دسته‌ها
الفبای محصول

چه چیزی از شما یک مدیر محصول خوب می سازد؟

 “اگر به استارتاپ‌های موفق دقت کنید، تعداد کمی از آنها محصول خود را با تقلید از سایر استارتاپ‌ها ساخته‌اند. این استارتاپ‌ها ایده خود را از کجا پیدا کرده‌اند؟ بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها معمولا مشکلات خاص و حل نشده را حل می‌کنند”

 پل گراهام هم بنیان‌گذار شتاب‌دهنده YCombinator

مقدمه

بن هورویتز (Ben Horowitz) در کتاب “سختی کارهای سخت” به نوشته خود درباره اینکه چه چیزی یک مدیر محصول خوب می‌سازد اشاره می‌کند. در واقع او آن را چندین سال پیش نوشته است،‌ اما همچنان کاربردی و پر از توصیه‌های مفید است.

همانطور که داشتم نوشته‌هایش را  می‌خواندم،‌ مواردی را که از بهترین مدیران محصول دیده‌ بودم توی ذهنم بررسی کردم. من در این سال‌ها مدیریت چند صد مدیر محصول / مدیر برنامه را برعهده داشتم و با افراد زیادی کار کرده‌ام. من تعداد زیادی از آن‌ها را جزو بهترین‌های حوزه خودشون به شمار می آورم و تعدادی از آن‌ها دوستان صمیمی من شدند. بنابراین لیستم را از رفتارهای بهترین مدیران و مشاوران محصولی که دیده‌ام جمع کرده‌ام. این موارد به مهارت‌ها و راهکارهایی تبدیل شدند که برای من ارزشمند هستند و سعی می‌کنم در دیگران توسعه بدهم و رشد خودم را در مقابل آنها بسنجم. من هیچ ادعایی مبنی بر درست و جامع بودن این لیست ندارم. 

من موارد ابتدایی و واضح مانند “یک انسان کامل و معقول بودن”، “با مردم با احترام رفتار می‌کند”، “به دیگران اعتبار می‌دهد” و … را کنار گداشته‌ام و لیستم را بگونه‌ای نوشتم که گویا  می‌خواهم یک مدیر محصول حرفه‌ای را برای دوستان یا همکارانم توصیف کنم. در حقیقت غیر ممکن است که یک نفر تمام این ویژگی ها را داشته باشد. اگر این نوشته را برای محک زدن خودتان می خوانید مهم این است که متوجه وضعیت خودتان نسبت به آن شوید. به محض اینکه این موضوع را فهمیدید فقط کافیست که روی آن تمرکز کنید و آن را بهبود ببخشید (۹- روی نقاط قوت خودتان سرمایه گذاری کنید). همچنین، وقتی من از اصطلاح صنعت “مدیریت محصول” استفاده می کنم منظورم افرادی است که در حوزه محصول فعالیت دارند. بهترین افراد که با محصول سر و کله می زنند و تحت هر عنوانی که هستند _ مدیر محصول، مدیر برنامه، طراح، دولوپر، بازاریابی یا فروش. به عبارت دیگر، منظور من مهارت و توانایی است نه صرفا عنوان شغلی.

من عمدا این لیست را بدون ترتیب و اولویت نوشتم چرا که ارزش هر ویژگی با توجه به افراد، تیم ها و فرهنگ‌ها می‌تواند متفاوت باشد. پس هنگام خواندن آن احساس راحتی داشته باشید و فرض کنید که دارید یک کتابچه راهنما می‌خوانید. با این حال، یکی از دوستانم به من یاد‌آوری کرد که هنوز باید به توصیه خودم عمل کنم (۱۰- اولویت بندی). اما اگر بخواهم سه ویژگی مهم را انتخاب کنم احتمالا آن‌ها ۱- شروع با چرایی، ۱۳-کنجکاوی / ارزش کنجکاوی و ۱۸-دیدگاه قوی دارد ولی ضعیف اجرا می‌کند، هستند. هر کسی ممکن است مسیر متفاوتی را طی کند ولی از نظر من این سه ویژگی به قدری اساسی و مهم هستند که با آن‌ها می‌توان بسیاری از موارد دیگر را یاد گرفت.

.

و اما لیست:

۱) با چرایی شروع می‌کند. او همیشه از مشتری شروع می‌کند و یک دلیل روشن دارد که چرا یک نفر می‌خواهد از محصول ما استفاده کند و این محصول چه مشکلی از مشتری را حل می‌کند. سایمون سینک روش خودش را به خوبی خلاصه می‌کند. مدیر محصول نظراتی را می‌نویسد که انتظار داریم کاربران بنویسند. او یک ماموریت برای محصول ایجاد می‌کند و در حالی که در مورد ماموریت محصول سخت گیر است، برای انجام و به نتیجه رساندن آن انعطاف پذیر است.

“روی چشم‌انداز خود یک‌دنده و سمج باشید، در جزئیات انعطاف داشته باشید”، جف بزوس مدیرعامل آمازون

۲) محصولاتی می‌سازد که مشکلات خودش را حل می‌کند. او می‌داند معمولا محصولاتی که برای خودمان می‌سازیم محصولاتی عالی از آب در می‌آیند. این توصیه اغلب به مدیرعامل‌ها می شود در حالی که برای هر کسی که توی زندگی‌اش محصولی می‌سازد ، مفید است . یک مدیر محصول با استفاده از محصولی که تولید کرده باعث ایجاد احساس همدلی بین خودش و مشتری می‌شود. او هر روز از این محصول استفاده می‌کند و یکی از بهترین تست کنندگان محصول است و تقریبا بهتر از هر کسی از مشکلات محصول با خبر است.

 “اگر به استارتاپ‌های موفق دقت کنید، تعداد کمی از آنها محصول خود را با تقلید از سایر استارتاپ‌ها ساخته‌اند. این استارتاپ‌ها ایده خود را از کجا پیدا کرده‌اند؟ بنیان‌گذاران استارتاپ‌ها معمولا مشکلات خاص و حل نشده را حل می‌کنند”، پل گراهام هم بنیان‌گذار شتاب‌دهنده YCombinator

۳) اهداف را مشخص می‌کند، آن‌‌ها را اندازه می‌گیرد و ارتباطات شفاف برقرار می‌کند. مدیر محصول برای هر محصول و هر تیم یک تعریف مشخص از موفقیت تعیین می‌کند. این‌ اهداف مشتاقانه (برای کمک به رویای افراد)، واقع بینانه (برای متمرکز نگه‌داشتن افراد) و قابل سنجش (برای نشان دادن مسیر به افراد) هستند. همچنین آن‌ها اهداف مشترکی هم دارند. چیزی که تیم از صمیم قلب به ‌آن اعتقاد دارد و می‌خواهد به آن برسد. او به دنبال پیش بردن این اهداف است اما از طرفی می‌داند که معیار‌ها تنها شواهدی برای موفقیت هستند، نه خود موفقیت.

