دسته: مهارت های مدیر محصول

مدیریت محصول یک نقش سازمانی به حساب می‌آید. معمولا مدیران محصول را در شرکت‌هایی پیدا می‌کنید که محصولات بر پایه تکنولوژی برای مشتریان خود یا حتی استفاده داخلی توسعه می‌دهند. این نقش به نوعی تکامل یافته نقشی به نام مدیر برند است که در شرکت‌های تولید کننده کالاهای مصرفی و بسته‌بندی شده دیده می‌شود.

مدیر محصول مسئولیت استراتژی، نقشه راه و تعریف قابلیت‌های محصول یا خط محصولی را بر‌عهده دارد. این موقعیت کاری همچنین ممکن است شامل کارهای بازاریابی، پیش‌بینی و بررسی سود و ضرر مالی نیز شود.

فعالیت‌های یک مدیر محصول از انواع استراتژیک تا عملیاتی شامل موارد زیر می‌شود:

• تعیین چشم‌انداز و استراتژی که محصولی متمایز از محصولات رقبا بر اساس نیاز مشتریان با ارزش پیشنهادی مخصوص به خود به بازار عرضه کند.
• تعیین اینکه تیم محصول چه چیزهایی را پیاده سازی و آماده انتشار به بازار می‌کند به همراه زمانبندی اولویت‌بندی شده پیاده سازی آن قابلیت‌ها. این موارد شامل ایجاد برنامه انتشار (Release Plan)، گردآوری فیدبک‌های مشتریان و اولویت‌بندی قابلیت‌های محصول می‌شود.
• رهبری تیم‌های چند بخشی بخصوص میان تیم‌های مهندسی، فروش، بازاریابی و پشتیبانی محصول. یکی از کارهای کلیدی که در این زمینه باید انجام دهد، به اشتراک‌گذاری نقشه‌راه محصول با اعضای مختلف تیم می‌باشد به طوری که همه اعضای تیم در جریان اتفاقات پیش‌رو باشند.

تاریخچه مدیریت محصول

درواقع نقش مدیریت محصول از نقش مدیریت برند مشتق گرفته شده است. این نقش در ابتدای امر خود توسط یک تبلیغات‌چی در نیویورک خلق شد. در سال ۱۹۳۱ آقای Neil McElory یک گزارش برای شرکت Proctor & Gamble نوشت. وی پیشنهاد داشتن فردی در تیم به سمت مدیر برند را ارایه کرده بود. نقشی که مسئول تمامی زوایای برند محصول است و همچنین پاسخگوی موفقیت یا شکست محصول است.

مفهموم مالکیت محصول در هسته مدیریت محصول امروزی جای دارد. McElory درباره مالکیت محصول در مفهوم بازاریابی محصول صحبت کرد. وی می‌خواست که مدیر برند مسئولیت کامل را برعهده داشته باشد نه اینکه فقط مسئول کلمات استفاده شده در کپی‌های تبلیغاتی بلکه تمامی کلمات و اجزای برند آن محصول.

ایده این تبلیغات‌چی توجه بسیاری از شرکت‌ها را در صنایع مختلف به خود جلب کرد. به طوری که در نیم قرن بعد از وی شرکت‌های بسیاری این نقش را در ساختار سازمانی خود قرار دادند. این شرکت‌ها این نقش را به نام مدیر محصول مشتری نام گذاری کرده اند. همچنین بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی نیز این ایده را وارد کارهای خود کردند.

دانش مدیریت برند رشد خیلی خوبی در دنیای صنعت پیدا کرد به طوری که شرکت‌های تکنولوژی نیز به استخدام مدیران برند به خاطر دانش عمیق آن‌ها در زمینه محصول و همچنین حس مالکیت آن‌ها به محصول پرداختند. اسکات کوک بنیانگذار شرکت نرم افزاری Intuit قبل از اینکه یکی از موفق‌ترین شرکت‌های نرم‌افزاری را تاسیس کند خود یک مدیر برند در پروکتر اند گمبل بود. وی مهارت‌های خود را در یک فیلد کاملا متفاوت در Intuit بکار گرفت. اما هدف نهایی وی تمرکز بر روی درک، تحویل و بهبود تجربه کاربری در محصولات نرم‌افزاری بود.

