دسته‌ها
کار تیمی

هم بنیان گذار کیست و چه کمکی به استارتاپ ما می‌کند؟

یکی از کلیدی‌ترین نیازهای یک استارتاپ هم‌بنیان‌گذار یا Co-Founder است. اگر تا به حال بارها به فکر راه اندازی یک استارتاپ افتاده‌اید و هیچ وقت موفق نشده‌اید احتمالا اولین دلیل ناکامی‌تان، نبود یک هم‌بنیان‌گذار بوده است. کسی که پا به پای شما ایده را در بوته نقد قرار دهد، از ساده‌ترین و پیش پا افتاده‌ترین امور تا پیچیده‌ترین کارهای حقوقی را انجام دهد تا کار یک قدم جلو برود. اگر شما خسته و درمانده شدید او شما را ترغیب به ادامه راه کند و اگر او جایی مردد شد شما او را به پیش بکشید. همان طور که می‌بینید اینجا معنی هم‌بنیان‌گذار کمی عمیق‌تر و وسیع‌تر از معنای «شریک» در کسب و کارهای سنتی است و عملا دانش و همراهی فرد حرف مهمتری نسبت به سرمایه او را می‌زند.

راه اندازی یک کسب و کار در بخش‌های زیادی مشابه آغاز زندگی مشترک است. از زمانی که فکرکردن در مورد تشکیل خانواده تا پیدا کردن فرد مناسب و آغاز و ادامه‌ی زندگی مراحل زیادی را باید پشت سر بگذارید. مراحلی که هر کدام شامل فاکتورهای مهمی هستند و نمی‌توان سرسری و ساده از کنار آن‌ها گذشت. پیدا‌کردن هم‌بنیان‌گذار مانند پیدا کردن فرد مناسب برای آغاز زندگی مشترک است

  • شریک زندگی باید مکمل شما باشد، شریک تجاری نیز بایستی کمبودها و نقاط ضعف شما را به خوبی پوشش دهد.
  • در زندگی مشترک، هر دو نفر بایستی درک درستی از اوضاع طرف مقابل داشته باشند، در راه اندازی کسب و کار نیز هر کدام باید از نظر تخصص خود در سطح نزدیک به هم باشند. 
  • در زندگی مشترک، دو نفر باید با ویژگی‌های شخصیتی و اخلاقی یک‌دیگر آشنا باشند، شریک تجاری نیز باید ویژگی‌های اخلاقی شما را در کار بشناسد. 
  • قبل از تشکیل زندگی مشترک، دو نفر برای مدتی با هم در ارتباط هستند تا به شناخت برسند. قبل از شکل‌دهی یک کسب و کار با شخصی دیگر، باید مدتی در زمینه‌ی کاری با هم در ارتباط باشید تا به توانمندی‌ها و ویژگی‌های یک‌دیگر پی ببرید. 
  • قبل از تشکیل زندگی مشترک، دو نفر به اثبات خود برای یک‌دیگر می‌پردازند، شریک تجاری شما نیز باید توانمندی‌های خود را به شما نشان دهد و نظر شما را جلب کند. 

شناخت نقاط قوت و ضعف یک‌دیگر

به صورت معمول، افرادی که برای اولین بار تجربه‌ی یک استارتاپ را دارند، با چالش‌های متفاوتی روبه‌رو می‌شوند. چالش‌هایی میان بنیان‌گذاران که نیازمند هماهنگ شدن بیش‌تر آن‌ها با یک‌دیگر است. هر چه زمان بیش‌تری کنار یک‌دیگر باشند و مسائل مختلف را تجربه کنند، راحت‌تر خواهند فهمید که آیا اصلا می‌توانند با یک دیگر کار کنند یا نه. برای این‌ که دو نفر نقاط ضعف و قوت خود را بشناسند، نیازمند ارتباط طولانی مدتی هستند. این ارتباط می‌تواند به واسطه‌ی همکاری در یک بخش از یک شرکت و حتی به واسطه‌ی آغاز یک استارتاپ شروع شود. این که همکار هم باشید و در کنار هم کار کنید می‌تواند تا حدودی شما را با اخلاق یک‌دیگر آشنا سازد. اما هیچ کاری به اندازه راه اندازی یک استارتاپ سبب آشنا شدن با یک‌دیگر نمی‌شود. 

برای این‌ که شریک مناسب خود را پیدا کنید، باید هزینه‌هایی بپردازید. این هزینه می‌تواند همان مدت زمانی باشد که با یک‌دیگر صرف راه اندازی یک کسب و کار جدید می‌کنید. از آن‌ جایی‌که قرار است یک استارتاپ سرشار از ابهام و نقاط تاریک راه‌اندازی کنید، پس چه بهتر که حداقل یکی از بنیان‌گذاران تجربه‌ی قبلی راه اندازی استارتاپ، چه موفق، چه شکست خورده را داشته باشد. یا حداقل یکی از بنیان‌گذاران در یک استارتاپ در یک موقعیت شغلی مشغول به کار بوده باشد. این‌ها همه‌ مواردی هستند که می‌توانند یک امتیاز مثبت به حساب بیایند. البته هیچ الزامی در داشتن این تجربه نیست. این سخن به معنی آن نیست که هر کس این شرایط را نداشته باشد، فرد خوبی برای هم‌بنیان‌گذار شدن نیست.

یکی از کارهایی که می‌توانید برای شناخت طرف مقابل خود به عنوان هم‌بنیان‌گذار استارتاپ انجام دهید، شرکت در فعالیت‌های گروهی است. به عنوان مثال، هر ماه رویدادهای استارتاپی متفاوتی در مراکز مختلف برگزار می‌شوند. می‌توانید با شرکت کردن در آن‌ها، طرف مقابل را در یک شرایط شبیه‌سازی شده و واقعی مورد ارزیابی قرار دهید. هم‌چنین می‌توانید کار تیمی در کنار یک‌دیگر را مورد بررسی قرار دهید.


این نوشته بخشی از کتاب «موانع انسانی» است. در این کتاب سعی شده تجربه ۲ ساله برای استخدام منابع انسانی با بودجه کم و مشکلات استارتاپی بررسی شود و در قالب یک راهنمای گام به گام به کارآفرینان کم تجربه ایرانی فرآیند استخدام و جذب و نگهداشت را به صورتی فشرده آموزش دهد. برای پیش خرید و کمک به کمپین این کتاب به سایت همبودگاه مراجعه کنید.

دسته‌ها
الفبای محصول پادکست

پادکست بیلدرمایند – قسمت اول: پروژه یا محصول؟ یک جنگ ناتمام

اولین قسمت پادکست بیلدرمایند منتشر شد.

در این قسمت از مفهوم محصول شروع کردیم و آن را با رویکرد پروژه محور مقایسه کردیم.

میزبانان این قسمت: امیرحسین حسینی پژوه و پرنیان صیفی

مهمان این قسمت: مهدی حسینی

یادداشت‌های پادکست

سلام به اولین قسمت از فصل اول پادکست بیلدر مایند خوش اومدید.
بیلدر مایند پادکستیه برای اونهایی که عاشق ساختنن. ساختن هر چیزی. مخصوصا محصولات دیجیتالی. ما اینجا می‌خوایم کنار هم یاد بگیریم که چطوری میشه یه محصول با کیفیت ساخت که آدم‌های بیشتری بخوانش. خب… احتمالا قبل از اینکه بریم سراغ ساختن محصول باید ببینیم اصلا محصول چیه و به چی میگن محصول و کی نیاز داریم نگاه مون رو محصول محور کنیم.
وقت رو تلف نمی‌کنیم بریم ببینیم پرنیان در این رابطه چه مطالبی رو برامون جمع کرده. لینک مقاله‌هایی که پرنیان ازشون استفاده کرده رو تو توضیحات پادکست می‌تونید پیدا کنید:

اسم محصول رو زیاد شنیدیم! از محصولات غذایی و روزمره تا محصولات پوشیدنی و دستگاه‌های خانگی. اما ما محصولات دیگه‌ای هم داریم که شاید نمی‌دونستیم بهشون می‌گن «محصول». یه نگاه به گوشی‌تون بندازید… اپ‌هایی که روش می‌بینید هرکدوم یه محصوله. مثل همون دستگاه‌های آشپزخانه یا حتی چیزهایی مثل پفک نمکی یه سیستم منسجم پشتش بوده تا این محصول از ایده ذهنی تبدیل به یه طرح بشه، بازار و نیازش سنجیده بشه، خط تولیدش شکل بگیره، ساخته بشه، بازاریابی بشه و واکنش بازار نسبت به اون محصول سنجیده بشه تا اگه لازمه تغییرات بعدی اعمال بشه.