۴) آگاهی بازار. او بازار خود را به خوبی می‌شناسد و می‌داند که محصولش با کدام قسمت بازار متناسب است. او رقابت را درک می‌کند و روزانه از محصولات رقیبان استفاده می‌کند. او مرتبا اطلاعات خود را درباره بازار با سایر اعضای تیم بوسیله مطالب سایت‌های خبری و پرزنتیشن به اشتراک می‌گذارد. او از این اطلاعات برای راهنمایی و اطلاع‌‌رسانی (نه دیکته کردن) در راستای محصولات خود استفاده می‌کند.

۵) به دنبال مربی و منتور است و خودش نیز منتور دیگران است. او می‌داند که یک از بهترین روش‌های یادگیری استفاده از تجربه افرادی‌است که قبلا کاری مشابه کار شما انجام داده‌اند. او روی ارتباط خود با مربی‌ها و منتورها سرمایه گذاری می‌کند، بار برنامه‌ریزی را به دوش می‌کشد و درباره چیزی که می‌خواهد در آن رشد کند شفاف است. او این کار را به وسیله منتور بودن برای سایر مدیران محصول در حال رشد انجام می‌دهد و با این کار به دنبال تقویت دیدگاه‌ها و نظرات خودش است.

۶) اعتماد ایجاد می‌کند. او هم قابل اعتماد است، هم اعتماد می‌کند. او تفاوت بین اعتماد و تقلید کورکورانه را خوب می‌داند و به دنبال این است که فضایی ایجاد کند که در آن همه هوای همدیگر را داشته باشند. او با رفتار خودش نمونه خوبی از رفتار درست به جا می‌گذارد و با این فرضیه کار می‌کند که همه افراد نیت خوب و پاکی دارند. او گوش می‌دهد و همواره به دنبال این است که نقطه‌ نظرات، دیدگاه‌ها و چشم‌انداز افراد را درک کند. بخشی از این دیدگاه ناشی از تمایل به زندگی در دنیایی است که مردم به یکدیگر اعتماد دارند (مدینه فاضله)

۷) چگونگی انجام کار را درک می‌کند. او تیم را روی ایده‌هایی متمرکز نگه‌‌ می‌دارد که میتواند آن‌ها را اجرایی کند. دانش وی از امکان سنجی فنی، یک حلقه فیدبک کارآمد بین تولید ایده و اجرای آن ایجاد می کند که باعث صرفه جویی در فرآیند‌های فنی می‌شود. او از مواردی مانند آزمایش کردن یا یادگیری ماشین به عنوان عصا استفاده نمی‌کند (به عنوان مثال “ما فقط اولویت‌های کاربر را متوجه می‌گیریم.”) در حالی که یک  مدیر محصول عملگرا است ، او بیش از حد به اجرای خود متمرکز نشده است (نگاه کنید به شماره ۱ – با چرایی شروع می‌کند) و همچنان برای پیشرفت فناوری تلاش می‌کند است.

۸) محدودیت‌ها را در آغوش می‌گیرد. بسیاری از خلاق‌ ترین راه‌حل‌های جهان ناشی از محدودیت‌های عمیقی هستند که برای خیلی از افراد فلج کننده خواهد بود (مثل تحریم‌هایی که ما تو ایران داریم). مدیر محصول پارادوکس انتخاب را درک می‌کند و می‌داند که جملات کلی مانند “ما می‌توانیم هر کاری انجام دهیم” می‌تواند ضد تولید باشد. او حتی در طول ایده پردازی از محدودیت‌های عمدی و اضافی نیز استفاده می‌کند تا بتواند بهتر بازخورد بگیرد، تفکر خطی را به چالش بکشد و به تفکر بدون مرز کمک کند.

“محدود نبودن، دشمن هنر است ” پابلو پیکاسو

۹) روی نقاط قوت سرمایه‌ گذاری می‌کند. یک مدیر محصول نقاط قوتی دارد که او را متمایز می‌کنند و به طور مداوم به دنبال تقویت آن‌ها و پیشرفت در آن‌ها است. او علاقه مند است نقاط قوت خود را از خوب به عالی تبدیل کند و در حالی که از نقاط ضعف خود آگاه است، با آن‌ها کاری ندارد. بزرگترین قدرت یک مدیر محصول این است که بتواند مهارت‌های یکتای خود را با هم ترکیب کند. او به سایر مهارت‌ها (برنامه نویسی ، طراحی و غیره) احترام می‌گذارد ، اما بیش از حد آن‌ها را یاد نمی‌گیرد ، و می‌داند که ترکیبی از مهارت‌ها، از عناوین و القاب با ارزش‌تر هستند

۱۰) اولویت بندی می‌کند. او یک لیست ساز طبیعی است و درک کرده است که بسیاری از مشکلات پیچیده را می‌توان با نوشتن لیستی از کارها و انجام دادن آنها به ترتیب اولویت حل کرد. او یک اولویت مدار سر‌سخت است و معاملات تجاری مهم را به موقع انجام می‌دهد و دارای حس شهودی خوبی از کیفیت مورد نیاز برای یک موقعیت / مرحله خاص از یک ایده است. او نمی‌ترسد ایده‌ها و ویژگی‌های خود را کاهش دهد وقتی که منجر به تجربه ساده تر یا بهتر مشتری شود ، حتی مواردی که برای به ثمر رساندن آن‌ها وقت و تلاش قابل توجهی را هزینه کرده است.

“با انجام دادن همه کارها، شما در مهمترین‌ کار شکست می‌خورید”، بن هورویتز

او همچنین می‌داند که اگر چه انتخاب و حذف کردن ویژگی‌ها مهم است، اما دانستن اینکه چه چیزهایی باید انتخاب شود سخت است، و او بیشتر از اینکه به ویژگی‌ها بپردازد، به سناریوها و تجربیات می‌پردازد. این مهارت در رویکرد ساختن MVP به وی کمک می‌کند. 

