاربران شما آن را دوست خواهند داشت، روی حرف خود بایستید و اجازه ندهید تا به حاشیه رانده شوید.

جمع بندی  مذاکره با ذینفعان

ابتدا جایگاه خود را تقویت کنید:

۱- بدانید چه کسانی ذینفعان محصول هستند.

۲- از چشم‌انداز به عنوان یک ابزار برای جلوگیری از کارهای غیر موجه استفاده کنید.

۳-همسویی دیگران با چشم‌انداز بسیار مهم است و باید مداوم باشد.

۴- باید قادر باشید تا موقعیت خود پیرامون یک موضوع را همیشه توجیه کنید.

 کار را به بازی نگیرید بلکه خود را درگیر آن کنید :

۵- سوال‌های باز بپرسید و بر موقعیت حاکم باشید.

۶- تمرکز داشته باشید و نگذارید افکارتان پریشان شود.

۷- قبل از تشخیص مشکل؛ به آن گوش کرده و آن را درک کنید.

۸- این‌ها همان چیزهایی هستند که شما برای توسعه یک محصول خوب استفاده می‌کنید، پس روی پای خود بایستید و در مذاکره با ذینفعان آنچه درست است را انجام دهید.

نویسنده: ادوارد اسکاچر
منبع: وبسایت MindTheProduct