تو این قسمت ما میخوایم چند تا موضوع مهم توی حوزه محصول رو باهاش اشنا بشیم . این قسمت فقط برای آنهایی که هیچ پیش زمینه ای در مورد حوزه محصول ندارند مفید نیست یلکه برای اونایی که سالهاست دارن تو این حوزه کار میکنند هم مفیده چون باعث میشه به صورت علمی با موضوعاتی که درگیرش هستند برخورد کنند و از مسیری که با هم داریم بیشترین دریافت رو داشته باشند.
تو این قسمت ما پروداکت رو تعریف میکنیم و در مورد مدیریت محصول و نقش اون در تیم های توسعه نرم افزاری صحبت می کنیم تا با هم هم صفحه بشیم وبتونیم قدم به قدم در مورد موضوعات پروداکتی در ادامه اطلاعات بیشتری رو کسب کنیم.

Product یا محصول یه واژه عامه که خیلی جاها شنیدیمش. از کشاورزی تا صنعت گرفته تا نرم افزار. از فعل produce گرفته شده به معنی ساختن، ایجاد کردن و تولید کردن.

برای تعریف محصول یا product میتونیم چندین رویکرد داشته باشیم:

رویکرد اول: محصول می‌تونه یک شی، ایده یا سرویس یا حتی مالکیت معنوی باشه:

بیاین رویکرد اول رو بیشتر باز کنیم:
منظور از شی رو که همه ما باهاش آشنایی داریم مثل گوشی موبایل و تبلت و …
منظور از سرویس هم اقدام غیر مادیه که در نیاز مشتری باعث تغییر قابل اندازه گیری ایجاد میشه.
منظور از ایده و مالکیت معنوی هم هرگونه خلقی هستش که ارزش تجاری داره مثل ثبت اختراعات، فرآیندهای صنعتی، روش های کسب و کاری و چیزهای دیگه.
اما
رویکرد دوم، محصول رو به دو نوع ملموس یا غیر ملموس در نظر میگیره:

منظور از محصول ملموس محصول فیزیکی هستش که همه باهاش آشنایی داریم. و منظور از محصول ناملموس هم VDG ها یا virtual digital goods یا همان اشیای دیجیتال مجازی هستند که ما خروجی اونها رو استفاده میکنیم مثل سیستم های عامل و یا فایل های JPEG یا MP3 که اغلب پشت تولید اونها برنامه نویس ها یا هنرمندانی مشغول کار بودند.

حالا که با تعریف های مختلفی که برای پروداکت میشه داشت آشنا شدیم، میریم نگاهی به تعریف محصول در توسعه نرم افزار داشته باشیم:

تو حوزه تولید نرم افزار، پروداکت هر چیزی هست که شما به بازار ارائه می کنید تا نیازی رو رفع کنید.
در دنیای توسعه نرم افزار بعضی از محصولات :
کالای مستقیم هستند مثل سیستم های عامل، بازی ها و ..
بعضی هم به عنوان کانال های سایر محصولات هستند مثل وب سایت فروش کتاب، اپلیکیشن های پرداخت بانکی یا موتورهای جستجو و…

اما لازمه به چند تا نکته برای تعریف و ایجاد یک محصول توجه داشته باشیم:

نکته اول اینه که حتما محصول وجود داره ولی ممکنه گاهی قابل تشخیص نباشه ، پس باید اون رو شناسایی کنیم.

نکته دوم اینه که هر محصولی حتما مشتری داره که میتونه :
مصرف کننده باشه چه برای محصول پولی بپردازه یا نه.
خریدار باشه که برای محصول پول پرداخت میکنه.
یا هر دوی اینها

نکته سوم اینه که هر محصولی حتما مالکی داره که میتونه مزایایی مثل کسب درآمد، کاهش هزینه ،مزایای اجتماعی و بقیه چیزها رو از طریق محصول به دست بیاره.

پس برای تعریف و خلق یک محصول باید تو قدم اول نیاز مشتری هامون یعنی مصرف کننده ها و خریدارها رو خوب بشناسیم .
بیاین یه مثال رو با هم بررسی کنیم
یک ماشین رو در نظر بگیرید
وقتی در مورد اون فکر میکنید آیا چرخ ها و موتور و گیربکس و بقیه قسمت‌ها از نظر شما محصول هستند یا خود ماشین؟
همونطور که گفتیم به نیاز مشتری بستگی داره، اگر شما ماشین رو برای خودتون خریدین پس هم در نقش خریدار و هم در نقش مصرف کننده هستید.
اما اگر مثلا پدری هستین که برای فرزندتان ماشینی خریده اید شما در نقش خریدار و فرزندتان در نقش مصرف کننده ست، پس نیاز هر دوی شما باید پوشش داده بشه، یعنی برای شما باید امکانات امنیتی مثل ایربگ موجود باشه و برای فرزندتون رنگ جذاب و سیستم های موسیقی.
پس اگر بخوایم دوباره مرور کنیم قبل از خلق یک محصول باید مشتریان احتمالی اون -چه خریدار چه مصرف کننده- رو شناسایی کنیم و در طراحی و تعریف محصول اون رو مد نظر داشته باشیم.
موسیقی
بعد از شناسایی مشتری، این موضوع مهمه که این محصول اصلا ارزشی داره یا نه؟
به عبارت ساده تر گفتیم که محصول برای رفع نیاز مشتری ایجاد می شه و از طرفی گفتیم برای خلق محصول باید مشتری هامون رو خوب بشناسیم پس حالا باید نگاه کنیم که محصول ما برای مشتری چه ارزشی ایجاد میکنه و دائما این ارزش رو در بازه های زمانی مختلف مورد بررسی قرار بدیم .
که این کار یکی از وظایف مالک محصول یا پروداکت اونره که در اپیزود بعدی به اون می پردازیم.

برگردیم به مثال ماشین به نظر شما مشتری های ما برای صندلی یا چرخ پول میدن یا ماشین کامل؟ مشخصه که برای چیزی که براشون ارزشی ایجاد کنه حاضرند پول بدن. پس لازمه میزان ارزشمند بودن محصول رو هم به عنوان قدم دوم در تعریف و خلق محصول مون در نظر داشته باشیم.