۱۱) برای بخشش درخواست می‌کند نه برای مجوز گرفتن. او می‌فهمد که در فضاهای کاری بزرگ برای ریسک پذیر بودن  اهمیت زیادی قائل هستند و این مورد را همیشه به خودش گوشزد می‌کند. وقتی با علاقه و انگیزه با همکاران و مشتریان کار می‌کند ، با رفتارش رهبری می‌کند و در صورت اشتباه به جای انتظار برای مجوز، بخشش می‌طلبد و انتظار دارد که دیگران نیز همین کار را انجام دهند.

۱۲) با تغییرات و ابهامات رشد می‌کند. در حالی که کمتر کسی عاشق درجه بالایی از عدم قطعیت و ابهام است ، اما او آنها را به عنوان پیامدهای طبیعی در پروسه ایجاد نوآوری می‌پذیرد و در این شرایط بسیار خوب عمل می‌کند. وی در این زمان‌های نامشخص و مبهم ، به طور مداوم به دیگران کمک می کند ، و در هر کجا که امکان پذیر باشد ، اعتماد و اطمینان ایجاد می‌کند.

۱۳) کنجکاو است و کنجکاوی را ارزیابی می‌کند. او بسیار کنجکاو است و در طول زندگی‌اش به دنبال یادگیری است. او از تنوع فکری استقبال می‌کند و نظرات مخالف را فرصتی برای یادگیری و تولید ایده‌ای جدید می‌داند.

۱۴) داده محور است. او سعی می‌کند که داده‌ها را جمع‌اوری و درک کند تا بتواند در تصمیم‌گیری‌ها از آن‌ها استفاده کند. او این کار را در هر جایی که بتواند به صورت غیررسمی ، موثر و با استفاده از ابزارهای خودش انجام  می‌دهد (در مقابل فرآیندهای پیچیده، سخت یا گران). در حالی که او عاشق داده‌ها است ، اما به آن خیلی توجه نمی‌کند و می داند که “فقط یک ورودی” است ، حتی بهترین مطالعات ، آزمایش‌ها ، نظرسنجی‌ها و تجزیه و تحلیل‌ها اغلب تنها بخشی از داستان را نشان می‌دهند. وقتی ما به قانونی مبنی بر کاهش بازده جمع آوری داده‌ها می‌رسیم او از حس ششم خودش استفاده می‌کند و قادر است با اطلاعات ناقص تصمیم گیری کند. وقتی در مرحله جمع‌آوری داده، به اندازه کافی اطلاعات نداشته باشیم او می‌تواند با حس ششم خود با وجود کامل نبودن اطلاعات تصمیم‌گیری کند.

۱۵) پیچیدگی را رفع می‌کند. او همیشه در حال تجزیه کردن مسائل و مشکلات است تا بتواند سوالات و راه‌حل‌های کلیدی را پیدا کند. هرگاه اطلاعاتی را به اشتراک می‌گذارد بجای اینکه حواسش به این باشد که چقدر اطلاعات می‌تواند ارائه دهد، حواسش به این است که مخاطبش به چه اطلاعاتی نیاز دارد. او آینده نگر است و مشکلات آینده را پیش بینی می‌کند اما همچنان بر ریسک‌های احتمالی متمرکز است و نه مجموعه‌ای کامل از آنچه ممکن است رخ دهد. او عاشق خلاصه کردن است.

“وقت نداشتم وگرنه نامه کوتاه‌تری مینوشتم” (مارک تواین، نویسنده‌ آمریکایی)

۱۶) ارزش ایجاد کردن در مقابل صحبت کردن، تاثیرگذاری در مقابل فعالیت و تولید کردن در مقابل نقد کردن. او عملگراست و از بحث و گفتگوهای طولانی در مورد راه حل‌هایی که فقط یک روز برای نمونه سازی آن‌ها زمان لازم است اجتناب می‌کند در حالی که  می‌تواند با چند سوال ساده از مشتری، به آن پاسخ داد. او ترجیح می‌دهد یک ایده خوب که می‌تواند آن را عالی اجرا کند انتخاب کند به جای اینکه یک ایده بی نظیر را انتخاب کند که در اجرای آن ضعف دارد. او از انجام دادن کارهای دم دستی که هیچ کس آن‌ها را انجام نمی‌دهد ابایی ندارد و دائما حواسش به نیازمندی های تیم و راه رفع آن نیاز مندی‌ها است.

۱۷) می‌تواند به موقع کلی‌نگر یا ریزبین باشد. او برای یک موقعیت خاص “سطح بزرگنمایی” مناسب را پیدا می‌کند و می تواند به راحتی و در سطح تصویر دقیق یا بزرگتر عمل کند. او هنگامی که پیشرفت لازم باشد “یک قدم هم عقب نشینی نمی‌کند” و وقتی یک دید وسیع تر سودمندتر شود ، در جزئیات گم نمی شود. در Pathwise ، ما این را “سیستم‌های تفکر” می‌نامیم.

۱۸) او دارای یک دیدگاه قوی است که آن را ضعیف نگاه می‌دارد. هرگاه در شرایط نامشخص نیاز به حرکت رو به جلو باشد، او یک دیدگاه قوی را بیان می‌کند ولی آن را ضعیف نگه می‌دارد. این قضیه به نفع تمام افراد درگیر در محصول است، ضمن سرکوب بیش از حد اعتماد به نفس و تحریک بحث، جهت پیش فرض را نیز مشخص می‌کند. او فرضیات خود را از طریق یک فرآیند منطقی به چالش می‌کشد و دیگران را نیز به این کار دعوت می‌کند. با شواهد و داده‌های کافی، او به ایده‌ها و مفاهیم جدید تغییر مسیر می‌دهد و چرخه را دوباره شروع می‌کند.

۱۹) مفاهیمی را ایجاد می‌کند که می‌تواند بسیار قدرتمند باشد و همیشه متناسب با هدف باشند. او خالق محتوا است – نه فقط برای اهداف مستند‌سازی بلکه به عنوان ابزاری برای برقراری ارتباط ، ارائه دستورالعمل‌های قابل تکرار و ارائه راهنمایی‌های مورد نیاز. او اهمیت جزئیات را درک می‌کند، اما می‌داند که اینها تنها ابزاری هستند برای راحت کردن کارها و همیشه بهترین ابزار کار را در نظر می‌گیرد.

