دسته: مهارت های مدیر محصول

تعابیر زیادی از مهارت‌های یک «مدیر محصول» وجود دارد، «آینده نگری»، «رهبری»، «تصمیم گیری» و خیلی چیزهای دیگر. اما در مذاکره کردن چطور؟ مثلاً مذاکره با ذینفعان. آیا یک مدیر محصول می‌تواند یک «مذاکره کننده» خوب هم باشد؟

در میان مهارت‌های یک مدیر محصول، به ندرت به توانایی مذاکره اشاره می شود، با این وجود، در واقعیت یک مدیر محصول نیاز به بینش  سیاسی خوبی دارد و مدیریت محصول برآیند تنظیم و مدیریت انتظارات در یک کسب و کار است. اینجا تعدادی از مواردی که در مذاکره با ذینفعان به آن ها علاقه دارم را با شما به اشتراک می‌گذارم تا بتوانید فوراَ آن‌ها را امتحان کنید.

قبل از هر چیز جایگاه خود را قوی کنید

در کتاب تفسیر جنگ گالی نوشته جولیوس سزار، یکی از موفق‌ترین جنگاوران و سیاستمداران روم باستان، آمده است که یکی از مهمترین استراتژی‌های استفاده شده توسط او تقویت جایگاه فردی قبل از هر چیز دیگری بوده است. در نهایت اگر شما به درستی زمین مبارزه خود را آماده نکرده باشید، در موضع ضعف قرار گرفته و در نتیجه نخواهید توانست تا چیزی که برای آن مبارزه می‌کنید را به دست آورید. این موضوع برای مدیران محصول نیز صدق می‌کند. در واقع، ما مدیران محصول همین نکات ساده را نادیده می‌گیریم.

نکاتی که من قبل از وارد شدن به یک جلسه با مذاکره با ذینفعان در نظر می‌گیرم:

برای مذاکره با ذینفعان؛ آنها را بشناسید و بدانید با چه کسانی صحبت می‌کنید!

اولین گام در مذاکره این است که در مورد اینکه ذینفعان شما واقعاً چه کسانی هستند ، دقیق عمل کنید. برخی از پیچیده‌ترین محصولاتی که من روی آنها کار کردم فقط تعداد اندکی از ذینفعان دارند – شاید سه یا پنج مورد. افرادی هستند که نظراتی دارند، می‌خواهند در کار دخالت داده شوند و یا فقط نظر خودشان را قبول دارند! – اما این چیز ها کسی را ذینفع نمی‌کند .

از دید من ذینفع کسی است که ارزش افزوده و یا منفعتی و مسئولیتی در توسعه محصول دارد. نظیر سرمایه‌گذار ، یا کسانی که در مورد خروجی محصول مسئولند، مثل مدیر مالی، بازاریابی و یا فنی.

نکته مهم در مذاکرات این است که شما باید بی‌رحم باشید، افراد غیرمسئول و حواس‌پرت را کنار بزنید و آنهایی که متعهد به کار و مسئولیتشان هستند را شناسایی کنید. همیشه تعداد چنین افرادی از آنچه شما فکر می‌کنید کمتر است.

چشم انداز به عنوان یک ابزار در مذاکره با ذینفعان

اگر ندانید به کجا می‌روید، هیچ‌گاه به مقصد نخواهید رسید. یک چشم انداز خوب حداقل باید این سه مورد را مشخص کند: مشکلی که قرار است حل کنید، مشکل را برای چه کسی حل می‌کنید و به دنبال چه نتیجه‌ای هستید. (نتیجه را باید با KPI های مستحکم و معنی‌دار بررسی کنید). بدون دانستن چشم‌انداز به هیچ‌وجه با مذاکره با ذینفعان را شروع نکنید.

شما نمی‌توانید بدون داشتن یک موضع مستحکم مذاکره‌ای را آغاز کنید چرا که هیچ مکانیزمی برای عقب راندن نظرات غیرمطلوب طرف مقابل، یعنی نظراتی که با هدف شما همسو نیستند، نخواهید داشت. به همین دلیل است که گفته می‌شود حفظ تعادل بسیار مهم است.

در مذاکره با ذینفعان حفظ تعادل بسیار مهم است

زمانی که شروع می کنید ، پایان و هدف مذاکره را در نظر داشته باشید . به عنوان یک مدیر محصول ، شما یک قصه گو هستید ]فراموش نکنید بهترین قصه گو برنده است – مترجم[ .

شما باید بتوانید از تعدادی پارامتر به یک نتیجه برسید، بخش بزرگی از این فرآیند هم ترسیم این پارامترها به نتایج مشخص و در نهایت جمع‌بندی آن‌هاست. نتایج و خروجی ها باید منطبق بر چشم‌اندازی که در بالا شرح دادیم باشند . نکته مهم آن است که اکنون در نظر داشته باشید هر چیزی را که با خروجی‌ها منطبق نبود دور بیاندازید. «این ایده خیلی خوبه ولی با خروجی‌های این محصول نمیخونه و الان توی برنامه نمیره».

موقعیت خود را توجیه کنید

اینکه ما فقط احساس کنیم که یک ایده خوب است یا بد، به اندازه کافی خوب نیست. نگذارید که بخاطر اینکه نمی‌توانید تلاش‌هایتان را به عقب برگردانید، در حالی که می‌دانید کاری اشتباه است، آن را در لیست انجام قرار دهید. شما باید بتوانید چرایی توقف یک کار و یا کنار گذاشتن آن را بدانید. این می‌تواند مربوط به وجود توجیه در کار، بازده سرمایه‌گذاری، هزینه تاخیر و یا هر چیز دیگری باشد، اما دلایلی داشته باشید که با دادهها توجیه می‌شوند.

یک مدیر محصول نباید مانند یک دیکتاتور رفتار کند. برای اینکه مسئولیت‌پذیر باشید، شما باید چرایی شروع به توسعه هر چیزی را بدانید. تحقیق کنید، مطمئن شوید که کاربران را می شناسید، با سهام داران و ذینفعان مذاکره کنید و به تیم خود مشاوره دهید. سرکش و غیرقابل کنترل هم نباشید !

خب ، حالا که زیرساخت لازم را آماده کردیم بیاییم به اصل مطلب بپردازیم!

در مذاکره با ذینفعان بازی نکنید، خود را درگیر ماجرا کنید!

افرادی که در تیم‌های با ذهنیت توسعه چابک کار میکند، با مفاهیمی همچون مدیریت درون تیمی، ارتقا دائمی و تست‌های شکست آشنا هستند. برای بسیاری از افراد راه انداختن یک کسب و کار – آن‌هایی که برای بخش تجاری یک سازمان مسئول هستند – این چیزها اثر زیادی دارند اما عموماً بسیار ضعیف پیاده می‌شوند که منجر به شهرت نادرست این متدولوژی می‌گردد . هدف نهایی یک کسب و کار «چابکی بهتر یا بیشتر» نیست، بلکه به انجام رسانیدن کارها با استفاده از قابلیت‌های بهبود یافته تحویل کار است.