حالا بریم سراغ آشنایی با مدیریت محصول و نقش یک مدیر محصول در تولید یک محصول
همانطور که اشاره کردیم مشتری برای اینکه دوست داره به شرکتی پول بده محصولی رو تهیه نمیکنه، بلکه برای اینکه اون محصول به نیازش پاسخ میده حاضره براش پول پرداخت کنه.
اما نقش مدیر محصول این وسط چیه
مدیر محصول تو این بازی بین شرکت و مشتری، به شرکت کمک میکنه که با ارائه محصول مورد نیاز مشتری بتونه امتیاز خوبی به دست بیاره، جالبه بدونید که این امتیاز صرفا شامل به دست آوردن پول بیشتر برای شرکت نیست.
موسیقی کوتاه
بیاین از عنوان شغلی پروداکت منیجر یا مدیر محصول شروع کنیم. احتمالا با این سوال رو به رو شدید که فرق بین مدیر پروژه و مدیر محصول چیه؟ یا چرا در شرکت های مختلف از عناوین متفاوتی مثل مدیر برنامه یا مالک محصول و … برای شرح شغلی مدیر محصول استفاده میشه؟
بیاین از تفاوت بین مدیر محصول و مدیر پروژه شروع کنیم. مدیر پروژه مسئول زمانبندی و ارایه گانت چارت و رسیدن به ددلاین ها در یک پروژه هست به عبارتی هیچ نقشی در شکل گیری محصول و شناسایی نیازمندی مشتریان و ارتباط به آنها را ندارد و مدیر محصول ورودی زمانبندی ها و ارایه تایم لاین ها را در اختیار مدیر پروژه قرار می دهد.
در تعدادی از شرکت ها این دو نقش در کنار هم کار میکنند و در خیلی از شرکت ها هم این دو مسئولیت با هم در یک عنوان شغلی مدیر محصول یا مدیر پروژه قرار گرفتند

اما در مورد عناوین شغلی که در شرکت های مختلف مطرح می شه واقعیت این هست که عنوان شغلی فقط یک لیبله و شرح شغلی نقش اصلیی را ایفا میکنه. به عنوان مثال در مایکروسافت به جای عنوان پروداکت منیجر از عنوان پروگرم منیجر یا همان مدیر برنامه استفاده می شه و یا در اپل از عنوان های engineering product manager و marketing product manager استفاده میشه .
پس بهتره که ما با عناوین شغلی موجود آشنا باشیم ولی خودمون رو درگیره عنوان شغلی نکنیم و روی مسئولیت ها متمرکز بشیم چون همه جای دنیا این دغدغه عنوان شغلی به نظر میرسه که کم و بیش وجود داره.

مدیر محصول ها بر اساس محصولی که به عهده میگیرند ، توانمندی های مختلفی باید داشته باشند. مثلا اگر محصول ارائه api باشه به تبع مدیر محصول لازمه که دانش فنی خوبی داشته باشه و در جایی دیگه مدیر محصول نیاز داره که دانش مارکتینگی خوبی داشته باشه.
به طور کلی وظایفی که مدیر محصول در تولید یک محصول بر عهده داره شامل:
شناسایی مشکلات و نیازمندی مشتریان ، شناخت و دانش در مورد استراتژی محصول و پیاده سازی آن، ارتباط درست با طراحان محصول و افراد مارکتینگ و برنامه نویسان و…
حتما این رو خیلی جاها شنیدید که مدیر محصول mini ceo هستش . این به خاطره مجموعه مسئولیت ها و توانمندی هایی هستش که باید برای تولید یک محصول داشته باشه.

برای تولید یک محصول، کارهای زیادی لازمه که انجام بشه:
مثل تهیه ویژن و رود مپ محصول، تعیین شاخص های کلیدی عملکرد و مانیتورینگ آنها، تعریف اسپرینت و استوری، برگزاری جلسات با ذینفعان، برگزاری جلسات پلنینگ و گرومینگ و …، ارتباط با مشتریان و نیروهای پاسخگوی مشتریان، ارتباط با تیم و تعریف و انتقال برنامه ها و نیازمندی ها به آنها، تست عملکرد محصول، ارتباط با دیزاینر و ارائه مستندات مناسب به آنها و ….
برای انجام این همه مسئولیت و یه سری مسئولیت هایی که با توجه به پیچیدگی محصول وجود خواهد داشت ، مدیر محصول یا می تونه تمامی این مسئولیت ها رو برعهده بگیره یا درگیر تصمیمات استراتژیک تر بشه و در کنار او مالک محصول یا پروداکت اونر قرار بگیره . که در اپیزود بعدی به نقش پروداکت اونر بیشتر اشاره می کنیم.

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

چطور در تحلیل رقبا مدیر محصول خوبی باشیم؟

اگرچه برای اینکه بتونیم در تحلیل رقبا موفق و سرآمد باشیم، باید تجربه‌ی طولانی و خوبی در این کار کسب کرده باشیم، اما تکنیک‌های خاصی هم وجود دارد که با یادگیری آن‌ها می‌شود مهارت‌هایمان را در تحلیل رقبا بهبود بخشیم. بیایید با هم برخی از تکنیک‌های مخصوص تحلیل رقبا برای یک مدیر محصول را مرور کنیم.

اطلاعات پنهان سازمانتان را دست کم نگیرد

لیستی از بازیگرهای صنعت و سازمانهایی تولید کنید که بیشترین اهمیت را برای شرکت یا محصول شما دارند. برای پیدا کردنش با گروه خودتان، بازاریابی، فروش، توسعه و هر کس دیگری که اطلاعاتی دارد، صحبت کنید. سازمان‌های ایرانی معمولا اعتقادی به مستند سازی ندارند برای همین افراد گنجینه مهم دانش به حساب می‌آیند.

تحلیل رقبا با رصد دائم بازار

با دنبال کردن کانال‌های تلگرامی یا با استفاده از دنبال کردن فید و RSS سایتها اخبار ار دنبال کنید. عضو خبرنامه‌های ایمیلی رقبا یا سایت‌های اطلاع رسانی شوید و در رسانه های اجتماعی یا هر ابزار دیگری که می توانید از کلمات کلیدی مرتبط با محصول خود، محصولات رقیب و حتی نام افراد محصولات رقیب یا مبتکران استفاده کنید مشترک شوید.

تحلیل رقبا

همه را به مشارکت دعوت کنید

اطلاعات گاهی آن قدر پراکنده و مدام در حال تغییر است که برای جمع آوری و به روز نگه داشتن آن‌ها نیاز به صرف زمان زیادی دارید. برای همین برای اطلاعات در مورد صنعت و رقبا یک مخزن ایجاد کنید. دیگران را به مشارکت دعوت کنید — برای بارگذاری تصاویر ، توضیحات محصول و سایر مطالب مفید که می توانند به اشتراک بگذارند و در این باره با آن‌ها بحث کنند.

برای تحلیل رقبا جلسات مداوم برگزار کنید

هر چند وقت یکبار، اعضای تیم خود را به یک جلسه بررسی رقبا دعوت کنید. در این جلسات از دیدگاه خود یک ارائه کوتاه ارائه دهید و دیگران را به مشارکت دعوت کنید. بهترین زمان در زمان ناهار یا قبل از شروع روز کاری است. زمان نهار یکی از بهترین زمان‌ها برای بحث درباره صنعت و بازیگران است چرا که نیازی به هماهنگی ندارد و هر روز هم اتفاق می‌افتد. 

در جمع‌های مرتبط با صنعت شرکت کنید

به گروههای مرتبط با صنعت بپیوندید تا در مورد فعالیت در صنعت و دامنه‌تان بیاموزید. بعضی اوقات با افرادی ملاقات می کنید که برای شرکت های رقیب کار می کنند یا چیزهایی راجع به رقبا می دانند و بینش هایی را ارائه می دهند ، به خصوص اگر مصاحبه کننده یا شنونده ماهری هستید!

وقتی در یک رویداد شرکت می کنید ، عکس بگیرید ، یادداشت بنویسید و مطمئن شوید که آنچه را که یاد گرفته اید با تیم خود به اشتراک بگذارید. شما به عنوان چشم و گوش سازمان خود در موقعیت منحصر به فردی قرار دارید.

تجارت و اقتصاد را زیر نظر بگیرید

دانشجوی تجارت و اقتصاد باشید. اتفاقاتی در بازارهای سراسر جهان رخ می دهد، و گنجینه وسیعی از گزارشات، تجزیه و تحلیل و پیش آگهی وجود دارد. وقتی ثروت محصول شما تحت تأثیر فراز و نشیب های اقتصادی قرار می‌گیرد، این کار را انجام دهید.

دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

گوش دادن فعال: کلید اصلی مدیران محصول برای ارتباط مؤثر

در این نوشته قصد داریم درباره گوش دادن که یکی از مهارت‌های کلیدی و لازم برای هر مدیر‌محصول به حساب می‌آید با شما صحبت کنیم. هر مدیر‌محصول روزانه به افراد بسیار زیادی در ارتباط است و هر‌کدام از این افراد درخواست‌ها و نگرانی‌های خود را دارند. به عنوان مدیر‌محصول باید بتوانید بصورت فعال به آن‌ها گوش دهید تا از پس مشکلات و چالش‌های محصول خود برآیید. پس اگر اهمیت مهارت گوش دادن فعال را درک کرده‌اید با ما همراه باشید.