فاصله‌های میان مهندسی و بازاریابی در دهه ۹۰ به اوج خود رسید و نمایان شد. شرکتی‌هایی همچون مایکروسافت به سرعت درحال گسترش بودند اما همین که بزرگتر می شدند با چالش‌های جدیدتری روبرو می‌شدند. مهندسان فرایندی برای برقراری ارتباط مستمر با مشتریان خود و دریافت فیدبک‌ها و نگرانی‌های آن‌ها نداشتند. آن‌ها حتی هیچ زمانی برای همکاری و برنامه ریزی با تیم‌های بازاریابی و فروش که مسئول افزایش درآمد بودند را نداشتند. این فاصله روز به روز بیشتر و بیشتر می‌شد و اینجا بود که نقش مدیر محصول برجسته شد و کم کم نقش پررنگ تری در جامعه تکنولوژی گرفت.

مدیران محصول خوب مسئولیت کامل را برعهده می‌گیرند و موفقت خود را در موفقیت محصول می‌سنجند.

مدیر محصول کیست؟

مدیر محصول باید اطمینان یابد که تمامی اعضای تیم همانند یک هارمونی در جهت رسیدن به اهداف تجاری سازمان کنار یکدیگر کار می‌کنند. مدیر محصول همچنین مسئول خروجی رونمایی از محصول است. از آنجایی‌که مجموعه ثابت و مشخصی از سنجه ها و مسئولیت‌های از پیش تعیین شده ای برای یک مدیر محصول نیست، آن‌ها معمولا شامل ایجاد درآمد، درگیر کردن کاربر با محصول و رضایت مشتری می‌شوند. برخی از مدیران محصول تمرکز اصلی خود را روی توسعه محصول، نوشتن جزییات محصول و هدایت تیم توسعه می گذارند. برخی نیز تمرکز بیشتری روی فروش و بازاریابی محصول می‌گذارند.

با اینکه در ابتدا این‌گونه به نظر می‌رسد که مدیر‌محصول بیشتر کارهای مدیریتی انجام می‌دهد تا کارهای مرتبط با ساخت یک محصول،‌ اما این موضوع درست نیست. آن‌ها به‌صورت مداوم در‌حال کار کردن روی محصول فعلی برای بهبود آن هستند. آن‌ها داده‌های در دسترس را تحلیل می‌کنند، تحقیق بازار انجام می‌دهند و با چشمانی باز به ترندهای صنعت خود نگاه می‌کنند. در نهایت این مدیر محصول است که درباره این‌که محصول نهایی چگونه باشد و استراتژی توسعه و رونمایی محصول چگونه باشد تصمیم گیری می‌کند.

مسیر شغلی

با گذشت زمان مدیریت محصول نیز به یک حرفه تخصصی تبدیل شد. نیاز به مدیران محصول حرفه‌ای و با‌تجربه روز به روز در حال افزایش است. با توجه به تجربه کاری یک مدیر محصول سطوح مختلف کاری با مسئولیت‌های مختلف بوجود آمده است. این موقعیت‌ها از یک مدیرمحصول تازه کار تا مدیر‌ارشد محصول (Chief Product Officer) متفاوت است. متوسط حقوق پایه یک مدیر محصول در ایالات متحده ۱۱۴ هزار دلار در سال است که در برخی شرکت‌ها این میزان از ۱ میلیون دلار هم برای CPO عبور می‌کند.

عنوان‌های شغلی یک مدیر محصول

در ادامه لیستی از عنوان‌های شغلی یک مدیر محصول را مشاهده می‌کنید.