کمتر تعلل، بیشتر محصول – این نقش یک مدیر محصول است. پس بیایید با بررسی ماهیت و سرعت تعامل، مثال‌هایی را بررسی کنیم:

سوال‌های باز بپرسید

در مذاکره با ذینفعان کنترل وضعیت را با دعوت طرف دیگر به گفتگو در دست بگیرید. اول شروع کنید و سریع هم شروع کنید. من یک روش خیلی خوب برای انجام این کار یافته‌ام که بتوان ابتکار عمل در مذاکره را در دست گرفت. در زیر بعضی سوالات متداول برای مذاکره را می‎‌نویسم:

۱- به چه چیز فکر می‌کنید؟

۲- چطور می‌توانم کمک کنم؟

۳- از کجا می‌خواهید شروع کنیم؟

۴- چطور این کار را می‌کنیم؟

…سپس، مکالمه را ادامه دهید 

۱- کل موضوع را گفتید‌؟

۲- چیز دیگری هست‌؟

۳- بزرگترین چالشی که اینجا دارید چیست‌؟

۴- هدف از این بحث چیست؟ به کجا قرار است برسیم؟

تمرکز را خلق کنید

جلسات نباید زمان محور باشند ، بلکه باید خروجی محور باشند. افراد فقط به این خاطر جلسات را زمان محور می‌چینند چون Outlook به آنها اجازه تنظیم جلسه را فقط بر اساس زمان می‌دهد. زمانی که آماده نیستید، در جلسات شرکت نکنید، چرا که شما باید خود را به عنوان رییس جلسه ببینید و خروجی جلسه را مدنظر خود ایجاد کنید، آن را به اشتراک بگذارید و بدانید به کجا می‎‌خواهید برسید و فرآیند را هم زیر نظر داشته باشید.

قبل از تشخیص مشکل، خوب گوش دهید و آن را بفهمید 

همانطور که در بالا دیدیم، شروع جلسه با گوش کردن به دیگران، بهترین راه آغاز جلسات است. بعد از اینکه خوب گوش کردید و همه صحبت‌هایشان را کردند، از این سه اصل استفاده کنید و جلسه را ادامه دهید:

۱- تصدیق کنید: با آنچه که گفتند مواجه شوید و پاسخ بدهید. مثلا : «می بینم که اینجا یک مشکل واقعی داری و دلیل اهمیت اون رو میفهمم، ممنونم از اینکه اون رو با من به اشتراک گذاشتی»

۲- پل برنید: موضوع را به سرفصل جلسه مرتبط کنید. مثلاً : «فکر می‌کنم سوال واقعی این است… » ، «از چه کس دیگه‌ای هم سوال کردی؟ فکر می‌کنم اون‌ها هم گفته باشن…» ، «منظورت چی هست از … ؟ من فکر می کنم منظور شما …» .

۳- منتقل کنید: موضوع را به مسیری ببرید که از خروجی جلسه انتظار دارید . «کاری که من میخوام بکنم این است که … » ، «توصیه من این است که… »، «اجازه بدید توضیح بدم به چه سمتی میخوایم بریم …».

به علاوه ، فقط برای جمع‌بندی؛ نه گفتن را یاد بگیرید. ما از کودکی یاد گرفته‌ایم که همیشه بگوییم «لطفا» ، اما ما دیگر بچه نیستیم و مدیریت محصول هم یک کار بچگانه نیست. نه گفتن ساده‌ترین راه در ایجاد یک انتظار و توقع از طرف مقابل است و در مواقعی بهترین کار رد کردن یک درخواست خواهد بود.

بله؛ آن‌ها از شما ناراحت خواهند شد ولی مدیریت، مسابقه محبوبیت بین دیگران نیست. هیچکس هم نگفته که مدیر محصول بودن شما را به بهترین دوست دیگران تبدیل می کند. جایزه و محبوبیت شما زمانی است که یک محصول عالی را وارد بازار می‌کنید.

این چیزی است که شما می سازید

تمام درخواست ها و ویژگی های محصول دارای مقادیر نسبی هستند. هر چیزی قابل تقسیم، داد و ستد و متوقف کردن است. به یاد داشته باشید که هر تصمیمی احساسی است – گرچه برای پیشتیبانی از تصمیم باید داده‌های زیادی تهیه کنید – و این ماهیت انسان بودن ما است. طرح سؤالاتی از قبیل: «اگر من این کار را برای شما انجام دهم ، از کدام کار خودم باید دست بکشم؟» و «چه بخشی از این کار برای شما مهمتر است؟» به شما کمک می کند تا این ذهنیت که شما برای دستور گرفتن آنجا نیستید.

مسئولیت معوق، اصطلاحاً زمانی است که افراد می‌خواهند از شما کار بی‌حاصل بکشند، فقط در صورتی بگذارید این اتفاق بیافتد که واقعاَ آن را بخواهید. به یاد داشته باشید که برای تمام ابزارها، تکنیک‌ها و تجربیات و تکنولوژی در اختیار دارید، مدیریت محصول در سطح بین‌المللی در نهایت در مورد نحوه تعامل با دیگران است – بنابراین برای ارائه محصولاتی شگفت‌انگیز، با ریسک توسعه بالا و به ظاهر غیرممکن که کاربران شما آن را دوست خواهند داشت، روی حرف خود بایستید و اجازه ندهید تا به حاشیه رانده شوید.

جمع بندی  مذاکره با ذینفعان

ابتدا جایگاه خود را تقویت کنید:

۱- بدانید چه کسانی ذینفعان محصول هستند.

۲- از چشم‌انداز به عنوان یک ابزار برای جلوگیری از کارهای غیر موجه استفاده کنید.

۳-همسویی دیگران با چشم‌انداز بسیار مهم است و باید مداوم باشد.

۴- باید قادر باشید تا موقعیت خود پیرامون یک موضوع را همیشه توجیه کنید.

 کار را به بازی نگیرید بلکه خود را درگیر آن کنید :

۵- سوال‌های باز بپرسید و بر موقعیت حاکم باشید.

۶- تمرکز داشته باشید و نگذارید افکارتان پریشان شود.

۷- قبل از تشخیص مشکل؛ به آن گوش کرده و آن را درک کنید.

۸- این‌ها همان چیزهایی هستند که شما برای توسعه یک محصول خوب استفاده می‌کنید، پس روی پای خود بایستید و در مذاکره با ذینفعان آنچه درست است را انجام دهید.

نویسنده: ادوارد اسکاچر
منبع: وبسایت MindTheProduct

سیاست به عنوان یک کلمه منفی درک می‌شود اما بکارگیری آن در محیط کار غیرقابل اجتناب است؛ درست همانگونه که ارسطو به این نکته اشاره کرده است بخشی از ذات انسان به صورت یک حیوان سیاستمدار است. چه شما در امور سیاسی شرکت کنید چه از شرکت در آن اجتناب کنید این امور تاثیر بزرگی بر روی زندگی و فعالیت‌های شما دارند مانند پروژه‌ها و تیمی که در آن کار می‌کنید بنابراین بی‌تفاوتی نسبت به آن‌ها سخت خواهد بود. هارولد لزول (Harold laswell) به عنوان یک سیاستمدار در نظریه خودش به این نکته اشاره میکند که سیاستهای محیط کار می‌تواند به عنوان قوانین نانوشته درک و فهمیده شوند به این صورت که این قوانین تعیین می‌کنند کارکنان در چه زمانی و چگونه به ارتقا رتبه برسند و یا شایسته‌ی دریافت یک بودجه جهت انجام پروژه باشند و چه کسانی نباید این مزایا را دریافت کنند.