شما نمی‌توانید به درستی به شخصی گوش دهید و همزمان کار دیگری را انجام دهید.

-ام.اسکات پک

اصول اولیه گوش دادن فعال

این حس که به سخنان ما گوش داده نمی‌شود یکی از مأیوس‌کننده‌ترین احساسات است. یکی از دلایل شکست خوردن در برقراری ارتباط این است که گوش دادن(مانند خواندن، واضح اندیشیدن و تمرکز کردن) مهارتی است که ما به ندرت آن را نیازمند دانش و تمرین می‌دانیم.

بین شنیدن و گوش دادن تفاوت وجود دارد

ما تا زمانی که صدای کسی را می‌شنویم و کلماتش را می‌فهمیم فرض می‌کنیم که در حال گوش دادن هستیم. با این حال، شنیدن به تنهایی کافی نیست. از میان سایر چیزها، نیاز داریم بفهمیم که چه چیزی گفته می‌شود و چرا، مقصود را به دقت بسنجیم و ارتباطات غیرکلامی را در نظر بگیریم. به عنوان مدیر‌محصول هر‌شخص از اعضای تیم به هدفی سراغ شما می‌آید. بجای اینکه فقط آن‌ها را بشنوید، باید بتوانید به آن‌ها گوش دهید.

گوش دادن یکی از پایه‌های جامعه است. چیزی است که به ما امکان شکل‌دهی روابط و ارتباطات معنادار را می‌دهد. با این وجود بیشتر ما به این که چگونه گوش می‌دهیم فکر نکرده‌ایم.

همانطور که مورتیمر جی.آدلر در “چگونه صحبت کنیم، چگونه گوش دهیم” می‌نویسد:

همه ما می‌دانیم که مهارت خواندن نیاز به آموزش دارد…این نکته در مورد صحبت کردن و گوش دادن هم برقرار است…آموزش ضروری است…به همین ترتیب، مهارت گوش دادن یا یک استعداد ذاتی است یا باید توسط آموزش کسب شود.

مورتیمر جی.آدلر

گوش دادن فعال تکنیکی برای گسترش مهارتمان در گوش دادن است.

به عنوان یک تکنیک ارتباطی در بسیاری از زمینه‌های حرفه‌ای استفاده می‌شود اما برای زندگی روزمره‌مان هم ارزشمند است. هر کسی که حتی فقط یک بار یک درمانشناس خوب را دیده باشد، با اثربخشی گوش دادن فعال آشنا خواهد بود. درمانشناس یک-به-یک با قصد مشخص گوش می‌دهد، هر نکته مبهمی را شفاف می‌کند، معمولا آنچه را که گفته می‌شود تفسیر می‌کند و از گوینده می‌خواهد که موضوع را باز کند. درمانشناس خانواده یا زوج با آسان کردن برقراری ارتباط آرام و بدون تنش از طریق تفکر، زبان بدن باز و کمک به زوج‌ها برای درک یکدیگر، به حل اختلاف کمک می‌کند.

خیلی از افرادی که با شما به‌عنوان مدیر‌محصول کار می‌کنند و در طول روز ارتباط برقرار می‌کنند بخش‌های مختلف محصول شما را برعهده دارند که مشکلات و چالش‌های خاص خود را دارند. گوش‌دادن فعال به آن‌ها این اطمینان را می‌دهد که شما نگرانی‌های آن‌ها را شنیده و به‌طور‌کامل درک می‌کنید.

همانطور که شلدون بی.کاپ می‌نویسد:

درمانشناس می‌تواند تفسیر کند، مشاوره دهد، پذیرش و حمایت عاطفی که رشد شخصی را تغذیه می‌کند فراهم کند، و بالاتر از همه، می‌تواند گوش دهد. منظور من این نیست که او به راحتی می‌تواند سخنان دیگری را بشنود بلکه منظورم این است که او به صورت فعال و هدفمند گوش خواهد داد و با ابزار حرفه‌اش یعنی با آسیب‌پذیری شخصی وجود متزلزل خود پاسخ خواهد داد. این گوش دادن است که برای بیمار گفتن داستانش را آسان‌تر می‌کند، گفتنی که او را آزاد می‌کند.

شلدون بی.کاپ

به خاطر شفافیت، گوش دادن فعال را در خلال گفتگوی دو نفر در این مقاله مطرح خواهیم کرد. با این وجود گوش دادن فعال می‌تواند بین چند نفر یا چند گروه اتفاق بیفتد.

گوش دادن از این جهت سخت است که شما باید ضمیر خود را تا مدتی سرکوب کنید. این مدت، میزان زمانی است که قبل از پاسخ دادن، برای فهم آنچه که گفته می‌شود نیاز دارید.

اجزای اصلی گوش دادن فعال

درک کردن

برای برقراری ارتباط ابتدا باید بفهمیم که فرد(یا افراد) دیگر در واقع چه می‌گویند. این موضوع آنقدرها که به نظر می‌رسد ساده نیست.

در بیشتر موارد درک کردن فورا و ناآگاهانه صورت می‌گیرد. با این حال تعدادی از موانع بالقوه می‌توانند جلوی درک کردن را بگیرند، مواردی از قبیل:

  • موانع زبانی
  • استفاده از اصطلاحات یا واژه‌های عامیانه
  • تفاوت در فرهنگ، سن، مرتبه اجتماعی و سایر اختلافات بین افراد

در چشمان کاملا بسته، ایزاک لیدسکای پیشنهاد می‌کند که ادراک را از طریق پرسیدن این که “آیا می‌توانید طوری به من توضیح دهید که انگار من پنج ساله‌ام؟” ساده‌تر کنیم. این همان تکنیکی است که ما استفاده می‌کنیم تا یادگیری را به سرعت بهبود دهیم. حذف اصطلاحات و توضیح چیزها به زبان خودتان باعث می‌شود که موضوعات پیچیده تا اندازه زیادی بهتر فهمیده شوند.

گاهی اوقات افرادی از تیم شما بخصوص اعضای تیم فنی مسایل را پیچیده و سخت توضیح می‌دهند (البته هیچ قصدی از این کار ندارند) و این شما هستید که باید از آن‌ها بخواهید مسایل را به ساده‌ترین شکل ممکن توضیح دهند تا بتوانید راه حلی سریع و ساده برای آن‌ها پیدا کنید. چراکه به قول انیشتین ۸۰ درصد از راه‌حل فهمیدن درست و دقیق صورت مسیله است. پس به عنوان مدیر‌محصول باید فعالانه گوش داده تا بتوانید مشکلات و نگرانی‌های اعضای تیم را درک کنید.

حفظ کردن

برای آنکه به نحو مناسب پاسخ دهیم، باید آنچه را که طرف مقابل گفته است بفهمیم و به خاطر بسپاریم. همه افراد جزئیات مشابهی را حفظ نمی‌کنند.

برخی از افراد جزئیات خیلی خاص را به خاطر می‌آورند، در حالی که بقیه به ایده کلی می‌چسبند. در بین ما متداول است که تنها جزئیاتی را که به پاسخمان مرتبط هستند به خاطر بسپاریم.

زمانی که به صورت فعال گوش می‌دهیم، به جای اینکه فکر کنیم در ادامه چه چیزی می‌توانیم بگوییم، روی کلمات طرف مقابل تمرکز می‌کنیم. سرکوب کردن ضمیر شخصی سخت است. مانند این است که فکر کنیم ما از قبل می‌دانیم طرف مقابل چه چیزی می‌خواهد بگوید. و خودمان را با فکر کردن به این که کار را انجام داده‌ایم فریب می‌دهیم: اینکه ما نه تنها می‌دانیم طرف مقابل چه چیزی خواهد گفت بلکه از قبل درباره‌اش فکر کرده‌ایم. فقط، ما کار را انجام نداده‌ایم.