۲۰) فیدبک می‌دهد و فیدبک می‌گیرد. تلاش می‌کند که بدون قصد و غرض و با نیت بهبود شرایط فیدبک مفید ارائه دهد. همیشه به این فکر می‌کند که “چه چیزی مفید خواهد بود؟” نه اینکه “چه می‌خواهم بگویم؟” درباره محصول فیدبک می‌دهد و می‌گیرد و هدفش این است که محصول مورد توجه قرار بگیرد نه افراد. می‌داند که شفاف بودن با افراد و مهربون بودن با آن‌ها در تضاد نیست و در حقیقت می تواند یک عمل مهربانانه داشته باشد که با اصالت صورت می‌گیرد. از آنجا که اهمیت فیدبک را می‌داند مکرر فعالیت‌های خودش را به اشتراک می‌گذارد. منتظر یک ارائه بی نظیر و کامل نیست بلکه تلاش می‌کند تا در اولین فرصت ممکن دانش خودش را به اشتراک بگذارد.

برگرفته از نوشته Lawrence Ripsher مدیر محصول Pinterest

به نظر شما کدوم یکی از موارد بالا اهمیت بیشتری دارند؟

دسته‌ها
الفبای محصول پادکست

پادکست بیلدرمایند – قسمت اول: پروژه یا محصول؟ یک جنگ ناتمام

اولین قسمت پادکست بیلدرمایند منتشر شد.

در این قسمت از مفهوم محصول شروع کردیم و آن را با رویکرد پروژه محور مقایسه کردیم.

میزبانان این قسمت: امیرحسین حسینی پژوه و پرنیان صیفی

مهمان این قسمت: مهدی حسینی

یادداشت‌های پادکست

سلام به اولین قسمت از فصل اول پادکست بیلدر مایند خوش اومدید.
بیلدر مایند پادکستیه برای اونهایی که عاشق ساختنن. ساختن هر چیزی. مخصوصا محصولات دیجیتالی. ما اینجا می‌خوایم کنار هم یاد بگیریم که چطوری میشه یه محصول با کیفیت ساخت که آدم‌های بیشتری بخوانش. خب… احتمالا قبل از اینکه بریم سراغ ساختن محصول باید ببینیم اصلا محصول چیه و به چی میگن محصول و کی نیاز داریم نگاه مون رو محصول محور کنیم.
وقت رو تلف نمی‌کنیم بریم ببینیم پرنیان در این رابطه چه مطالبی رو برامون جمع کرده. لینک مقاله‌هایی که پرنیان ازشون استفاده کرده رو تو توضیحات پادکست می‌تونید پیدا کنید:

اسم محصول رو زیاد شنیدیم! از محصولات غذایی و روزمره تا محصولات پوشیدنی و دستگاه‌های خانگی. اما ما محصولات دیگه‌ای هم داریم که شاید نمی‌دونستیم بهشون می‌گن «محصول». یه نگاه به گوشی‌تون بندازید… اپ‌هایی که روش می‌بینید هرکدوم یه محصوله. مثل همون دستگاه‌های آشپزخانه یا حتی چیزهایی مثل پفک نمکی یه سیستم منسجم پشتش بوده تا این محصول از ایده ذهنی تبدیل به یه طرح بشه، بازار و نیازش سنجیده بشه، خط تولیدش شکل بگیره، ساخته بشه، بازاریابی بشه و واکنش بازار نسبت به اون محصول سنجیده بشه تا اگه لازمه تغییرات بعدی اعمال بشه.

تو این قسمت ما میخوایم چند تا موضوع مهم توی حوزه محصول رو باهاش اشنا بشیم . این قسمت فقط برای آنهایی که هیچ پیش زمینه ای در مورد حوزه محصول ندارند مفید نیست یلکه برای اونایی که سالهاست دارن تو این حوزه کار میکنند هم مفیده چون باعث میشه به صورت علمی با موضوعاتی که درگیرش هستند برخورد کنند و از مسیری که با هم داریم بیشترین دریافت رو داشته باشند.
تو این قسمت ما پروداکت رو تعریف میکنیم و در مورد مدیریت محصول و نقش اون در تیم های توسعه نرم افزاری صحبت می کنیم تا با هم هم صفحه بشیم وبتونیم قدم به قدم در مورد موضوعات پروداکتی در ادامه اطلاعات بیشتری رو کسب کنیم.

Product یا محصول یه واژه عامه که خیلی جاها شنیدیمش. از کشاورزی تا صنعت گرفته تا نرم افزار. از فعل produce گرفته شده به معنی ساختن، ایجاد کردن و تولید کردن.

برای تعریف محصول یا product میتونیم چندین رویکرد داشته باشیم:

رویکرد اول: محصول می‌تونه یک شی، ایده یا سرویس یا حتی مالکیت معنوی باشه:

بیاین رویکرد اول رو بیشتر باز کنیم:
منظور از شی رو که همه ما باهاش آشنایی داریم مثل گوشی موبایل و تبلت و …
منظور از سرویس هم اقدام غیر مادیه که در نیاز مشتری باعث تغییر قابل اندازه گیری ایجاد میشه.
منظور از ایده و مالکیت معنوی هم هرگونه خلقی هستش که ارزش تجاری داره مثل ثبت اختراعات، فرآیندهای صنعتی، روش های کسب و کاری و چیزهای دیگه.
اما
رویکرد دوم، محصول رو به دو نوع ملموس یا غیر ملموس در نظر میگیره:

منظور از محصول ملموس محصول فیزیکی هستش که همه باهاش آشنایی داریم. و منظور از محصول ناملموس هم VDG ها یا virtual digital goods یا همان اشیای دیجیتال مجازی هستند که ما خروجی اونها رو استفاده میکنیم مثل سیستم های عامل و یا فایل های JPEG یا MP3 که اغلب پشت تولید اونها برنامه نویس ها یا هنرمندانی مشغول کار بودند.

حالا که با تعریف های مختلفی که برای پروداکت میشه داشت آشنا شدیم، میریم نگاهی به تعریف محصول در توسعه نرم افزار داشته باشیم:

تو حوزه تولید نرم افزار، پروداکت هر چیزی هست که شما به بازار ارائه می کنید تا نیازی رو رفع کنید.
در دنیای توسعه نرم افزار بعضی از محصولات :
کالای مستقیم هستند مثل سیستم های عامل، بازی ها و ..
بعضی هم به عنوان کانال های سایر محصولات هستند مثل وب سایت فروش کتاب، اپلیکیشن های پرداخت بانکی یا موتورهای جستجو و…

اما لازمه به چند تا نکته برای تعریف و ایجاد یک محصول توجه داشته باشیم:

نکته اول اینه که حتما محصول وجود داره ولی ممکنه گاهی قابل تشخیص نباشه ، پس باید اون رو شناسایی کنیم.