نکات ذکر شده در زیر از جمله مواردی است که باعث عدم تمایل افراد و به کارگیری آن‌ها در محیط اداری می شوند :

در زمانی که سرنوشت ما به قوانین نانوشته مربوط و وابسته است مخصوصا در زمانی که این قوانین با قوانین رسمی و ذکر شده مغایرت دارند و باعث سخت‌تر شدن این قوانین رسمی و ریاکارانه‌تر (متظاهرتر) آنها می‌شوند و این قوانین به صورت مطلق و نامناسب به نظر می‌رسند. به همین علت است که تحقیقات در این زمینه نشان می‌دهد زمانی که کارکنان جو و فضای موجود در محیط کاری خود را بیش از حد سیاسی احساس کنند از فعالیت‌های آنها کاسته شده و باعث ایجاد عدم کارایی کافی آنها شده و درنتیجه بیشتر سکوت می‌کنند و هنوز هم یک شیوه‌ی موثر در برابر سیاست‌های محیط کار به کارگیری کارکنان به شیوه‌ای مناسب و انجام امور مربوطه به جای شکایت درباره‌ی آنهاست .خوشبختانه همه‌ی این سیاست‌ها بد و نامناسب نیستند و یک شیوه برای انجام فعالیت‌های مربوطه بدون عذاب وجدان وجود دارد. بیشتر نکات مثبتی که توسط فرهنگ همکاری برای ما بدست می‌آید ،شیوه‌هایی را در جهت درک سیاست‌های موجود در محیط‌های کاری فراهم می‌کند. یک نوع فرهنگ با عنوان (tapestry) مربوط به فرضیه‌های موجود مطرح شده است که تعیین کننده‌ی شیوه‌ها و روش‌هایی است که روزانه باید آنها را انجام دهیم. بعضی از ابعاد فرهنگی به عنوان ویژگی‌های مطلوب هستند که سازمان‌ها این ویژگیها را با افتخار اعلام میکنند: (ما به عنوان یک سازمان با عملکرد بالا، پذیرای عقاید گوناگون و شیوه‌های متنوع هستیم) و سازمان‌های دیگر به این صورت فعالیت نمی‌کنند (ما مخالف دعوا و مشاجره هستیم).

واژه سیاست جهت توصیف ابعاد خاص نیمه‌ تاریک یک فرهنگ است. با یادگیری در جهت کشف و صحبت کردن درباره‌ی آن، این زبان پنهان موجود در سازمان‌ها برای حفظ شغل شما به شیوه‌ای اساسی عمل می‌کند و به عنوان یک عامل اصلی در محل کار به شمار می‌آید.

بنابراین تفاوت بین سیاست بد و خوب در سیاستهای محیط کار چیست؟

سیاست‌های بد به آسانی قابل تشخیص هستند. این سیاست‌ها شامل استفاده از مشاوره کسب و کار، بحث و گفتگو، مانور، کنایه، و شایعه پراکنی‌هایی که مردم برای پیشرفت امور خود به کار می‌برند است. سیاست‌های بد و نامناسب به طور ذاتی درباره‌ی ارتقا جایگاه یک فرد به هر شیوه ضروری و مناسب است و سیاست‌های بسیار نامناسب شیوه های ناکارآمدی هستند که شاید حتی وابسته به عقاید سیاسی یا غیر اخلاقی هستند و به صورت هدفمند از فردی دیگر به درآمد کارکنان آسیب می‌زنند.

سیاست‌های خوب شامل افزایش علاقه‌مندی‌های یک فرد با درنظر گرفتن حقوق افراد دیگر یا موارد مطلوب قانونی همان سازمان است. سیاست‌های خوب شامل شیوه‌های قابل قبول در تشخیص همکاری شما و در نظر گرفتن ایده‌ها به صورت جدی و تحت تاثیر قرار دادن افکار افراد دیگر و بکارگیری مشاورین کسب و کار است و اینکه چه تصمیم‌هایی در این حوزه گرفته می‌شوند. همچنین این سیاست‌ها ممکن است شامل شایعاتی درباره‌ی همکاران خودشیفته، تنبل و یا غیرقابل‌اعتماد باشند که باعث از بین رفتن شیوه‌های مناسب می‌شوند. همچنین این شیوه یک هدف بالاتر را دنبال می‌کند و زمینه‌ی پیشرفت در حوزه‌های مربوط به علاقه‌مندی‌های شما را فراهم میاورد. عبارات مناسب در جهت انجام سیاست‌های مناسب شامل فهیم بودن و درک متقابل داشتن، شبکه‌سازی مناسب و کسب مهارت لازم برای زندگی در شهرهای بزرگ مربوط به حضور افراد در اجتماع و مدیریت مسئولان هستند.

علوم اجتماعی شامل اطلاعات درباره ی تمرین کردن شیوه های مناسب در حوزه ی سیاست است. یک تحقیق انجام شده توسط Getald ferris و همکارانش نشان می‌دهد مهارت‌های سیاسی به چهار شیوه‌ی مختلف تقسیم‌بندی می‌شوند:

هوشیاری اجتماعی

توانایی درک و پذیرش افراد دیگر و خودآگاهی برای درک این موضوع به این صورت است که این افراد چگونه با شما برخورد می‌کنند .اکثر افراد در حوزه ی خودآگاهی (به عنوان یک ویژگی درونگرایانه (ذاتی)) تفکر می‌کنند اما درواقع ضرورت آن به صورت دگرآگاهی است. مسئله دانستن این موضوع است که چگونه افراد دیگر با شما برخورد می‌کنند و چگونه رفتار شما بر آنها تاثیر میگذارد.

تاثیر روابط بین فردی

تاثیر روابط بین فردی به عنوان یک توانایی در متقاعد کردن افراد برای تاثیرگذاری روی این مهارت است که چگونه افراد دیگر فکر می‌کنند. در ابتدا این شیوه شامل درک افراد و اولویت‌های آن‌ها و مباحث مربوط به آن و سپس ارایه‌ی درخواست خود برای بررسی واکنش‌هایی است.

توانایی شبکه‌سازی

توانایی شبکه‌سازی ظرفیت و پتانسیل جهت ایجاد ارتباطات مفید با یک طیف وسیع از افراد مختلف را تشکیل می‌دهد. ممکن است این گونه بیان شود که تنها یک تفاوت تک حرفی بین دو کلمه‌ی شبکه‌سازی و عمل نکردن (net working و no working) است اما داشتن یک تاثیر مهم اغلب نیازمند یک پیوستگی و حمایت است و همانگونه که یک اصطلاح قدیمی اشاره میکند که ارتباطات باعث ایجاد قراردادهایی می‌شود. ( contacts make contracts)

صمیمیت ظاهری

این نکته حایز اهمیت است که صمیمیت ظاهری صادقانه، آزاد، و به شیوه‌ای روان باشد. تنها صادق بودن کافی نیست، صمیمیت به عنوان چشم یک ببیننده مطرح می‌شود. میزان صداقت شما در نزد خودتان دارای اهمیت بسیار کمی نسبت به میزان تفکر افراد دیگر درباره‌ی صداقت شماست.

یک تحقیق جامع نشان می‌دهد که توجه زیاد روی این ویژگی‌ها باعث افزایش در عملکرد، تاثیرات آن و رهبری و پیشرفت در شغل‌ها می‌شود. علاوه بر آن، این مهارت‌های سیاسی برروی شغل شما به صورت مستقل نسبت به شخصیت و هوش شما تاثیر خواهند گذاشت. به عبارتی دیگر مهارت‌های مربوط به امور سیاسی می‌تواند میزان درونگرایی افراد و معاشرت کمتر آنها و همچنین میزان مشارکت آنها را به طور مناسبی جبران کند. به علاوه با وجود یک نقص در به‌کارگیری مهارت مربوط به امور سیاسی می‌تواند میزان هوش، صداقت و تلاش و سختکوشی افراد را از بین ببرد.

همچنین مهارت‌های مربوط به امور سیاسی تفاوت بین یک مدیر مغرور و مدیری دیگر که انتظارات مناسبی از کارمندان دارد و بازخوردهای مستقیم می‌دهد را نشان می‌دهد. یک تحقیق نشان داده است مدیرانی که از نظر سیاسی به میزان بسیار کمی قابل درک بوده‌اند، تاثیر به سزایی در زمان انجام دستورات ارائه شده به کارمندان داشته‌اند و به کارمندان بازخوردهایی با توجه به عملکردهایشان ارایه کرده‌اند. برخلاف آن کارمندان در هنگام ارائه گزارش به مدیران خود به شیوه‌ای هوشمندانه‌تر (مناسبتری) عمل کردند.