تعدادی موانع بالقوه برای به خاطر سپردن وجود دارند، از قبیل:

  • تعصبات شناختی و گوش دادن گزینشی(بعدا با جزئیات بیشتر به این خواهیم پرداخت.)
  • حواس‌پرتی درونی یا بیرونی(مانند خستگی یا محیط شلوغ)
  • مشکلات حافظه(مثل زوال عقل)

پاسخ دادن

مکالمات فعال هستند نه منفعل. مکالمه بین افراد نمی‌تواند بدون پاسخ شکل گیرد.

مکالمه فعال نیاز به پاسخ‌های دقیق دارد که با درک کردن و حفظ کردن امکان‌پذیر می‌شود.

یک پاسخ فعال باید نشان دهد که ما آنچه را که طرف مقابل گفته است می‌فهمیم و به کلماتش توجه کرده‌ایم و حتی اشاره‌های غیر کلامی‌اش را متوجه شده‌ایم.

عمل تفسیر می‌تواند به عنوان گوش دادن به آهنگ زیر کلمات تعبیر شود.

رونالد آ.هایفتز

برای اینکه یک شنونده فعال باشیم، باید سعی کنیم که فراتر از کلمات برویم و یک تصویر غنی از عواطف و منظورهای طرف مقابل شکل دهیم. با این حال نباید از خودمان معنی بسازیم یا کلمات او را با افکار خودمان رنگ‌آمیزی کنیم. موانعی بالقوه‌ای که برای درک کردن و حفظ کردن وجود داشتند به صورت مشابه برای پاسخ دادن وجود دارند.

برای اینکه یک شنونده فعال باشیم، باید سعی کنیم که فراتر از کلمات برویم و یک تصویر غنی از عواطف و منظورهای طرف مقابل شکل دهیم. حتی گاهی اوقات می‌توانید به‌عنوان مدیر‌محصول آنچه از صحبت‌های هم تیمی خود دریافت کرده اید را بازگو کنید تا هم خودتان مطمین شوید موضوع را درست و دقیق متوجه شده‌اید هم طرف مقابل متوجه توجه و دقت شما به صحبت‌های وی شود.

گوش دادن فعال
مهارت گوش دادن فعال

گوش دادن فعال و غلبه بر تعصب‌های شناختی

گوش دادن فعال نیازمند دانستن این است که چگونه تعصب‌های شناختی و میانبرها بر ارتباطات ما اثر می‌گذارند. این موارد به ویژه زمانی که افراد با یکدیگر مشاجره و مخالفت می‌کنند شایع است.

مشاجره فرضی بین یک زوج با نام‌های مری و جان را که در ادامه آمده در نظر بگیرید. هر شباهتی به ازدواج شما صرفا تصادفی است.

مری: تو هیچ وقت در کارهای خانه کمک نمی‌کنی، تو هفته پیش دو بار مست به خانه آمدی، تو فراموش کردی که دنبال بچه‌ها بروی و آنها را از مدرسه بیاوری، تو هیچ وقت برای من گل نمی‌خری، تو…

جان: من در روز ولنتاین برای تو گل خریدم!

در این نمونه جان تسلیم تعصب تأیید می‌شود تا اظهارات مری را رد کند. با نادیده گرفتن سایر ادعاها، او تنها به آنچه که به راحتی می‌تواند با آن مخالفت کند جواب می‌دهد. جان خودش را فریب می‌دهد که چون می‌تواند یکی از اظهارات را رد کند، همه آنها اشتباه هستند.

جان: من در روز ولنتاین برای تو گل خریدم!

مری: در طی ۵ سال این اولین باری بود که برای من گل آوردی.

جان اکنون دستخوش تعصب دسترس‌پذیری می‌شود. او رویدادی را که اخیرا اتفاق افتاده و برجسته بوده به یاد می‌آورد اما زمان‌های قبل از آن را نادیده می‌گیرد.

مری: در طی ۵ سال این اولین باری بود که برای من گل آوردی.

جان: که چی؟ هیچ کدام از دوستانم برای همسرانشان گل نمی‌خرند، حتی در روز ولنتاین.

اثبات اجتماعی حالا وارد بازی می‌شود. جان به رفقای خودش نگاه کرده تا سرنخی داشته باشد که چگونه باید رفتار کند. به جای این که در نظر بگیرد مری چه احساسی دارد، خودش را مطمئن می‌کند که رفتارش درست است چون این رفتار متداول است.

مری: به هر حال، گل‌هایی که آن زمان برای من آورده بودی، پژمرده شده بودند و واضح بود که آنها را از پمپ بنزینی که سر راهت به خانه بود گرفتی.

در اینجا مری به خاطر خشم کنونی‌اش یک نمای تحریف‌شده از وقایع را می‌بیند(تعصب از تنفر/عدم علاقه.) رویدادی که تا پیش از این مری را خوشحال کرده بود الان تنها گواه دیگری از بی‌کفایتی همسرش است.

نمونه‌های بالا تنها تعداد کمی از تعصب‌های شناختی و میانبرها بی‌شمار هستند که مانع ارتباط ما می‌شوند.

اکنون بیایید تصور کنیم اگر جان از تکنیک‌های گوش دادن فعال استفاده کرده بود این مشاجره چطور پیش می‌رفت.

برای این کار ضروری است که عواطف و ضمیر شخصی را کنار بگذاریم و به جای آن تلاش کنیم که بفهمیم چرا مری ناراحت است.

مری: تو هیچ وقت در کارهای خانه کمک نمی‌کنی، تو هفته پیش دو بار مست به خانه آمدی، تو فراموش کردی که دنبال بچه‌ها بروی و آنها را از مدرسه بیاوری، تو هیچ وقت برای من گل نمی‌خری و من از این خسته شده‌ام.

جان: پس تو احساس می‌کنی که من یک پدر بدم، نیازهای تو را نادیده می‌گیرم و اجازه می‌دهم که زندگی اجتماعیم در رابطه ما دخالت کند؟

جان اکنون آنچه را که مری گفته است تفسیر می‌کند و تأیید می‌کند که دارد گوش می‌دهد. اشاره به این نکته مهم است که جان کاملا با مری موافقت نمی‌کند. به جای اینکه به دنبال دفاع از خودش باشد، مطمئن می‌شود که مری می‌داند او دارد گوش می‌دهد.

با حفظ آرامش و نشان دادن زبان بدن باز، او به مری اجازه می‌دهد که ناامیدیش را بدون قطع شدن حرفش خالی کند. این یک محیط امن و مطمئن را برای مری فراهم می‌کند تا درباره خودش بیشتر صحبت کند و احساسات واقعیش را نشان دهد.

جان تماس چشمی را حفظ می‌کند و از اشاره‌های غیرکلامی استفاده می‌کند (مثلا سرش را به علامت موافقت پایین می‌آورد یا آن را تکان می‌دهد تا نشان دهد که دارد گوش می‌کند.) مری کمی آرام می‌شود و می‌بیند که به نظر می‌رسد همسرش واقعا به آنچه می‌خواهد بگوید علاقمند است.

سپس، جان می‌تواند صحبت کند:

جان: چه کاری می‌توانم انجام دهم که احساس بهتری درباره رابطه‌مان داشته باشی؟

این سؤال خنثی است و به عقیده شخصی ارتباطی ندارد. جان به مری اجازه داده است که احساساتش را کشف کند. با ادامه دادن همین روش، آنها می‌توانند یک مشاجره را به یک فرصت ارزشمند برای شناختن بهتر یکدیگر تبدیل کنند.

مطالعه بیشتر: مدیر محصول خوب و مدیر محصول بد را بشناسید

به احتمال زیاد نتیجه در این موقعیت بسیار مثبت‌تر از حالت اول است. حتی با خواندن کلمات، احتمالا شما هر دو سناریوها را به گونه‌ای متفاوت تجسم کرده‌اید که با تن صداها و نتایج متفاوت تکمیل شده است.