نکته دوم اینه که هر محصولی حتما مشتری داره که میتونه :
مصرف کننده باشه چه برای محصول پولی بپردازه یا نه.
خریدار باشه که برای محصول پول پرداخت میکنه.
یا هر دوی اینها

نکته سوم اینه که هر محصولی حتما مالکی داره که میتونه مزایایی مثل کسب درآمد، کاهش هزینه ،مزایای اجتماعی و بقیه چیزها رو از طریق محصول به دست بیاره.

پس برای تعریف و خلق یک محصول باید تو قدم اول نیاز مشتری هامون یعنی مصرف کننده ها و خریدارها رو خوب بشناسیم .
بیاین یه مثال رو با هم بررسی کنیم
یک ماشین رو در نظر بگیرید
وقتی در مورد اون فکر میکنید آیا چرخ ها و موتور و گیربکس و بقیه قسمت‌ها از نظر شما محصول هستند یا خود ماشین؟
همونطور که گفتیم به نیاز مشتری بستگی داره، اگر شما ماشین رو برای خودتون خریدین پس هم در نقش خریدار و هم در نقش مصرف کننده هستید.
اما اگر مثلا پدری هستین که برای فرزندتان ماشینی خریده اید شما در نقش خریدار و فرزندتان در نقش مصرف کننده ست، پس نیاز هر دوی شما باید پوشش داده بشه، یعنی برای شما باید امکانات امنیتی مثل ایربگ موجود باشه و برای فرزندتون رنگ جذاب و سیستم های موسیقی.
پس اگر بخوایم دوباره مرور کنیم قبل از خلق یک محصول باید مشتریان احتمالی اون -چه خریدار چه مصرف کننده- رو شناسایی کنیم و در طراحی و تعریف محصول اون رو مد نظر داشته باشیم.
موسیقی
بعد از شناسایی مشتری، این موضوع مهمه که این محصول اصلا ارزشی داره یا نه؟
به عبارت ساده تر گفتیم که محصول برای رفع نیاز مشتری ایجاد می شه و از طرفی گفتیم برای خلق محصول باید مشتری هامون رو خوب بشناسیم پس حالا باید نگاه کنیم که محصول ما برای مشتری چه ارزشی ایجاد میکنه و دائما این ارزش رو در بازه های زمانی مختلف مورد بررسی قرار بدیم .
که این کار یکی از وظایف مالک محصول یا پروداکت اونره که در اپیزود بعدی به اون می پردازیم.

برگردیم به مثال ماشین به نظر شما مشتری های ما برای صندلی یا چرخ پول میدن یا ماشین کامل؟ مشخصه که برای چیزی که براشون ارزشی ایجاد کنه حاضرند پول بدن. پس لازمه میزان ارزشمند بودن محصول رو هم به عنوان قدم دوم در تعریف و خلق محصول مون در نظر داشته باشیم.

حالا بریم سراغ آشنایی با مدیریت محصول و نقش یک مدیر محصول در تولید یک محصول
همانطور که اشاره کردیم مشتری برای اینکه دوست داره به شرکتی پول بده محصولی رو تهیه نمیکنه، بلکه برای اینکه اون محصول به نیازش پاسخ میده حاضره براش پول پرداخت کنه.
اما نقش مدیر محصول این وسط چیه
مدیر محصول تو این بازی بین شرکت و مشتری، به شرکت کمک میکنه که با ارائه محصول مورد نیاز مشتری بتونه امتیاز خوبی به دست بیاره، جالبه بدونید که این امتیاز صرفا شامل به دست آوردن پول بیشتر برای شرکت نیست.
موسیقی کوتاه
بیاین از عنوان شغلی پروداکت منیجر یا مدیر محصول شروع کنیم. احتمالا با این سوال رو به رو شدید که فرق بین مدیر پروژه و مدیر محصول چیه؟ یا چرا در شرکت های مختلف از عناوین متفاوتی مثل مدیر برنامه یا مالک محصول و … برای شرح شغلی مدیر محصول استفاده میشه؟
بیاین از تفاوت بین مدیر محصول و مدیر پروژه شروع کنیم. مدیر پروژه مسئول زمانبندی و ارایه گانت چارت و رسیدن به ددلاین ها در یک پروژه هست به عبارتی هیچ نقشی در شکل گیری محصول و شناسایی نیازمندی مشتریان و ارتباط به آنها را ندارد و مدیر محصول ورودی زمانبندی ها و ارایه تایم لاین ها را در اختیار مدیر پروژه قرار می دهد.
در تعدادی از شرکت ها این دو نقش در کنار هم کار میکنند و در خیلی از شرکت ها هم این دو مسئولیت با هم در یک عنوان شغلی مدیر محصول یا مدیر پروژه قرار گرفتند

اما در مورد عناوین شغلی که در شرکت های مختلف مطرح می شه واقعیت این هست که عنوان شغلی فقط یک لیبله و شرح شغلی نقش اصلیی را ایفا میکنه. به عنوان مثال در مایکروسافت به جای عنوان پروداکت منیجر از عنوان پروگرم منیجر یا همان مدیر برنامه استفاده می شه و یا در اپل از عنوان های engineering product manager و marketing product manager استفاده میشه .
پس بهتره که ما با عناوین شغلی موجود آشنا باشیم ولی خودمون رو درگیره عنوان شغلی نکنیم و روی مسئولیت ها متمرکز بشیم چون همه جای دنیا این دغدغه عنوان شغلی به نظر میرسه که کم و بیش وجود داره.

مدیر محصول ها بر اساس محصولی که به عهده میگیرند ، توانمندی های مختلفی باید داشته باشند. مثلا اگر محصول ارائه api باشه به تبع مدیر محصول لازمه که دانش فنی خوبی داشته باشه و در جایی دیگه مدیر محصول نیاز داره که دانش مارکتینگی خوبی داشته باشه.
به طور کلی وظایفی که مدیر محصول در تولید یک محصول بر عهده داره شامل:
شناسایی مشکلات و نیازمندی مشتریان ، شناخت و دانش در مورد استراتژی محصول و پیاده سازی آن، ارتباط درست با طراحان محصول و افراد مارکتینگ و برنامه نویسان و…
حتما این رو خیلی جاها شنیدید که مدیر محصول mini ceo هستش . این به خاطره مجموعه مسئولیت ها و توانمندی هایی هستش که باید برای تولید یک محصول داشته باشه.