به طور خلاصه این موارد نه تنها شامل کارهایی است که شما به عنوان مدیر انجام می‌دهید بلکه چگونگی انجام این کارها نیز خواهد بود و هوشیاری سیاسی بدون به کارگیری یک شیوه ی سختگیرانه یا دیکتاتوری خواهد بود.

نکته مهم درباره‌ی این مطلب که به عنوان یک فرد موثر و نه یک فرد خودخواه یا کنترل گر به نظر برسید این است که خود را به مهارت مربوط به امور سیاسی مجهز کنید که این مهارت جزیی از صمیمیت ظاهری به حساب می‌آید. یک سریال کلاسیک در تلویزیون به نام LEAVE IT TO BEAVER که توسط EDDIE HASKELL ساخته شد. او تلاش بسیاری در جهت جلب توجه والدین به این سریال کرد. در صمیمیت ظاهری، مردم اعتماد بیشتری به شما خواهند کرد و تمایل بیشتری برای در نظر گرفتن ایده‌های شما به میزان مناسبی خواهند داشت و هیچ مورد پنهانی را در این‌باره حس نخواهند کرد و این کار به علت تفاوت اصلی بین سیاست‌های خوب و بد است.

اگر شما متعلق به یک حزب خاصی باشید و یا در هیچ‌گونه امور سیاسی مشارکتی نداسته باشید با انتخاب این شیوه که هیچ‌گونه رفتار سیاستمدارانه‌ای را در محیط کار خود بکار نگیرید نه تنها بی‌تجربگی شما را نشان میدهد بلکه این شیوه باعث عدم پیشرفت شما در آن محیط خواهد شد. به نقل از افلاطون خطر مربوط به اجتناب از شرکت در امور سیاسی این است که تصمیم‌های بزرگ که روی شما تاثیر می‌گذارند توسط افراد کم تجربه‌تر و دارای بینشی ضعیف و دارای اهداف مناسب کمتر، ارایه می‌شوند. یک شیوه در جهت استفاده از قوانین ارائه نشده (نانوشته، همان سیاستهای محیط کار ) جهت ارتقا به مراحل عالی‌تر و و پیشرفت در زمینه علاقه مندی‌ها،نگهداری جایگاه و رتبه وجود دارد .

آیا می‌خواهید یک تیم پاسخگو با عملکرد بالا ایجاد کنید؟ می‌خواهید مقدار زمانی که صرف حل و فصل مسائل بین اعضای تیم می‌کنید کاهش یابد؟ این دو مسئله رابطه تنگاتنگی با یکدیگر دارند: پژوهش ما نشان می‌دهد که در تیم‌ها با عملکرد برتر همکاران در زمان بروز مشکل بلافاصله و با احترام گرد هم می‌آیند و به بحث می‌پردازند. نه تنها این روند باعث تحریک بیشتر نوآوری، اعتماد و بهره‌وری می‌شود، بلکه دیگر نیازمند نظارت پیوسته رئیس هم نیست.

اولین بار ارتباط بین عملکرد بالا و پاسخگویی همکاران را سال‌ها پیش زمانی که با یک شرکت خدمات ملی بسیار موفق کار می‌کردم شاهد بودم. این مسئله باعث بازده بر سرمایه بی نظیر، رشد نفس‌گیر فروش، و بالاترین نرخ خرید مجدد مشتری در صنعت شده بود.

در اولین ملاقات چهره به چهره من با مدیر عامل این شرکت، که نام وی «پاوول» بود، خطای بزرگی مرتکب شدم. در نیمه جلسه بود که فهمیدم که شخص دیگری را با «پاوول» اشتباه گرفتم.

این یک اشتباه سهوی بود. در زمان آغاز به کار، یکی از اعضای تیم اجرایی حضور نداشت. او شش دقیقه دیر کرد و فردی که در بالای میز نشسته بود (بعدها فهمیدم نامش فرانک است) گفت «ما همه توافق کردیم که ساعت ده صبح اینجا باشیم، پس چه شد؟» لحظه ناراحت کننده‌ای بود. هم تیمی او سرخ شد، توضیح مختصری دارد، و جلسه ادامه یافت. من از آن به بعد فکر کردم که این فرد که در بالای میز نشسته است و فردی که دیر آمده است را بازخواست می‌کند پاوول است. لبخندی به وی زدم. او تعجب کرد اما با لبخند پاسخ داد.

ده دقیقه بعد، لیدیا گزارش فروش را به واحد تجاری داد. ظاهرا، کارها خوب پیش نرفته بود. زنی که کنار من نشسته بود در مورد این عملکرد ناامید کننده سخت او را بازخواست کرد. نظرات او متفکرانه و سازنده و سخت بود. او با بیان اینکه چقدر سرمایه را در واحد تجاری لیدیا در آن سال هزینه کرده بودند نتیجه گیری کرد. من تعجب کردم که نکند که او مدیرعامل باشد.

بهترین تصمیمی که آن روز می‌توانستم بگیرم این بود که آن روز را ساکت باشم. بعدها معلوم شد که پاوول ساکت ترین فرد در آن اتاق بوده است. من کل زمان خود را صرف اینکه «چه کسی پاوول است» کردم و هر بار اشتباه هم کردم. (از آن پس این یکی از داستان‌های مورد علاقه من برای تشریح اهمیت پاسخگویی اعضای تیم شد).

چیز عجیبی در مورد این تیم وجود داشت. بعدها تیم‌های دیگری مطالعه شدند. ما دریافتیم که تیم‌ها تقریبا عملکردی به شرح زیر دارند:
• در ضعیف‌ترین تیم‌ها، هیچ پاسخگویی وجود ندارد.
• در تیم‌های متوسط، رئیس، منبع پاسخگویی است.
• در تیم‌ها با عملکرد بالا، همکاران بیشتر مسائل عملکردی را با یکدیگر مدیریت می‌کنند.

پاوول فردی که دیر آمده بود را سوال‌پیچ نکرد و از لیدیا سوالات سخت نپرسید چرا که فرهنگ پاسخگویی سراسری را ایجاد کرده بود. اصل اساسی این بود که هر کسی باید قادر باشد فرد دیگر را به نفع تیم پاسخگو سازد. اعضای تیم انگیزه دارند و قادر به مدیریت نگرانی‌های روزانه با یکدیگر، یا با هرکسی خارج از تیم هستند.

دریافتیم که می‌توانید سلامت روابط، تیم و سازمان را با سنجش میانگین زمان بین شناخت مسئله و بحث بر سر مسئله تقریب بزنید. هر چه این زمان کوتاه‌تر باشد، تیم پاسخگوتر است و مسائل سریع‌تر حل شود، حل تعارض بهتر صورت می‌گیرد و روابط ارتقا می‌یابند. هر چه این زمان طولانی‌تر باشد، فضای بیشتری برای عدم اعتماد، ناکارآمدی و هزینه‌های ناملموس وجود دارد. نقش رهبر کاهش این شکاف است. و بهترین روش رشد فرهنگ پاسخگویی سراسری (universal accountability) است. برای ساخت چنین فرهنگی روش‌هایی وجود دارد که مدیرانی مانند پاوول چنین هنجارهایی را به واسطه آن‌ها ایجاد کرده‌اند:

1. تنظیم انتظارات: اعضای تیم شما باید از قبل بدانند که شما از آن‌ها انتظار دارید به عنوان یک تیم پاسخگو هم خود آن‌ها پاسخگو باشند و هم دیگران را به پاسخگویی وادار کنند.
2. داستان سرایی: مثال‌های مثبتی از اعضای تیم با بررسی نگرانی‌های مربوط به پاسخگویی مطرح کنید. به خصوص زمانی که پاسخگو بودن افراد ریسک بزرگی برای آن‌ها خواهد بود. یادگیری مشاهده‌ای یک فرم قدرتمند تاثیرگذار، و داستان سرایی بهترین روش برای وقوع آن است.
3. شبیه آنچه که می‌پسندید رفتار کنید: اولین باری که پیش همکارانتان از هم‌تیمی‌هایتان شکایت کنید – به جای اینکه مستقیماً مسئله خود را بیان کنید – اقتدار اخلاقی خود را از دست می‌دهید و باید منتظر باشید دیگران نیز به زودی رفتار مشابهی انجام دهند.
4. آموزش دهید: بهترین رهبرها معلمین هستند. مهارت‌هایی را که فکر می‌کنید برای داشتن «گفتگوهای مهم» اهمیت دارند، مشخص کنید و در یک ملاقات ۵-۱۰ دقیقه‌ای آن‌ها را آموزش دهید. در این دوره آموزشی، اطمینان حاصل کنید که تیم شما در زندگی واقعی نیز این روند را تمرین می‌کند. به من اعتماد کنید، آن‌ها شکایت می‌کنند، اما این مسئله تغییر بزرگی را در حفظ و انتقال این مهارت‌ها به زندگی واقعی ایجاد می‌کند.