گوش دادن فعال

گوش دادن فعال به عنوان وسیله‌ای برای غلبه بر خودشیفتگی مکالمه‌ای

اگر تا کنون با شخصی که تنها علاقمند به صحبت درباره خودش است مکالمه داشته‌اید، متوجه خواهید شد که خودشیفتگی مکالمه‌ای چیست و باعث می‌شود که چه احساسی داشته باشید.

چارلز دربر، جامعه‌شناس، ابتدا پدیده را مشاهده کرد، که در آن افراد اجازه می‌دهند وسواس‌هایشان در شیوه‌های مکالمه آنها آشکار شود. به جای گوش دادن به آنچه طرف مقابل می‌خواهد بگوید و دادن جوابی مطابق با آن، بسیاری از افراد جهت گفتگو را به سمت خودشان تغییر می‌دهند.

در جامعه ناگویا: سخنوری و فرهنگ در آمریکا، تام شاچمن می‌نویسد:

خودشیفتگی مکالمه‌ای فراگیر است و ریشه در فرهنگ فردگرایی ما دارد، الگویی که منجر به مجذوب خود شدن می‌شود… با استفاده از عبارات “من”، با لاف زدن، با تاکتیک پرسیدن سؤال تنها به این منظور که دانش برتر سؤال‌کننده نشان داده شود یا داستان فرد در جایگاهی بالاتر از داستان طرف مقابل قرار گیرد، با تغییر جهت دادن‌های مداوم…کلمه نوشته شده‌ای که بیشترین استفاده را در زبان داشته «the» است در حالی که کلمه‌ای که بیش از همه به صورت شفاهی استفاده شده «I» یا من است.

تام شاچمن

دربر این را به عنوان “پاسخ تغییری” در مقابل “پاسخ حمایتی” توضیح می‌دهد. در “جستجوی توجه: قدرت و ضمیر شخصی در زندگی روزمره” می‌نویسد:

ظرافت پاسخ تغییری در این است که همیشه بر مبنای اتصال به موضوع قبلی است. این باب را برای پاسخ‌دهنده باز می‌کند تا موضوع را به خودش تغییر جهت دهد…پاسخ‌های تغییری، زمانی که در جهت اهداف خودپرستانه استفاده می‌شوند آنقدر تکرار می‌شوند تا اینکه به وضوح یک تغییر در موضوع اتفاق بیفتد…اثربخشی در اینجاست که پاسخ تغییری به عنوان یک وسیله جلب توجه است و تا اندازه‌ای با دشواری در تشخیص بلافاصله مواجه است.اینکه تشخیص داده شود آیا پاسخ داده‌شده به منظور به اشتراک گذاشتن پیش‌قدمی‌های خودپرستانه است یا خیر.

دربر

خودشیفتگان مکالمه‌ای معمولا آنقدر پاسخ‌های تغییری را تکرار می‌کنند تا مکالمه به سمت آنها هدایت شود. دوباره به زوج فرضیمان برمی‌گردیم. ممکن است چنین به نظر برسد:

جان: من در حال حاضر واقعا درباره کار استرس دارم.

مری: من هم همینطور، باور نمی‌کنی یکی از همکاران من دیروز چه کار کرد.

جان: و وقتی که این همه کار برای انجام دادن دارم برایم سخت است که به بچه‌ها به اندازه کافی توجه کنم و زمانی که به خانه می‌رسم فقط می‌خواهم استراحت کنم.

مری: جدّا، چیزی که انجام داد مسخره بود.

جان: چه کار کرد؟

در این مکالمه مری پاسخ تغییری را تکرار می‌کند تا اینکه بالاخره جان نکته را می‌فهمد و توجه موضوع را از روی خودش برمی‌دارد.

طبیعت خودپرستانه این در مکالمه نوشته شده واضح است اما تشخیص آن می‌تواند سخت باشد.

پاسخ‌های حمایتی برعکس پاسخ‌های تغییری هستند-آنها کلمات گوینده را تقویت کرده و آنها را تشویق می‌کنند. اگر مری از پاسخ‌های حمایتی استفاده کرده بود، مکالمه چنین به نظر می‌رسید:

جان: من در حال حاضر واقعا درباره کار استرس دارم.

مری: چرا الان بیش‌تر از معمول استرس‌زا است؟

جان: خب، یکی از افراد گروهم دو هفته است که در تعطیلات است و من باید مسئولیت‌های او را هم انجام دهم.

مری: آیا با مدیرت در این باره صحبت کرده‌ای؟ تو نباید علاوه بر کار خودت کار کس دیگری را هم انجام دهی.

توجه کنید که این دو سناریو تا چه اندازه در مغز شما متفاوت به نظر رسیدند.

در مکالمه اول، مری کاملا خودشیفته بود و فقط می‌خواست راجع به خودش حرف بزند. در دومی، زوج قادر بودند یکدیگر را کمی بهتر درک کنند و یک دلیل ریشه‌ای بالقوه برای اختلافشان ببینند.

خودشیفتگی مکالمه‌ای از طریق رفتار منفعل هم اتفاق می‌افتد.

خودشیفتگی مکالمه‌ای منفعل، مستلزم بی‌توجهی به سؤالات حمایتی در تمام مواقعی است که اختیار با ماست و همچنین شامل این است که در طی مکالمه به صورت خیلی پراکنده از سؤالات حمایتی استفاده کنیم. گوش دادن اتفاق می‌افتد اما منفعل است. برای اینکه دیگری را قانع کنیم بیشتر از خودش صحبت کند، یا شکل‌های دیگری از گوش دادن فعال را فرض کنیم تلاش کمی صورت می‌گیرد. این با توجه به علاقمندی طرف مقابل به موضوعات خود یا حق او برای جلب توجه در وی ایجاد شک می‌کند…تمرین دومی که به طور معمول حداقل استفاده را دارد عبارت است از…تأخیر در تأییدهای پس‌زمینه. با وجود ضعیف‌تر بودن از سؤالات حمایتی، تأکیدهای پس‌زمینه مانند “بله” یا “آها” اشارات نکته‌سنجانه‌ای هستند که گوینده‌ها به وسیله آنها میزان علاقه طرف مقابل به موضوعشان را اندازه می‌گیرند.

دربر

همان طور که دربر توضیح می‌دهد، زمانی که بحث گوش دادن فعال پیش می‌آید ما نباید اهمیت پاسخ‌هایمان را دست کم بگیریم.

اگر با دقت گوش ‌دهیم اما پاسخ‌هایمان نشان‌دهنده این موضوع نباشند، این گوش دادن دیگر برای طرف مقابل اهمیتی ندارد.

سولیوان و تامپسون در “اثر فلات”، احمقانه بودن خودشیفتگی مکالمه‌ای را توضیح می‌دهند:

بیشتر افراد با این قصد که کاری انجام دهند، گوش می‌کنند-این کار معمولا دفاع از خودشان، یا حل یک مسئله است. تقریبا همه با این قصد گوش می‌دهند که به محض این که سخن گوینده تمام شد، چیزی برای گفتن آماده داشته باشند. آیا تا به حال فکر کرده‌اید که این چقدر ناعاقلانه است؟ آیا نباید هر چند وقت یکبار وقفه‌ای به وجود بیاید تا یکی از گوینده‌ها درباره اینکه واقعا چه چیزی می‌خواهد بگوید یا بهتر از آن درباره اینکه تا الان چه چیزی گفته شده است فکر کند؟ در اینجا به طور مکرر شاهد پدیده‌ای خواهید بود، اگر به دنبال آن باشید: دو گوینده که به نظر می‌رسد با هم مکالمه دارند اما در واقع تنها دو مونولوگ ارائه می‌کنند، سخنشان توسط دیگری گسسته می‌شود و هر یک به سادگی منتظر زمانی می‌ماند که وارد مرحله‌ای که تصورش را می‌کند بشود.