Chief Product Officer

شخص CPO معمولا به‌صورت مستقیم به مدیرعامل یا همانCEO  گزارش می‌دهد و مسئول تمامی فعالیت‌های محصولی داخل سازمان می‌باشد. آن‌ها معمولا روی چیدن استراتژی کلی محصول  تمرکز دارند که با‌توجه به چشم‌انداز و اهداف سازمان که توسط مدیرعامل و اعضای هیات مدیره طراحی می‌شود. گاهی اوقات CPO نقش CMO را نیز انجام می‌دهد. در این حالت آن‌ها وظیفه مدیریت بازاریابی و توسعه محصول را برعهده دارند.

مطالعه بیشتر: استراتژی محصول خوب چگونه است؟ + نمونه موردی اسنپ

Senior Vice President of Product Management

این موقعیت کاری برای مدیریت محصول که به اختصار SVP of Product نامیده می‌شود، یکی از سطوح مدیریتی سازمان می‌باشد که به‌صورت مستقیم به مدیر اجرایی و عملا مدیران سطح C یا همان  C-level‌ها گزارش می‌دهد. SVP تیم بزرگی از مدیران محصول را رهبری می‌کند. آن‌ها همچنین از نزدیک با رهبران کلیدی در تیم‌های مهندسی، فروش، پشتیبانی و بازاریابی کار می‌کنند تا مطمئن شوند سازمان محصول درستی تولید می‌کند که در رسیدن به اهداف کلان سازمان قدم بر‌می‌دارد.

Vice President of Product Management

این موقعیت کاری به اختصار VP of Product نامیده می‌شود و معمولا در سازمان‌های بزرگتر و قدیمی‌تر که ساختار منظم و ساخت‌یافته‌ای دارند دیده می‌شود. این افراد افرادی اجرایی، تاثیرگذار و پاسخگو درباره محصولاتی هستند که کسب‌و‌کار در حال ساختن آن‌هاست. آن‌ها به‌صورت روزانه با تیم‌های بخش‌های مختلف در ارتباط هستند تا از کوک بودن بخش‌های مختلف سازمان با یکدیگر اطمینان حاصل کنند. وی پی محصول معمولا در جلسات استراتژی سازمان حضور دارند و فردی تاثیرگذار در این زمینه به حساب می‌آیند. حتی گاهی اوقات در جلسات مرتبط با خریده شدن کسب‌و‌کار و یا ادغام آن با یک کسب‌و‌کار دیگر هم حضور پیدا می‌کنند.

Director of Product Management

دایرکتور مدیریت محصول معمولا به VP  محصول گزارش می‌دهد. البته در کسب‌و‌کارهای کوچکتر به‌صورت مستقیم به مدیرعامل گزارش می‌دهد. موقعیت کاری دایرکتور یک موقعیت مدیریتی است و نیازمند تجربه مدیریت و همچنین توانایی همکاری با دیگر مدیران اجرایی در بخش‌های مختلف سازمان است. دایرکتور مدیریت محصول باید بتواند به خوبی تصوری از چشم‌انداز محصول را ترسیم کند و با دیگران به اشتراک بگذارد چه با مشتریان چه با هم‌تیمی‌های خود. دایرکتور مدریت محصول همچنین وظیفه تعریف قابلیت‌های جدید که بیشترین ارزش را برای کسب‌و‌کار به ثمر بیاروند را برعهده دارد.

Group Product Manager

مدیر‌محصول گروه که به آن GPMهم گفته می‌شود وظیفه رهبری و جهت دهی تیم محصولی را برعهده دارد که مسئول گروهی از محصول‌ها است. این نقش مهمترین نقش غیر اجرایی است که یک مدیر‌محصول می‌تواند داشته باشد. مسولیت‌های روزانه یک GPM شامل مواردی همچون تحقیق و جستجو، بررسی استراتژی و توسعه محصول می‌باشد. در اکثر موارد استراتژی از سطوح مدیریتی به تیم محصول داده می‌شود. GPMوظیفه پیاده سازی و اجرای این استراتژی را برعهده دارد.