نقش رئیس، حل کردن مسائل یا نظارت مدام بر تیم نیست. بلکه مدیر خوب باید یک فرهنگ تیمی خلق کند که در آن همکاران نگرانی‌ها را بلافاصله، مستقیم و با احترام به یکدیگر بررسی کنند، چیزی که به آن تیم پاسخگو می‎گوییم. بله، این اتفاق در طول زمان رخ می‌دهد اما بازگشت سرمایه به سرعت اتفاق می‌افتد اگر زمان از دست رفته را جبران کنید و مسائل را بهتر و سریعتر حل کنید.

نویسنده: جوزف گرنی
منبع: هاروارد بیزنس ریویو

اگر به دنبال یک مقاله هستید که تمام ابزارهای مدیریت محصول رو به شما آموزش بده، صادقانه بگم که این مقاله اصلا نمیتونه کمکی به شما بکنه. اصلا هیچ مقاله‌ای منفردی نمیتونه همه‌ی ابزارهای مدیریت محصول رو پوشش بده. این مقاله خلاصه‌ای یا بهتره بگم مقدمه‌ای بر ابزارهای مورد استفاده‌ مدیران در کسب و کارهایی که محصول نرم افزاری دارند می‌باشد. پس مدیران محصول باتجربه می‌تونن بدون عذاب وجدان، این صفحه رو ببندند و بر محصول تحت مدیریت خود تمرکز کنند.

تفاهم نامه!

بذارید باهاتون راحت صحبت کنم. قطعا می‌دونید که خیلیا فرق مدیریت محصول و مدیریت پروژه رو نمی‌دونند. احتمالاً براتون عجیب نیست که من خیلیا رو دیدم که حتی تعریف درستی هم از مالک محصول ندارن. پس ما همینجا به توافق میرسیم که هر «چیز»ی که به طور مستقیم و غیرمستقیم به محصول ربط داشته باشه به مدیریت محصول هم ربط داره. در حقیقت مدیریت محصول باید بتونه تو اون «چیز» تغییر ایجاد کنه یا حداقل اظهارنظر کنه. به خاطر همینه که بهش میگیم «مدیرعامل کوچک».

ابزارهای مدیریت محصول

می خواستم درباره «ابزار چیست؟» و «لزوم استفاده ابزار برای مدیران» صحبت کنم و با رفرنس دادن به چندتا مقاله و کنفرانس نشون بدم که چه مقاله پر باری نوشتم. ولی کمی فکر کردم و دیدم چیزی جز «توضیح اضافات» نیست. پس بیخیال میشیم و میریم سر اصل مطلب.

ابزارهای مدیریت محصول رو می‌تونیم به دسته‌های زیر تقسیم کنیم:

۱- نقشه راه و استراتژی

نقشه‌ راه یک برنامه بلندمدت توسعه محصول است که اطلاعات برنامه رو به ذینفعان ارائه می‌کنه. اگه بخوام یه جور دیگه بگم، مکتوب کردن برنامه ذهنی توسعه محصول به شکل ساده و قابل فهم برای همه، بدون قید جزئیات غیرضروری. نقشه راه محصول توضیح میده چه محصول و ویژگی‌هایی برای تحقق استراتژی و چشم‌انداز ساخته میشه، چه کسی مسئول ساختن اون ویژگی‌ها و گاهی اوقات ، تخمین زمان انتشار این محصولات و ویژگی‌هاست.

هیچ قانونی برای تهیه نقشه راه وجود نداره. هیچ نقشه راه یکتایی برای شرکت‌ها، حتی با محصول مشابه هم، وجود نداره. ابزارهای پیاده‌سازی نقشه راه میتونه کاغذ و قلم، ماژیک و تخته، تمپلیت پاورپوینت، اکسل و اگر هم بخواهید حرفه ای بازی دربیارید و دست تو جیب مبارک کنید بهتره یه سر به Aha! و… بزنید. البته بهتون توصیه می‌کنم تو این قسمت هزینه نکنید و از تمپلیت آماده نقشه راه پاورپوینت یا اکسل (که با یه سرچ ساده در دسترس است) لذت ببرید.

۲- تجزیه و تحلیل اطلاعات

محصول برای مشتری ساخته میشه و باید همیشه نظر مشتری رو قبل، در طول و بعد از ساخت محصول در نظر گرفت. تعداد کمی از مشتریان یا مخاطبان نظرشون رو درباره محصول (چه مثبت، چه منفی) به شما هدیه میدن. اما با چه ابزاری میشه از نظرات بقیه هم مطلع شد؟ احتمالا اولین جواب در ذهن شما گوگل آنالیتیکس است که رایگان هم هست. با وجود تحریم این ابزار معروفترین ابزار تحلیل در ایران است. ابزار های متعددی مثل geckoboard, gooddata و Amplitude. که هر کدوم از این ابزارها مزایا و معایب خاص خودشون رو دارن، مثلا gooddata  به نظر من طراحی زیباتری داره. ولی در کل امکانات رایگان گوگل آنالیتیکس نسبت به بقیه خیلی بیشتره. چند ابزار  دیگه هم هستن که بخاطر تحریم و ریسک‌های ناشی از اون بهتره تو گزینه‌ها نباشه.

به عنوان مدیر محصول باید آشنایی خوبی با مدیریت دانش و فرآیند تبدیل داده به دانش داشته باشید ولی در جایگاه مدیریت محصول خیلی به دنبال عمیق شدن در «داده»ها نیستیم و تجزیه و تحلیل «اطلاعات» نیز همه‌ی کار مدیر محصول نیست. پس در کار متخصص داده (دانشمند داده، تحلیلگر داده و…) دخالت نمی‌کنیم و صرفاً از داشبورد ابزارهای فوق برای توسعه و بهبود محصول استفاده می‌کنیم.

پیشنهاد: تجربه، محبوبیت، رواج، هزینه و… عوامل پیشنهادی گوگل آنالیتیکس به کسب و کارهای ایرانی هست.

۳- طراحی محصول

+ ببین یه صفحه اضافه کن که لیست محصولات رو نشون بده. لوگو هم از اون بالا حذف بشه، بجاش نوشته بشه، «لیست محصولات
– منو رو حذف کنم؟
+ نه ولی تو یه نوار دوتا دکمه بذار برای فیلتر کردن لیست و دسته بند
– پائین یا بالا؟
+ پائین صفحه
– آیتم ها به صورت grid  باشن یا linear ؟
+ بذار برای MVP همین linear باشه، بعدش grid هم اضافه می‌کنیم…

خب با خلاقیت خودتون مکالمه مدیر محصول و طراح این شرکت رو کامل کنید. به جای چند دقیقه بحث درباره انتقال مفهوم محصول به طراح، می‌تونید اون چیزی که می خواهید رو، روی کاغذ بیارید و حالا به صورت عینی بحث کنید.