برای تولید یک محصول، کارهای زیادی لازمه که انجام بشه:
مثل تهیه ویژن و رود مپ محصول، تعیین شاخص های کلیدی عملکرد و مانیتورینگ آنها، تعریف اسپرینت و استوری، برگزاری جلسات با ذینفعان، برگزاری جلسات پلنینگ و گرومینگ و …، ارتباط با مشتریان و نیروهای پاسخگوی مشتریان، ارتباط با تیم و تعریف و انتقال برنامه ها و نیازمندی ها به آنها، تست عملکرد محصول، ارتباط با دیزاینر و ارائه مستندات مناسب به آنها و ….
برای انجام این همه مسئولیت و یه سری مسئولیت هایی که با توجه به پیچیدگی محصول وجود خواهد داشت ، مدیر محصول یا می تونه تمامی این مسئولیت ها رو برعهده بگیره یا درگیر تصمیمات استراتژیک تر بشه و در کنار او مالک محصول یا پروداکت اونر قرار بگیره . که در اپیزود بعدی به نقش پروداکت اونر بیشتر اشاره می کنیم.

دسته‌ها
الفبای محصول

نقشه راه محصول و بک لاگ محصول – شباهت ها و تفاوت ها

بک‎لاگ محصول ابزار مهمی برای ثبت ایده‎ها و نیازمندی‌ها است. اما این ابزار برای تشریح روند توسعه احتمالی محصول در بلندمدت کارایی کمتری دارد. در این شرایط، نقشه راه محصول مطرح می‎شود. اما این دو چه ارتباطی با هم دارند؟ آیا بک‎لاگ از نقشه استخراج می‌شود یا برعکس؟ آیا مالک محصول باید مسئول هر دو مورد باشد؟ برای پی بردن به پیشنهاد ما، ادامه مطلب را بخوانید.

نقشه راه محصول در مقابل بک‎لاگ

نقشه راه محصول و بک‎لاگ محصول دو ابزار مهم مدیریت محصول هستند. هریک از این دو ابزار نقاط قوت و ضعف خود را دارد: نقشه راه عبارت است از ابزار راهبردی برنامه‎ریزی که نحوه رشد احتمالی محصول در چندین انتشار اصلی را نشان می‌دهد، باعث تداوم هدف می‎شود، همکاری ذی‎نفعان را تسهیل، به دستیبابی به تأمین سرمایه کمک، و شرایط را به منظور همکاری برای توسعه و آغاز فروش محصول آسان می‏کند.

بک‎لاگ محصول شامل کارهای چشمگیری است که برای ایجاد محصولاتی از جمله اپیک‌ها و استوری‌های کاربر، نمودارهای جریان کار، اسکچ‌های طراحی‌ واسط کاربری، و موکاپ‌ها ضروری‌اند. بک‌لاگ محصول ابزاری تاکتیکی است که کار تیم توسعه را هدایت و مبنایی را (با استفاده از نمودار پیشرفت انتشار) برای پیگیری پیشرفت پروژه  ایجاد می‌کند. خلاصه تفاوت‌ها در نمودار زیر آمده است.

نقشه راه محصول و بک لاگ محصول
نقشه راه محصول و بک لاگ محصول

این دو ابزار، در صورتی که به‎طور صحیح به‌کار روند، به خوبی مکمل یکدیگر هستند. نقشه راه محصول چتری را برای بک‌لاگ محصول ایجاد می‌کند و مطالب بیش‌تری در مورد رشد احتمالی محصول دارد، درحالی‌که بک‎لاگ شامل جزئیاتی است که برای ایجاد محصول ضروری‏‌اند.

استخراج بک‎لاگ محصول از نقشه راه محصول

توصیه می‎کنم، به خصوص وقتی محصول هنوز نو یا بازار پویاست، بک‎لاگ را از نقشه راه استخراج کنید. با این حال، فرض می‌شود نقشه راه واقع‌گرایانۀ محصولی دارید که ورودی صحیحی مانند ویژگی‌ها و اهداف انتشار را برای بک‌لاگ ایجاد می‌کند.

می‎توانید این رویکرد را در موارد دیگری نیز به‌کار گیرید و بک‎لاگ محصول‎تان را بر ترخیص محصول بعدی متمرکز کنید. از این کار، بک‎لاگ کوتاهی به دست می‎آید که به‌‏روزرسانی و تغییرش آسان است ـ فرض می‎شود چرخه‌های جدید محصول را در معرض کاربران قرار می‎دهید، بازخورد و داده‌‏های کاربر را جمع‎آوری و تحلیل می‎کنید، و بینش‏هادی جدید را در بک‎لاگ می‌‏گنجانید. برای انجام این کار، مطابق شکل زیر، از هدف انتشار در نقشه راه‌تان برای بررسی بک‌لاگ محصول‌تان استفاده کنید. 

تمرکز بک لاگ محصول بر انتشار بعدی
تمرکز بک لاگ محصول بر انتشار بعدی

بیشتر بخوانید: استراتژی محصول خوب چگونه است؟ + نمونه موردی اسنپ

تمامی همپوشانی‌های بین نقشه راه و بک‌لاگ را به حداقل برسانید

متأسفانه، دریافتم که نقشه‌های راه محصول می‌توانند حاوی جزئیات بسیار زیادی از جمله اپیک‌ها و استوری‌های کاربر باشند، و برخی از بک‌لاگ‌های محصول بیش از حد متوجه آینده هستند . این موضوع باعث ابهام بین این دو موضوع می‌شود؛ چنین چیزی منجر به نقشه‌راهی می‌شود که درک آن دشوار، مستعد تغییر، و مدیریت آن بیش از حد طولانی و دشوار است.

بنابراین، این دو ابزار را از هم جدا کرده و از نقاط قوت مربوط به آن‌ها استفاده کنید. از نقشه‌راه برای شرح سفر کلی محصول و از بک‌لاگ برای نمایش جزئیات استفاده کنید. اپیک و استوری را به نقشه‌راه محصول‌تان اضافه نکنید. در عوض، همیشه به سراغ ویژگی‌های سطح بالا و قابلیت‌های محصول بروید.