گوش‌دهنده‌ها معمولا نمی‌توانند منتظر بمانند تا به دفاع خودشان جهش کنند و به جای شنیدن آنچه گفته می‌شود، وقتشان را مانند یک وکیل مدافع که در حال برنامه‌ریزی برای مجادله‌ای است که زمان زیادی تا آن نمانده، صرف فکر کردن کنند. شما می‌توانید تصور کنید که این روش چقدر ناکارآمد است.

سولیوان و تامپسون
گوش دادن فعال

مطالعه بیشتر: هفت مهارت ساده ولی هوشمندانه برای کسب تسلط در ایفای نقش یک مدیر محصول

چگونه می‌توانیم مهارتهای گوش دادن فعالمان را بهبود بخشیم؟

با وجود اینکه روشی یکتا برای یادگیری گوش دادن فعال وجود ندارد، می‌توانیم تغییرات کوچکی را به وجود بیاوریم.

گوش دادن فعال، مانند هر مهارت دیگری، با تمرین کردن پرورش پیدا می‌کند، نه با خواندن درباره آن. با اعمال این مفهوم به هر مکالمه‌ای که داریم، می‌توانیم به تدریج مهارت برقراری درست ارتباط را پرورش دهیم. که می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

  • خودتان را در رابطه با تعصب‌های شناختی و میانبرهای معمول تعلیم دهید. یاد بگیرید آنها را در خودتان و دیگران شناسایی کنید تا ببینید چطور مانع ارتباط می‌شوند.
  • از سعی کردن برای اینکه بلافاصله پاسخ دهید اجتناب کنید. به طرف مقابل زمان دهید تا صحبتش را تمام کند، سپس یک جواب فکر شده به او بدهید. ابتدا در نظر بگیرید که این یک جواب تغییری است یا حمایتی.
  • با آگاه ماندن از استفاده‌تان از ضمائر، خودشیفتگی مکالمه‌ای را به حداقل برسانید. وابستگی همیشگی به “من” و “خودم” نشان‌دهنده این است که نیاز دارید جهت مکالمه را به سمت خودتان تغییر دهید.به جای آن بر روی استفاده زیاد از “شما” هدف‌گذاری کنید.
  • آدلر پیشنهاد می‌کند که در طی مکالمات کلیدی یادداشت بردارید. با این که ممکن است، گوینده را دستپاچه کند، در بعضی موقعیت‌ها مرتبط به نظر می‌رسد. آدلر می‌نویسد: “یادداشت‌هایی که در زمان گوش دادن برمی‌دارید، آنچه را که با ذهنتان انجام داده‌اید تا چیزی را که شنیده‌اید به آن داخل کنید، ضبط می‌کنند.” این یادداشت به شما امکان می‌دهد که به مرحله دوم بروید…آنچه که نوشته‌اید…غذایی برای اندیشه‌تان فراهم می‌کند.
  • در طی یک مشاجره، قبول کنید که افراد به ندرت تمایل دارند دیدگاهشان را تغییر دهند. به جای اینکه خشمگین یا ناامید شوید، به دنبال این باشید که تصویری واضح از منطق طرف مقابل را گسترش دهید. استفاده از “تکنیک پرسشگری سقراطی” می‌تواند برای استخراج این اطلاعات مفید باشد. با استفاده از گوش دادن فعال، تبدیل مشاجره به یک گفتگوی آرام ممکن می‌شود، که در آن شما می‌توانید افکار خودتان را توضیح دهید. آدلر توضیح می‌دهد: “گوینده‌ای که منطقا حساس است، از شما می‌خواهد استدلالش را با قبول مفروضاتش در حال حاضر بپذیرید. بپذیرید که آنها عواقب کارشان را تشخیص می‌دهند، ببینید که چگونه راه را برای رسیدن به نتیجه دلخواهش باز می‌کند…آنها اصول کلی یا حقایق بدیهی نیستند…وظیفه شما این است که هوشیار باشید تا فرضیه‌های اولیه را تشخیص دهید…این کار زمینه‌های نهایی را برای آنچه که گفته می‌شود فراهم می‌کند.”
  • انگیزه‌تان را برای گوش دادن زیاد کنید. این به عنوان چارچوب عاطفی برای گوش دادن فعال شناخته می‌شود. این انگیزه می‌تواند نیاز برای بهبود یک رابطه باشد، دنبال کردن دستورالعمل‌ها بدون اتلاف هزینه باشد، ایجاد حس بهتر در یک نفر و یا شفاف کردن یک مبادله تا حد امکان باشد.

منبع: نوشته‌ای از بلاگ توسعه شخصی شین پریش با نام فرنام استریت

دسته‌ها
الفبای محصول

وارونه کار کردن : چطور با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند

در آمازون سرویس‌هایی که استفاده می‌کنیم قرار نیست فقط به وب سایت و نرم افزار ارائه شوند آن‌ها ساختارهای سازمانی را هم تحت تاثیر قرار می‌دهند.

سرویس‌ها یک مدل قوی مالکیتی دارند که ترکیبشان با تیم‌های کوچک خلاقیت را خیلی ساده می‌کند.

به عبارت دیگر شما می‌توانید سرویس‌های آمازون را مثل استارتاپ‌های کوچکی در یک شرکت بزرگتر ببینید. هر کدام از این سرویس‌ها به تمرکز قوی روی مشتریانشان صرف نظر از داخلی یا خارجی بودنشان نیاز دارند. برای اینکه مطمئن شوید که یک سرویس نیازهای مشتریانش را پوشش می‌دهد (و نه بیشتر) ما از فرآیندی به نام «کارکردن وارونه» استفاده می‌کنیم که از مشتری شروع می‌شود و وارونه پیش می‌رود تا با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند.

هدف انتقال سادگی از یک تمرکز دنباله‌دار و واضح بر کاربر است.

کارکردن وارونه برای محصول به این صورت تعریف می‌شود: ما با نوشتن مستنداتی که در زمان انتشار نیاز داریم کار را شروع می‌کنیم و سپس روی مستنداتی که به پیاده‌سازی نزدیک‌تر هستند کار می‌کنیم.

کارکردن‌های وارونه محصول درباره مفهوم و دستیابی به نظم و ترتیب فکری درباره ساخت و ارائه محصول است و ۴ قدم دارد:

۱- یک بیانیه انتشار (Press Release) برای محصول بنویسید

پرس ریلیز به زبان ساده می‌گوید محصول چیست و فلسفه وجودی اش چه چیزی است. این متن باید کاملا واضح و مستقیم باشد. نوشتن یک پرس ریلیز باید با این رویکرد باشد که دنیا محصول ما را چطور می‌بیند نه اینکه محصول ما در داخل سازمان چطور دیده می‌شود.

۲- سوالات رایج درباره محصول را بنویسید

اینجا جایی است که به استخوان‌هایی که در پرس ریلیز درست کردیم گوشت اضافه می‌کنیم. این متن شامل سوالاتی است که موقع نوشتن پرس ریلیز به ذهن‌مان می‌رسد و باید شامل سوالاتی باشد که با نشان دادن پرس ریلیز به افراد مختلف مطرح می‌کنند اینکه محصول برای چه کارهایی خوب است. شما خودتان را جای کسانی می‌گذارید که از محصول استفاده می‌کنند و تمام سوالات آن‌ها را در نظر می‌گیرید.

۳- تجربه مشتری را تعریف کنید

تجربه مشتری را برای هرکاری که ممکن است با محصول انجام دهد مو به مو با جزئیات شرح دهید. برای محصولاتی با رابط کاربری باید برای هر صفحه‌ای که کاربر استفاده می‌کند، موکاپ درست کنیم. برای وب سرویس‌ها مورد کاربرد و اسنیپت‌های کد را می‌نویسیم، مواردی که روش‌های استفاده مردم از محصول را به تصویر می‌کشد. هدف از نوشتن تجربه مشتری گفتن داستان‌هایی از این قبیل است که یک مشتری چگونه مشکلاتش را با محصول ما حل می‌کند.