اجازه بدید سه مفهوم رو تعریف کنیم و برای هر کدوم ابزار مخصوص خودش رو معرفی کنیم.

وایرفریم (Wireframe)

ساختار کلی محصول که بسیار ساده است. یعنی جزئیات کمی رو پوشش میده. کشیدن وایرفریم زمان کمی می‌بره و بیشتر کارایی محصول رو مورد توجه قرار میده. در این مرحله زمان مناسبی خواهیم داشت که به تجربه کاربری «UX» بدون تعصب توجه کنیم. وقتی طرح دارای رنگ و جزئیات ظاهری (رابط کاربری UI) میشه، ذهن رو از کلیات کلیدی به جزئیات غیر ضروری منحرف می کنه.

برای رسم وایرفریم می تونیم از قلم و مدل های چاپی استفاده کنیم. از نرم افزار Balsamiq  هم می‌تونیم به عنوان یه نرم افزار کاربردی نام ببریم. اما من پیشنهاد می کنم وایرفریم دستی بکشیم و به وسیله اپلیکیشن Marvel تصاویر رو به هم مرتبط کنیم.

ماکاپ (Mockup)

همون وایرفریم که بهش رابط کاربری یا UI دادیم. در ماکاپ جزئیات بیشتری به طرح اضافه میشه ولی خبری از ارائه عملکرد محصول نیست. در این مرحله رنگ، فونت، سایه ها و… توسط طراح آماده میشه. Sketch, PhotoShop, Illustrator و … از ابزارهای پیاده سازی ماکاپ هستند.

پروتوتایپ (Prototype)

شبیه‌ترین نمونه به محصول نهایی مورد انتظار که تمامی فرآیندها و جزئیات رو داخل خودش جا داده. البته مانند یک محصول واقعی کاربردی نیست اما راه معقول و کم هزینه‌ای برای فهمیدن نظرات ذینفعان و بازخورد آنهاست. Keynote, Marvel, InVision و … از ابزار های ساخت پروتوتایپ می‌باشند.

مدیریت پروژه و تسک

ابزارهای مناسب مدیریت وظایف یکی از مهمترین ابزارهای مدیریت محصول هستند. این بعد مدیریت محصول یعنی مدیریت تسک‌ها آنقدر مهم است که بعضی به صورت ضمنی، مدیریت محصول رو همان مدیریت پروژه می‌دانند. مدیریت پروژه بنا به نوع محصول، صنعت، کارکنان و… نحوه مدیریت پروژه تفاوت میکنه. شاید تا حالا اصطلاح هرم مدیریت پروژه رو شنیده باشید. در بالاترین سطح مدیریت پروژه استانداردها، در میانه هرم متدولوژی،و در کف هرم ابزارها قرار دارند .در این قسمت بر روی سطح پائین و میانی هرم، تمرکز می کنیم.

متدولوژی آبشاری

انجام پروژه به صورت فرآیندهای مرتبط و به هم پیوسته که آغاز هر فرآیند پس از پایان مرحله قبلی باشه. پروژه از ابتدا قابل پیش‌بینی و محصول نهایی تفاوتی با محصول طراحی شده ابتدایی نداره.

متدولوژی چابک

تقسیم پروژه به قسمت‌های کوچکتر و انجام قسمت‌ها در دوره‌های زمانی کوتاه (اسپرینت). در این روش پیچیدگی‌های پروژه کمتر است و به بهبود مستمر تیم و محصول توجه ویژه‌ای میشه.
با توجه به تغییر پذیری بازار، سهولت تغییر محصول، تست محصول، رقابت بالا، لزوم بازارگرا بودن محصول و… متدولوژی چابک برای توسعه محصولات نرم افزاری توصیه میشه.

متدولوژی هایبرید

ترکیبی از متدولوژی‌های چابک و آبشاری که در مقاله‌ای جداگانه توضیح خواهیم داد که چرا هایبرید در کسب و کارهای پلتفرمی متدولوژی غالب می‌باشد.‌
اما دونستن متدولوژی چابک که برامون نون و آب نمیشه. در حقیقت چابک یه فلسفه است و فریم ورک ها (چهارچوب) روش پیاده‌سازی اون فلسفه هستند که الان می‌خواهیم در موردش صحبت کنیم.

فریم ورک اسکرام

اسکرام (Scrum) معروف‌ترین و پرکاربردترین فریم ورک در ایران است. البته فریم ورک‌های دیگه‌ای هم مثل کانبان (Kanban)، ایکس پی، Crystal و… استفاده میشن که از پرداختن به اینها صرف نظر میکنیم.
در شکل زیر فرآیند محصول رو در فریم ورک اسکرام ملاحظه می کنیم:

اسکرام به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت محصول فریم ورکی مفید برای توسعه نرم افزار به خصوص برای تیم‌های کوچک است. مالک محصول (Product Owner) و اسکرام مستر (Scrum Master) دو نقش کلیدی در پیاده‌سازی اسکرام بازی می‌کنند. مدیر محصول نیازمندی‌ها، استراتژی، باید‌ها و نباید‌ها و… از مدیران یا ذینفعان دریافت می‌کنه و لیستی از یوزر استوری‌ها (User Stories) می‌سازه. یوزر استوری توصیف عملیاتی است که قرار است محصول شامل اون بشه. یعنی کل عملیات مورد نظر رو به قسمت‌های کوچکتری به اسم یوزر استوری تقسیم می‌کنیم.

مثلا در پروژه اپلیکیشن موبایل می‌خواهیم «صفحه ورود» رو اضافه کنیم. یوزر استوری به صورت «کاربر بتواند وارد شود» است. به خاطر راحتی برنامه‌ریزی، یوزر استوری‌ها رو به تسک های کوچکتر تقسیم می‌کنیم.  «ورود کاربر»، «ورود از طریق گوگل»، «فراموشی رمز» و… به عنوان تسک برای یوزر استوری بالا قابل تعریف است.

تسک ها در قالب یک لیست (بک لاگ Back Log)، برنامه‌ریزی و اولویت‌بندی می‌شوند. زمان توسعه نرم‌افزار رو به قسمت‌های کوچکتر که به اون اسپرینت گفته میشه تقسیم‌بندی می‌کنیم. جلسه‌ای به نام برنامه‌ریزی اسپرینت (Sprint Planning) در ابتدا هر اسپرینت برگزار میشه. خروجی جلسه برنامه‌ریزی اسپرینت، لیستی از تسک‌هاست که در اسپرینت پیش رو باید انجام بشه. هر روز صبح اطلاعاتمون از پروژه رو با اشتراک گذاشتن اطلاعات مثل تسک انجام شده، تسک درحال اجرا، مشکل‌ها، نیازمندی‌ها و… به روز می‌کنیم. این جلسه روزانه با مدیریت اسکرام مستر و در زمان کوتاه (۱۵ دقیقه) برگزار میشه. اسکرام مستر نقش رهبری رو بازی می‌کنه که سعی می‌کنه فرآیند پیاده‌سازی اسکرام رو تسهیل کنه. دو جلسه در انتها هر اسپرینت برگزار میشه اولی جلسه بازبینی اسپرینت که بیشتر به محصول، تسک‌ها و نیازمندی ذینفعان توجه میشه. دومی جلسه رترو نامیده شده که بیشتر نگاه درون تیمی و هماهنگ محوری داره.

اما ابزار مدیریت تسک

در این قسمت محصولات مختلفی جزو ابزارهای مدیریت محصول هستند که دسته‌بندی‌های فراوانی میشه انجام داد ولی ابتدا نمونه فیزیکی برد تسک‌ها رو درست می‌کنیم. می‌تونیم با ساخت یک برد و به وسیله چند کاغذ رنگی، یک تابلو مدیریت تسک درست کنیم.