Product Manager

مدیرمحصول مسولیت طراحی استراتژی، نقشه‌راه محصول و تعریف قابلیت‌های جدید برای محصول یا خط محصولی را برعهده دارد. این نقش مدام درحال کارکردن با تیم‌های مختلف است. مواردی همچون بازاریابی، پیش‌بینی اوضاع آینده و سود‌و‌زیان نیز از جمله فعالیت‌هایی است که مدیر محصول ممکن است در زمان‌های مختلف انجام دهد. مدیرمحصول بازار را تحلیل کرده و فضای رقابتی را مورد بررسی قرار می‌دهد تا با استفاده از آن‌ها محصولی متمایز از بازار و رقبای موجود تولید کند. این نقش مجموعه فعالیت‌های متفاوتی انجام می‌دهد از فعالیت‌های تاکتیکی تا استراتژی. یک مدیرمحصول رهبری تیم‌های مختلف را برعهده دارد بعلاوه این که فضاهای خالی سازمانی میان بخش‌های مختلف از جمله تیم مهندسی، بازاریابی، فروش و پشتیبانی را پر می‌کند.

Associate Product Manager

این نقش که به اختصار به آن APM نیز گفته می‌شود یکی از سطوح ورودی به حوزه مدیریت محصول است که معمولا به مدیر محصول یا مدیر محصول گروه گزارش می‌دهد. معمولا افرادی که در ابتدای مسیر کاری خود در حوزه مدیریت محصول هستند با این نقش کار خود را آغاز می‌کنند. این شخص با حضور در کنار مدیران محصول با‌تجربه مطالب مختلفی از مفاهیم پایه‌ای محصول گرفته تا موارد مرتبط با رهبری تیم را فرا می‌گیرند. آن‌ها همچنین درکنار افراد با تجربه طراحی و توسعه محصول را فرا می‌گیرند. از جمله وظایف یک APMمی‌توان به مواردی همچون طراحی رابط کاربری، ایده‌پردازی و طراحی قابلیت‌های جدید برای محصول، تحلیل داده‌ها و بهبود محصول بصورت دایمی اشاره کرد.

Product Owner

برخی از تیم‌های چابک (agile) هر دو نقش مدیر محصول و مالک محصول را دارا می‌باشند. بجای این‌که یک نفر مسئولیتهای درونی و بیرونی تیم را برعهده بگیرد، این نقش بین دو نفر تقسیم شده‌است. مالک محصول وظیفه شنیده شدن صدای مشتری و موفقیت در بازار را برعهده دارد. به‌عنوان نماینده مشتری، مالک محصول بایستی یوزر استوری‌ها را نوشته و آماده پاسخ‌گویی به سوالات پرسیده شده درباره جزییات محصول باشد.

مطالعه بیشتر: نقشه راه محصول و بک لاگ محصول – شباهت ها و تفاوت ها

وظایف مدیر محصول

تعدادی از وظایف کلیدی و پایه‌ای مدیر محصول در میان همه نقش‌های مدیریت محصول مشترک است. در اکثر موارد مدیر محصول مسئولیت شناخت نیازمندی‌های مشتری، تعریف و اولویت‌بندی قابلیت‌های جدید و در نهایت ارتباط مستقیم با تیم مهندسی برای تولید این قابلیت‌ها را برعهده دارد. تعیین استراتژی و نقشه راه محصول به‌عنوان فعالیت‌های درونی مدیر‌ محصول و ارایه محصول به بازار یک فعالیت بیرونی برای مدیر محصول به‌حساب می‌آید.