پیکربندی نقشه راه محصول و بک‌لاگ محصول را حفظ کنید

از اثرگذاری بک لاگ محصول بر نقشه راه آگاه باشید: با بازخوردی که از قرار دادن چرخه‌های محصول در معرض کاربران به دست می‌آورید ممکن است مثلاً منجر به تغییر نقشه‌راه شوید. به همین نحو، اگر کار در اسپرینت‌ها مطابق انتظار پیش نرود، ممکن است مجبور باشید نقشه راه را به‌روزرسانی و مثلاً هدف و تاریخ را اصلاح کنید. بنابراین، حفظ پیکربندی نقشه راه و بک‌لاگ محصول مهم است. همان‌طورکه پیش‌تر گفته شد، از نقشه راه برای راهنمایی کار پاکسازی بک‌لاگ (Backlog Grooming) استفاده کنید و در زمان بازبینی نقشه راه، تغییرات بک‌لاگ محصول را در نظر بگیرید. مطابق قاعده‌ای تجربی، بازبینی‌ها باید هر سه ماه یک بار انجام شوند و شامل نمایندگان تیم توسعه‌دهنده و سایر ذی‌نفعان مهم باشند.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه الفبای مدیریت محصول از این لینک استفاده کنید.

منبع: نوشته ای از بلاگ تخصصی رومن پیچلر مشاور مدیریت محصول

دسته‌ها
الفبای محصول

وارونه کار کردن : چطور با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند

در آمازون سرویس‌هایی که استفاده می‌کنیم قرار نیست فقط به وب سایت و نرم افزار ارائه شوند آن‌ها ساختارهای سازمانی را هم تحت تاثیر قرار می‌دهند.

سرویس‌ها یک مدل قوی مالکیتی دارند که ترکیبشان با تیم‌های کوچک خلاقیت را خیلی ساده می‌کند.

به عبارت دیگر شما می‌توانید سرویس‌های آمازون را مثل استارتاپ‌های کوچکی در یک شرکت بزرگتر ببینید. هر کدام از این سرویس‌ها به تمرکز قوی روی مشتریانشان صرف نظر از داخلی یا خارجی بودنشان نیاز دارند. برای اینکه مطمئن شوید که یک سرویس نیازهای مشتریانش را پوشش می‌دهد (و نه بیشتر) ما از فرآیندی به نام «کارکردن وارونه» استفاده می‌کنیم که از مشتری شروع می‌شود و وارونه پیش می‌رود تا با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند.

هدف انتقال سادگی از یک تمرکز دنباله‌دار و واضح بر کاربر است.

کارکردن وارونه برای محصول به این صورت تعریف می‌شود: ما با نوشتن مستنداتی که در زمان انتشار نیاز داریم کار را شروع می‌کنیم و سپس روی مستنداتی که به پیاده‌سازی نزدیک‌تر هستند کار می‌کنیم.

کارکردن‌های وارونه محصول درباره مفهوم و دستیابی به نظم و ترتیب فکری درباره ساخت و ارائه محصول است و ۴ قدم دارد:

۱- یک بیانیه انتشار (Press Release) برای محصول بنویسید

پرس ریلیز به زبان ساده می‌گوید محصول چیست و فلسفه وجودی اش چه چیزی است. این متن باید کاملا واضح و مستقیم باشد. نوشتن یک پرس ریلیز باید با این رویکرد باشد که دنیا محصول ما را چطور می‌بیند نه اینکه محصول ما در داخل سازمان چطور دیده می‌شود.

۲- سوالات رایج درباره محصول را بنویسید

اینجا جایی است که به استخوان‌هایی که در پرس ریلیز درست کردیم گوشت اضافه می‌کنیم. این متن شامل سوالاتی است که موقع نوشتن پرس ریلیز به ذهن‌مان می‌رسد و باید شامل سوالاتی باشد که با نشان دادن پرس ریلیز به افراد مختلف مطرح می‌کنند اینکه محصول برای چه کارهایی خوب است. شما خودتان را جای کسانی می‌گذارید که از محصول استفاده می‌کنند و تمام سوالات آن‌ها را در نظر می‌گیرید.

۳- تجربه مشتری را تعریف کنید

تجربه مشتری را برای هرکاری که ممکن است با محصول انجام دهد مو به مو با جزئیات شرح دهید. برای محصولاتی با رابط کاربری باید برای هر صفحه‌ای که کاربر استفاده می‌کند، موکاپ درست کنیم. برای وب سرویس‌ها مورد کاربرد و اسنیپت‌های کد را می‌نویسیم، مواردی که روش‌های استفاده مردم از محصول را به تصویر می‌کشد. هدف از نوشتن تجربه مشتری گفتن داستان‌هایی از این قبیل است که یک مشتری چگونه مشکلاتش را با محصول ما حل می‌کند.

۴- دستورالعمل استفاده از محصول بنویسید

دستورالعمل استفاده چیزی است که مشتری برای اینکه بفهمد محصول چیست و چطور باید از آن استفاده کرد از آن استفاده می‌کند. این متن سه بخش دارد: مفاهیم، چگونه‌ها و منابع که به مشتری هرآنچه که می‌خواهد درباره استفاده از محصول بداند را می‌گوید. برای محصول‌هایی با بیش از یک مدل کاربر با بیشتر از یک مدل دستورالعمل می‌نویسیم.

یک بار که فرآیند ساخت پرس ریلیز، سوالات رایج، موکاپ و دستورالعمل استفاده را انجام دهید از اینکه چقدر فرآیند برنامه ریزی و ساخت محصول ساده می‌شود شگفت زده می‌شوید. ما مجموعه‌ای از مستنداتی را خواهیم داشت که محصول جدید را به سایر تیم‌ها توضیح می‌دهد. ما و کل تیم چشم انداز مشترکی درباره محصولی که قرار است ساخته شود خواهیم داشت.

دسته‌ها
الفبای محصول

مدیر محصول خوب و مدیر محصول بد را بشناسید


احتمالا در ذهن شما هم مسئله مدیر محصول هنوز به خوبی جا نیفتاده است. شاید هنوز نمی‌دانید کار یک مدیر محصول چیست! احتمالا مقایسه یک مدیر محصول خوب و یک مدیر محصول بد بتواند به شما در شفاف شدن نقش این افراد کمک کند.