۴- دستورالعمل استفاده از محصول بنویسید

دستورالعمل استفاده چیزی است که مشتری برای اینکه بفهمد محصول چیست و چطور باید از آن استفاده کرد از آن استفاده می‌کند. این متن سه بخش دارد: مفاهیم، چگونه‌ها و منابع که به مشتری هرآنچه که می‌خواهد درباره استفاده از محصول بداند را می‌گوید. برای محصول‌هایی با بیش از یک مدل کاربر با بیشتر از یک مدل دستورالعمل می‌نویسیم.

یک بار که فرآیند ساخت پرس ریلیز، سوالات رایج، موکاپ و دستورالعمل استفاده را انجام دهید از اینکه چقدر فرآیند برنامه ریزی و ساخت محصول ساده می‌شود شگفت زده می‌شوید. ما مجموعه‌ای از مستنداتی را خواهیم داشت که محصول جدید را به سایر تیم‌ها توضیح می‌دهد. ما و کل تیم چشم انداز مشترکی درباره محصولی که قرار است ساخته شود خواهیم داشت.

دسته‌ها
الفبای محصول

مدیر محصول خوب و مدیر محصول بد را بشناسید


احتمالا در ذهن شما هم مسئله مدیر محصول هنوز به خوبی جا نیفتاده است. شاید هنوز نمی‌دانید کار یک مدیر محصول چیست! احتمالا مقایسه یک مدیر محصول خوب و یک مدیر محصول بد بتواند به شما در شفاف شدن نقش این افراد کمک کند.

‫اخطار: این مقاله ۱۵ سال پیش نوشته شده و ممکن است به مدیران محصول امروز مربوط نشود اما یک مثال خوب از یک داکیومنت آموزشی مفید است.

‫مدیران محصول خوب بازار، محصول و خط تولید محصول را می‌شناسند و از دانش پایه‌ای و اطمینان خوبی برخوردار هستند.

یک مدیر محصول خوب مدیرعامل محصولش است و تمام مسئولیت و اندازه‌گیری‌ها را برای موفقیت محصول انجام می‌دهد. آنها مسئول فراهم کردن محصول درست در زمان درست هستند.

یک مدیر محصول خوب ظرفی که داخلش است را می‌شناسد (شرکت، مدل درآمدی، رقبا و غیره) و مسئول درست کردن و اجرای یک برنامه پیروزی است. (بدون بهانه)

یک مدیر محصول بد هزاران بهانه دارد. طبق معمول سرمایه مالی کافی نیست، مدیر تیم فنی یک احمق است و مایکروسافت تیم فنی‌اش ده برابر ماست، بیش از اندازه کار می‌کنیم و به اندازه کافی هماهنگ نیستیم. این غر زدن‌ها برای مدیرعامل محصول بودن قابل قبول نیست.

مدیران محصول خوب تمام زمانشان را صرف سازماندهی‌ افراد مختلف نمی‌کنند که با هم هماهنگ شوند تا محصول را به بازار و مالکان محصول ارایه دهند. آنها نتایج جلسات کل تیم محصول را صورت جلسه نمی‌کنند، آنها مدیر پروژه فانکشن‌های مختلف نیستند، آنها موش کورهای مهندسان نیستند.

مدیران محصول خوب بخشی از تیم محصول نیستند آنها تیم محصول را مدیریت می‌کنند. تیم‌های فنی، مدیر محصول‌های خوب را مثل یک منبع مارکتینگ نمی‌بینند. مدیر محصول‌های خوب همدوش مارکتینگ و مدیر فنی هستند. مدیر محصول‌های خوب هوشمندانه اهداف را تعریف می‌کنند، «چه چیزی» و تحویل آن «چه چیزی» را مدیریت می‌کنند. مدیر محصول‌های بد احساس می‌کنند بهترین کارشان وقتی است که «چگونگی» کار را حل می‌کنند. مدیر محصول‌های خوب به راحتی به صورت کتبی با مهندسان ارتباط برقرار می‌کنند و در گفتن خوب هستند. مدیر محصولان خوب به صورت غیر رسمی تیم را مسیردهی نمی‌کنند. مدیر محصولان خوب اطلاعات را غیر رسمی جمع‌آوری می‌کنند.

بیشتر بخوانید:استراتژی لیست انجام کار نیست!

مدیر محصولان خوب مجموعه‌ای از مستندات، سوالات رایج، ارائه‌ها و وایت پیپرها را می‌سازند. مدیر محصولان بد از اینکه کل روز را مشغول پاسخ دادن به فروش هستند و در کار غرق شده‌اند شکایت می‌کنند. مدیر محصولان خوب ضعف‌های محصول را پیش بینی می‌کنند و راه‌حل‌های واقعی می‌سازند. مدیر محصولان بد تمام طول روز در حال خاموش کردن آتش هستند.

مدیر محصولان خوب روی موضوعات مهم (راه حل‌های رقابتی، انتخاب‌های سخت معماری، تصمیمات سخت مربوط به محصول، بازارهایی برای حمله یا رها کردن) کتباً موضع خود را مشخص می‌کند. مدیر محصولان بد حرف‌هایشان را شفاهاً اعلام و ابراز تاسف می‌کنند که «بالا دستی‌ها» اجازه نمی‌دهد این کار اتفاق بیفتد.

مدیر محصولان خوب تیم را روی درآمد و مشتریان متمرکز می‌کنند. مدیر محصولان بد تیم را روی اینکه «مایکروسافت چند قابلیت جدید می‌سازد» متمرکز می‌کنند. مدیر محصولان خوب محصولات خوبی را تعریف می‌کنند که می‌توانند با تلاش زیادی اجرا شوند. مدیر محصولان بد محصولات خوبی را تعریف می‌کنند که نمی‌توانند اجرا شوند یا اجازه می‌دهند مهندسان هرچه می‌خواهند بسازند.

مدیر محصولان خوب به ضوابط تحویل ارزش‌های بالادستی به بازار در طول برنامه ریزی درونی و رسیدن به سهم بازار و درآمد در طول برنامه ریزی بیرونی فکر می‌کنند. مدیران محصول بد درباره تفاوت‌های بین تحویل ارزش، هماهنگی قابلیت‌های رقابتی، قیمت گذاری و حضور همه جانبه گیج می‌شوند.
مدیران محصول خوب مشکلات را تجزیه می‌کنند. مدیران محصول بد تمام مشکلات را با هم ترکیب می‌کنند.

مدیر محصولان خوب درباره داستانی که می‌خواهند برای رسانه‌ها بنویسند خوب فکر می‌کنند. مدیر محصولان بد درباره پوشش تمام ویژگی‌ها و بیان دقیق مسائل تکنیکی با رسانه‌ها فکر می‌کنند. مدیر محصولان خوب از رسانه‌ها سوالات را می‌پرسند. مدیر محصولان بد به هر سوالی که از رسانه‌ها می‌آید جواب می‌دهند.

مدیران محصول خوب گمان می‌کنند که رسانه و تحیلیلگران بسیار باهوش هستند. مدیران محصول بد گمان می‌کنند که رسانه و تحلیلگران احمق هستند چون تفاوت بین فشار و شبه فشار را نمی‌فهمند.

مدیران محصول خوب به سمت شفافیت و توضیحات گویا لغزش می‌کنند. مدیران محصول بد هرگز آشکارا توضیح نمی‌دهند.

مدیران محصول خوب شغل و موفقیت‌شان را تعریف می‌کنند. مدیران محصول بد دائما می‌خواهند بگویند چه کار می‌کنند.

مدیر محصولان خوب گزارش وضعیت‌شان را هر هفته سر زمان می‌فرستند به خاطر اینکه انضباط کاری دارند. مدیر محصولان بد فراموش می‌کنند که گزارش وضعیت‌شان را سر زمان بفرستند، چون ارزشی برای نظم در کار قائل نیستند.

منبع: Good Product Manager/Bad Product Manager