دانستن تفاوت‌های فعالیت‌های درونی و بیرونی نکته مهمی است باید بدانید چراکه یک مدیر محصول عالی مجموعه ای از توانایی‌ها و مهارت‌ها برای هر‌کدام از این دو مورد را دارد. مدیریت محصول درونی شامل گردآوری اطلاعات از مشتریان، هوش رقابتی و اطلاع از رخدادهای صنعت خود در کنار تعیین استراتژی محصول و مدیریت نقشه‌راه محصول می‌باشد.

مدیریت محصول بیرونی شامل مسئولیت‌های بازاریابی همچون پیام و برندینگ محصول، ارتباط با مشتری، رونمایی از محصولات جدید، تبلیغات، روابط عمومی و رویدادها می‌باشد. با توجه به اندازه و ساختار سازمانی که در آن کار می‌کنید این وظایف ممکن است برعهده یک نفر یا دو نفر و یا حتی یک گروه از مدیران محصول باشد.

فعالیت‌های درون تیمی/سازمانی لازم برای مدیریت محصول

• استراتژی و چشم‌انداز
• مصاحبه با مشتریان
• مشخص کردن قابلیت‌های جدید و نیازمندی‌ها
• ایجاد نقشه‌راه
• مدیریت انتشار محصول
• ارتباط مستقیم با تیم مهندسی
• آموزش تیم فروش و پشتیبانی

فعالیت‌های بیرونی مدیر محصول

• تمایز رقابتی
• جایگاه‌یابی محصول
• نامگذاری و برندینگ
• فعالیت‌های فروش و توزیع محصول
• تحلیل و آنالیز محصول و مشتریان محصول
• ارتباط با مشتری
• رونمایی از محصول
• ارتباط با رسانه‌ها و تحلیل‌گران

مارتین کاگان نویسنده کتاب”Inspires: How to Create Products Customers Love”  هدف وجودی مدیر محصول را به صورت زیر تعریف می‌کند.

برای کشف محصولی که ارزشمند، قابل استفاده و امکان‌پذیر است.

مارتین کاگان

با این اوصاف مدیر محصول باید در سه زمینه دانش خوبی داشته باشد:

• کسب‌و‌کار
• تکنولوژی
• تجربه کاربری

اولین چیزی که یک مدیر محصول انجام می‌دهد دیدن فرصت‌های توسعه محصولات جدید یا بهبود محصول موجود با اضافه کردن قابلیت‌های جدید به آن است. مدیر محصول بایستی از رخدادها و ترندهای روز صنعت محصول خود باخبر باشد تا بتواند تصمیمات درستی در زمان تصمیم‌گیری درباره تولید یا عدم تولید یک محصول بگیرد.

مجموعه مهارت‌های مورد نیاز برای یک مدیر محصول

• درک محصول و نیازهای مشتری
• دانش از بازار مرتبط
• نگاه نوآورانه
• تفکر استراتژیک
• دانش فنی
• مهارت‌های ارتباطی تخصصی
• مدیریت روابط
• درک رفتار کاربر
• توانمندی توضیح نیازمندی‌های تجاری و فنی به تمامی اعضای تیم
• توانمندی اندازه‌گیری موفقیت یک محصول

کلام آخر در باب مدیریت محصول

بر اساس آمار هر سال بالای ۳۰۰ هزار محصول جدید رونمایی می‌شود که ۸۵ درصد از آن‌ها شکست می‌خورد. از آنجا‌یی‌که دلایل بسیار زیادی برای شکست این محصولات وجود دارد اما یکی از مهم‌ترین آن‌ها این است که خیلی از این محصول‌ها أصلا برای بازار مناسب و آماده نیستند. این یعنی نادیده گرفتن یکی از بخش‌های توسعه محصول و تمرکز بیش از حد بر روی دیگر بخش ها که منجر به از دست دادن منابع مالی می‌شود. با مدیریت محصول درست و مناسب می‌توان احتمال شکست محصول در بازار را تا میزان قابل توجهی کاهش داد.