بردهای نرم‌افزاری زیادی برای مدیریت تسک با امکانات خیلی زیاد وجود دارن. ترللو، آسانا، جیرا و… از جمله این بردها هستن. از نظر کاربرد و راحتی، ترللو یکی از بهترین‌هاست ولی اگر به دنبال برد حرفه ای تر با امکانات بیشتر هستید، جیرا رو بهتون توصیه می‌کنیم.

اما مدیر محصول در کجای فرآیند اسکرام فعالیت می‌کند؟
مدیریت محصول نقشی نیست که توسط متدولوژی چابک و اسکرام تعریف شده باشد. فارغ از متدولوژی و فریم ورک مدیر محصول فعالیت می‌کنه. از اونجایی که همه چیز محصول به مدیر محصول مربوط است پس فرآیند توسعه محصول نیز در کار مدیر محصول تغییر ایجاد می‌کنه. اگر مدیر محصولی با متدولوژی چابک هستیم پس باید استراتژی های کوتاه مدت و منعطفی در توسعه محصول در نظر بگیریم و بازخورد‌های ذینفعان رو به بهترین شکل در تغییرات آتی اعمال کنیم.

جمع بندی

سعی کردیم خیلی ساده به ابزارهای مورد نیاز برای مدیریت محصول اشاره کنیم. پس می‌تونیم نتیجه بگیریم که توی جعبه ابزار مدیریت محصول حداقل باید ابزاری برای RoadMap/ نقشه راه و استراتژی، تجزیه و تحلیل اطلاعات، طراحی محصول و مدیریت پروژه وجود داشته باشند. البته وجود ابزاری برای تحقیق/نظر سنجی و تست محصول باعث بهبود شرایط محصول میشه. ابزارهایی مثل Excel جزء جدائی ناپذیر از نیازهای هر مدیری است که دیگه از گفتنش صرف نظر کردیم. امیدوارم از این مقاله استفاده کرده باشید و سعی می کنیم مطالب گفته نشده رو هم کم کم اضافه کنیم. لطفاً نظرات و سوال‌های خودتون رو همین جا با ما به اشتراک بگذارید.

اخیرا ارائه‌ای در مورد مهارت‌های نرم (ترکیبی از مهارت‌های تعاملی، اجتماعی و …) در Product School (مدرسه کسب و کار) داشتم. در مورد دروس ساده‌ای صحبت کردم که در ده سال گذشته فراگرفته‌ام. در گذشته، تمام ‌این تجربیات چیزهایی بودند که همه می‌دانستند. ‌اما زمانی که من شروع کردم، مدیران پروژه توانمند با چنان زیرکی و خودنمایی رفتار می‌کردند که راهی که آن‌ها طی کرده و بدان نقطه رسیده‌اند، بسیار دراز و پیچیده به نظر می‌رسید. از آن زمان بود که دریافتم ‌این ‌امر کمتر در مورد دانش فنی عمیق، تخصص حوزوی و چارچوب‌هاست بلکه بیشتر در مورد روابط، یافتن تعادل صحیح و شفافیت هدف است.
بنابراین،‌ اینجا ۱۲ طرح ناکامل و مبالغه‌شده را برای یادگیری شما ارائه می‌دهم.

۱- تیم خود را پیدا کنید!

به عنوان یک مهندس، همیشه به مدیران پروژه اطراف خود غبطه می‌خوردم. چرا که فکر می‌کردم قدرت‌ها و توانایی‌های خاصی دارند که من از آن‌ها محروم هستم.
اما حالا می‌دانم که ‌این مسئله همیشه در مورد افراد و روابطی است که ما می‌سازیم. پس اولین درس من ‌این است که گروه خود را بیابید. افرادی را بیابید که به ‌اندازه شما شیفته حل مسائل هستند، همیشه هوای شما را دارند و وقتی با آن‌ها کارهای مهمی ‌انجام می‌دهید به شما خوش می‌گذرد. اگر تنها یک مسئله مهم در مورد ‌این نکته وجود داشته باشد آن ‌این است که: گروه خود را بسازید!

۲- بدانید چه زمانی باید تمرکز کنید و چه زمانی نیازی به تمرکز وجود ندارد.

پیدا کردن تعادل مناسب بین غوطه‌ور شدن در جزئیات مهم و واگذار کردن وظایف به دیگران کار آسانی نیست، با ‌این وجود، ‌این یک هنر است تا بتوانیم محصولات با کیفیت بالا را به موقع فراهم بسازیم. در طول زمان، قادر به شروع توسعه بصیرت خود با روشی خواهید بود که بتوانید با تکیه بر آن روش، مشکل موجود را حل کنید. گاهی اوقات، تیم برای پر کردن خلاءها به شما تکیه می‌کند و گاهی اوقات شما برای گشایش در طرح و نقشه، به افراد توامند تکیه می‌کنید.

۳- بازخورد یک هدیه است!

سه مولفه در حلقه بازخورد وجود دارند: شخصی که بازخورد می‌دهد و وضعیت وی (شخصیت، قالب ذهنی، لحن، موقعیت، انگیزه و نقش او)، خود بازخورد (محتوا، بسته‌بندی، قالب، زمان‌بندی) و شخصی که به او بازخورد داده می‌شود (شخیصت و قالب ذهنی، موقعیت و نقش او). ‌این المان‌ها باید در یک حالت منسجم کنار هم جمع شوند تا بازخورد تاثیر خود را داشته باشد.

۴- تصویر و نمای کلی را ببینید.

نداشتن چشم‌اندازی روشن، ریشه درخت تصمیم‌گیری – “چرا” – را خشک می‌کند. همیشه در مورد تصمیم‌های کوچک اختلاف نظر وجود خواهد داشت که باعث می‌شود نتیجه کلیدی بهبود یابد. زمانی که شما دائماً در حال پاسخ به سوالات سطح پایین هستید، از خودتان بپرسید که آیا در مسیر و جهت صحیح قرار گرفته‌اید.

۵- هرچه می‌توانید بیشتر ارتباط برقرار کنید.

یکی از کارهای کلیدی یک مدیر محصول برقراری ارتباط به‌موقع و مورد نیاز برای رفع سردرگرمی ‌افراد است. در زیر مواردی ذکر شده‌اند که باید به آن‌ها توجه کنید. به خاطر داشته باشید که به مخاطبان اصلی خود برای چه عواملی نیاز دارید و چرا باید آن‌ها به شما اهمیت بدهند. اگر شما از فرصت توجه ۳۰ ثانیه‌ای مخاطب در گام اول استفاده کنید(در این مرحله باید یک خلاصه‌ی کامل و جذاب ارائه کنید.) سطح توجه عمیق بعدی که طول آن ۵ دقیقه است را به دست خواهید آورد، و درصورتی که این مرحله را با موفقیت پشت سر بگذارید مخاطب شما تا سی دقیقه‌ی بعدی نیز با توجه کامل شما را همراهی خواهد کرد.

۶- ذینفعان را به سرعت شناسایی و مسیر را مشخص کنید!

لازم نیست همه افراد شرکت برای راه‌اندازی محصول شما بسیار هیجان زده باشند، ‌اما لازم است که ذینفعان و حامیان اصلی را همان اوایل شناسایی کنید و اطمینان حاصل کنید که آن‌ها از دیدن محصول شما هیجان‌زده هستند، در غیر اینصورت ممکن است به دردسر بیافتید.

۷- اولویت‌بندی: با یک دست دو هندوانه برندارید!

هنگامی‌که مدیران محصول مشتاق در مورد مراحل تغییر به محصول به من رجوع می‌کنند، اغلب از آن‌ها می‌پرسم که آیا نکته کلیدی را که به دنبال بهینه‌سازی آن هستند، می‌دانند. آنها غالباً می‌گویند بله، ‌اما قضیه به‌این صورت پیش می‌رود: «من واقعاً می‌خواهم به دنبال محصول بروم و در محدوده فعلی که در آن هستم خوشنودم. من با تیم‌های مختلف با عملکرد متقابل صحبت می‌کنم و با افراد بسیاری از حوزه‌های مختلف همکاری می‌کنم! همچنین دوست دارم که بتوانم از لحاظ فنی در [insert domain] به صورت عمیق و جدی وارد کار شوم.»