‫اخطار: این مقاله ۱۵ سال پیش نوشته شده و ممکن است به مدیران محصول امروز مربوط نشود اما یک مثال خوب از یک داکیومنت آموزشی مفید است.

‫مدیران محصول خوب بازار، محصول و خط تولید محصول را می‌شناسند و از دانش پایه‌ای و اطمینان خوبی برخوردار هستند.

یک مدیر محصول خوب مدیرعامل محصولش است و تمام مسئولیت و اندازه‌گیری‌ها را برای موفقیت محصول انجام می‌دهد. آنها مسئول فراهم کردن محصول درست در زمان درست هستند.

یک مدیر محصول خوب ظرفی که داخلش است را می‌شناسد (شرکت، مدل درآمدی، رقبا و غیره) و مسئول درست کردن و اجرای یک برنامه پیروزی است. (بدون بهانه)

یک مدیر محصول بد هزاران بهانه دارد. طبق معمول سرمایه مالی کافی نیست، مدیر تیم فنی یک احمق است و مایکروسافت تیم فنی‌اش ده برابر ماست، بیش از اندازه کار می‌کنیم و به اندازه کافی هماهنگ نیستیم. این غر زدن‌ها برای مدیرعامل محصول بودن قابل قبول نیست.

مدیران محصول خوب تمام زمانشان را صرف سازماندهی‌ افراد مختلف نمی‌کنند که با هم هماهنگ شوند تا محصول را به بازار و مالکان محصول ارایه دهند. آنها نتایج جلسات کل تیم محصول را صورت جلسه نمی‌کنند، آنها مدیر پروژه فانکشن‌های مختلف نیستند، آنها موش کورهای مهندسان نیستند.

مدیران محصول خوب بخشی از تیم محصول نیستند آنها تیم محصول را مدیریت می‌کنند. تیم‌های فنی، مدیر محصول‌های خوب را مثل یک منبع مارکتینگ نمی‌بینند. مدیر محصول‌های خوب همدوش مارکتینگ و مدیر فنی هستند. مدیر محصول‌های خوب هوشمندانه اهداف را تعریف می‌کنند، «چه چیزی» و تحویل آن «چه چیزی» را مدیریت می‌کنند. مدیر محصول‌های بد احساس می‌کنند بهترین کارشان وقتی است که «چگونگی» کار را حل می‌کنند. مدیر محصول‌های خوب به راحتی به صورت کتبی با مهندسان ارتباط برقرار می‌کنند و در گفتن خوب هستند. مدیر محصولان خوب به صورت غیر رسمی تیم را مسیردهی نمی‌کنند. مدیر محصولان خوب اطلاعات را غیر رسمی جمع‌آوری می‌کنند.

بیشتر بخوانید:استراتژی لیست انجام کار نیست!

مدیر محصولان خوب مجموعه‌ای از مستندات، سوالات رایج، ارائه‌ها و وایت پیپرها را می‌سازند. مدیر محصولان بد از اینکه کل روز را مشغول پاسخ دادن به فروش هستند و در کار غرق شده‌اند شکایت می‌کنند. مدیر محصولان خوب ضعف‌های محصول را پیش بینی می‌کنند و راه‌حل‌های واقعی می‌سازند. مدیر محصولان بد تمام طول روز در حال خاموش کردن آتش هستند.

مدیر محصولان خوب روی موضوعات مهم (راه حل‌های رقابتی، انتخاب‌های سخت معماری، تصمیمات سخت مربوط به محصول، بازارهایی برای حمله یا رها کردن) کتباً موضع خود را مشخص می‌کند. مدیر محصولان بد حرف‌هایشان را شفاهاً اعلام و ابراز تاسف می‌کنند که «بالا دستی‌ها» اجازه نمی‌دهد این کار اتفاق بیفتد.

مدیر محصولان خوب تیم را روی درآمد و مشتریان متمرکز می‌کنند. مدیر محصولان بد تیم را روی اینکه «مایکروسافت چند قابلیت جدید می‌سازد» متمرکز می‌کنند. مدیر محصولان خوب محصولات خوبی را تعریف می‌کنند که می‌توانند با تلاش زیادی اجرا شوند. مدیر محصولان بد محصولات خوبی را تعریف می‌کنند که نمی‌توانند اجرا شوند یا اجازه می‌دهند مهندسان هرچه می‌خواهند بسازند.

مدیر محصولان خوب به ضوابط تحویل ارزش‌های بالادستی به بازار در طول برنامه ریزی درونی و رسیدن به سهم بازار و درآمد در طول برنامه ریزی بیرونی فکر می‌کنند. مدیران محصول بد درباره تفاوت‌های بین تحویل ارزش، هماهنگی قابلیت‌های رقابتی، قیمت گذاری و حضور همه جانبه گیج می‌شوند.
مدیران محصول خوب مشکلات را تجزیه می‌کنند. مدیران محصول بد تمام مشکلات را با هم ترکیب می‌کنند.

مدیر محصولان خوب درباره داستانی که می‌خواهند برای رسانه‌ها بنویسند خوب فکر می‌کنند. مدیر محصولان بد درباره پوشش تمام ویژگی‌ها و بیان دقیق مسائل تکنیکی با رسانه‌ها فکر می‌کنند. مدیر محصولان خوب از رسانه‌ها سوالات را می‌پرسند. مدیر محصولان بد به هر سوالی که از رسانه‌ها می‌آید جواب می‌دهند.

مدیران محصول خوب گمان می‌کنند که رسانه و تحیلیلگران بسیار باهوش هستند. مدیران محصول بد گمان می‌کنند که رسانه و تحلیلگران احمق هستند چون تفاوت بین فشار و شبه فشار را نمی‌فهمند.

مدیران محصول خوب به سمت شفافیت و توضیحات گویا لغزش می‌کنند. مدیران محصول بد هرگز آشکارا توضیح نمی‌دهند.

مدیران محصول خوب شغل و موفقیت‌شان را تعریف می‌کنند. مدیران محصول بد دائما می‌خواهند بگویند چه کار می‌کنند.

مدیر محصولان خوب گزارش وضعیت‌شان را هر هفته سر زمان می‌فرستند به خاطر اینکه انضباط کاری دارند. مدیر محصولان بد فراموش می‌کنند که گزارش وضعیت‌شان را سر زمان بفرستند، چون ارزشی برای نظم در کار قائل نیستند.

منبع: Good Product Manager/Bad Product Manager