در حقیقت ‌این‌ها اولویت‌های چندگانه هستند: تغییر به محصول، توسعه تخصص فنی/دامنه، کار کردن به صورت همزمان با چندین تیم متقابل عملکردی! و این روند اصلا مطلوب نیست.

پس حتماً اولویت‌بندی کنید و اقدامات خود را بر اساس اولویت بندی خود طراحی کنید.

۸- دیگر همکارانتان را هم درگیر موضوعات برنامه‌ها کنید!

این شبیه به همراه کردن سهامداران کلیدی است که پیشتر به آن اشاره شد، ‌اما کار به همین جا ختم نمی‌شود. پس از همراه‌ کردن اولیه، افراد را به ویژه برای نقاط عطف اصلی در حلقه نگه دارید، بنابراین در یک بررسی محصول شبیه آنچه که پیشتر به آن اشاره شد، گیر نمی‌افتید.

۹- به ایده‌ها و تصمیم‌ها فرصت دهید.

این تصویر به خودی خود و با چنین جملات دوست داشتنی گویاست: «عزیزم، بگذار کمی ‌خیس بخورد.» لازم نیست برای حل همه مشکلات فوراً وارد کار شوید. برخی مواقع، فرصت دادن به‌ایده‌ها در ذهن انسان می‌تواند چیزی باشد که ‌ایده به آن نیاز دارد تا پرورانده شود.

۱۰- نظرات قوی، با احتمالی ضعیف

تحت تاثیر قرار دادن بدون اقتدار اغلب بدین معنی است که شما باید اعتقاد و اطمینان به نفس لازم را برای ‌ایجاد انگیزه در افراد موردنظر داشته باشید تا وقت و تلاش آن‌ها را در چشم‌انداز خود سرمایه‌گذاری کنید. ‌اما هیچ‌کس واقعاً نمی‌داند دنیا چگونه محصول شما را قبول خواهد کرد. می‌توان پیش‌بینی کرد و فرضیه‌های معقول داشت، ‌اما‌ این به هیچ وجه تضمینی برای نتیجه مورد نظر ما نیست. و ‌این ما را به بخش دوم هدایت می‌کند، «با احتمالی ضعیف». هرچه بیشتر با کنجکاوی و ذهن باز با بازخورد انتقادی و اطلاعات جدید برخورد کنیم، بیشتر می‌توانیم محصول خود را به سمت صحیح سوق دهیم.

۱۱- از شکست‌هایتان ممنون باشید.

در مسیرم برای تبدیل شدن به یک مدیر محصول شکست‌هایی داشته‌ام، که اکنون از آن شکست‌ها متشکر هستم. در آن زمان، آن شکست‌ها عقب‌گردهایی غیرممکن و حالتی اساسی برای وخیم‌تر شدن سندروم شک من به موفقیت، به نظر می‌رسیدند. به همان‌اندازه که آن شکست‌ها دردناک بودند، به لطف آن یادگیری‌های دردناک، ‌امروز کمی‌عاقل‌تر هستم و در موقعیت بهتری قرار دارم.

۱۲- نقاط قوت خود را بشناسید و نقاط ضعف خود را مدیریت کنید.

گاهی اوقات، به قدری نقاط ضعف خود را برجسته می‌بینیم و به منظور رفع ‌این نقاط ضعف بسیار حساس می‌شویم که فراموش می‌کنیم که نقاط قوتی هم داریم. کمی ‌اهمیت دادن به رشد می‌تواند ما را در مسیر بزرگ شدن قرار دهد. به یاد داشته باشید که همیشه بدرخشید.

اگرچه برای اینکه بتونیم در تحلیل رقبا موفق و سرآمد باشیم، باید تجربه‌ی طولانی و خوبی در این کار کسب کرده باشیم، اما تکنیک‌های خاصی هم وجود دارد که با یادگیری آن‌ها می‌شود مهارت‌هایمان را در تحلیل رقبا بهبود بخشیم. بیایید با هم برخی از تکنیک‌های مخصوص تحلیل رقبا برای یک مدیر محصول را مرور کنیم.

اطلاعات پنهان سازمانتان را دست کم نگیرد

لیستی از بازیگرهای صنعت و سازمانهایی تولید کنید که بیشترین اهمیت را برای شرکت یا محصول شما دارند. برای پیدا کردنش با گروه خودتان، بازاریابی، فروش، توسعه و هر کس دیگری که اطلاعاتی دارد، صحبت کنید. سازمان‌های ایرانی معمولا اعتقادی به مستند سازی ندارند برای همین افراد گنجینه مهم دانش به حساب می‌آیند.

تحلیل رقبا با رصد دائم بازار

با دنبال کردن کانال‌های تلگرامی یا با استفاده از دنبال کردن فید و RSS سایتها اخبار ار دنبال کنید. عضو خبرنامه‌های ایمیلی رقبا یا سایت‌های اطلاع رسانی شوید و در رسانه های اجتماعی یا هر ابزار دیگری که می توانید از کلمات کلیدی مرتبط با محصول خود، محصولات رقیب و حتی نام افراد محصولات رقیب یا مبتکران استفاده کنید مشترک شوید.

همه را به مشارکت دعوت کنید

اطلاعات گاهی آن قدر پراکنده و مدام در حال تغییر است که برای جمع آوری و به روز نگه داشتن آن‌ها نیاز به صرف زمان زیادی دارید. برای همین برای اطلاعات در مورد صنعت و رقبا یک مخزن ایجاد کنید. دیگران را به مشارکت دعوت کنید — برای بارگذاری تصاویر ، توضیحات محصول و سایر مطالب مفید که می توانند به اشتراک بگذارند و در این باره با آن‌ها بحث کنند.

برای تحلیل رقبا جلسات مداوم برگزار کنید

هر چند وقت یکبار، اعضای تیم خود را به یک جلسه بررسی رقبا دعوت کنید. در این جلسات از دیدگاه خود یک ارائه کوتاه ارائه دهید و دیگران را به مشارکت دعوت کنید. بهترین زمان در زمان ناهار یا قبل از شروع روز کاری است. زمان نهار یکی از بهترین زمان‌ها برای بحث درباره صنعت و بازیگران است چرا که نیازی به هماهنگی ندارد و هر روز هم اتفاق می‌افتد. 

در جمع‌های مرتبط با صنعت شرکت کنید

به گروههای مرتبط با صنعت بپیوندید تا در مورد فعالیت در صنعت و دامنه‌تان بیاموزید. بعضی اوقات با افرادی ملاقات می کنید که برای شرکت های رقیب کار می کنند یا چیزهایی راجع به رقبا می دانند و بینش هایی را ارائه می دهند ، به خصوص اگر مصاحبه کننده یا شنونده ماهری هستید!

وقتی در یک رویداد شرکت می کنید ، عکس بگیرید ، یادداشت بنویسید و مطمئن شوید که آنچه را که یاد گرفته اید با تیم خود به اشتراک بگذارید. شما به عنوان چشم و گوش سازمان خود در موقعیت منحصر به فردی قرار دارید.

تجارت و اقتصاد را زیر نظر بگیرید

دانشجوی تجارت و اقتصاد باشید. اتفاقاتی در بازارهای سراسر جهان رخ می دهد، و گنجینه وسیعی از گزارشات، تجزیه و تحلیل و پیش آگهی وجود دارد. وقتی ثروت محصول شما تحت تأثیر فراز و نشیب های اقتصادی قرار می‌گیرد، این کار را انجام دهید.