منابع به‌کار برده شده در گردآوری این نوشته:

• مقدمه‌ای بر مدیریت محصول از بلاگ نرم‌افزار مدیریت محصول آها!
• نوشته‌ای از بلاگ شرکت آلتکس‌سافت در زمینه مدیریت محصول

با وجود اینکه اعضای تیم محصول درباره متریک‌های(سنجه ها) خود برای اندازه گیری محصول و سرعت تیم فنی نگران هستند، جامعه مدیران محصول خیلی به دنبال سنجه هایی برای بررسی عملکرد اعضای تیم محصول نبوده‌اند.

مطالب بسیار زیادی در مدیوم و کورا درباره سنجه های کلیدی عملکرد محصول منتشر شده است. زمانیکه به صورت خاص درباره KPI هایی برای اعضای تیم محصول صحبت می‌کنیم به تلفیقی با محصول می رسیم. یا حتی بدتر، تمرکزی بر روی تاریخ های از دست رفته یا مشکلات بودجه ای. درواقع تیم محصول است که یک محصول را به سرانجام می‌رساند پس قاعدتا بایستی به عملکرد آن‌ها دقت داشت و پیشرفت و پس‌رفت آن‌ها را مورد ارزیابی قرار داد. این ارزیابی از خود مدیرمحصول آغاز می‌شود.

اعضای محصول خوب و نمودار ون

قبل از اینکه بخواهیم درباره این صحبت کنیم که چه نوع افرادی از تیم محصول را می توانیم خوب یا حتی عالی نام گذاری کنیم باید برای خود تعریفی از یک عضو خوب تیم محصول بیان کنیم.

وبلاگ‌های Mind the product و  Product Manager HQ تعریف نسبتا خوبی از اعضای تیم محصول ارایه داده‌اند. آن ها نموادر ونی از آن چیزهایی که یک مدیر‌محصول باید روی آن ها تمرکز داشته باشند ارایه کرده اند:

برداشت من از این نمودار این است که بچه های محصولی باید در همسان‌سازی تیم به سمت رسیدن به یک استراتژی یا چشم انداز توانمند باشند. آن‌ها مفهوم محصول خود را بوسیله صحبت کردن با مشتریان و صاحبان محصول توسعه می دهند. آن‌ها مطمین می‌شوند که تیم همیشه روی مهمترین موارد کار می‌کند. اغلب افراد بر این باورند که مدیرمحصول تنها کسی است که باید مهارت‌های مختلف و متنوعی داشته باشد. این موضوع همیشه صادق نیست چراکه تیم محصول با توانایی‌های متفاوت می‌توانند محصولی خلق کند که از نظر جنبه‌های مختلف مورد بازبینی و بررسی قرار گرفته است. در مقابل آن تیم محصولی که دانشش بصورت عمودی است نمی‌تواند چنین محصولی را به ظرافت خوبی تولید کند و درنهایت همه مسولیت‌ها بر گردن مدیرمحصول میفتد.

KPIهای خوب

تحلیل و آنالیز لین(Lean Analysis) تعریف خیلی مناسبی درباره متریک های خوب دارد که دوست دارم در اینجا به آن اشاره کنم:

• نه آنقدر مبهم که مجبور به توضیح آن باشید
• قابل مقایسه بودن (به عنوان مثال: کاربران جدید در مقایسه با کاربران از دست رفته)
• نسبت یا نرخ (کاربران فعال ماهانه)
• به شما کمک میکند کاری انجام دهید و صرفا جهت اطلاع نیست
• قابل پیگیری و نظارت مستمر

سنجه‌های کلیدی عملکرد(KPI) تعداد کمی (کمتر از ۵) از سنجه های خوب هستند که برای موفقیت تیم معنی دار هستند. یکی از کارهای مهمی که مدیرمحصول باید برای تیم محصول خود انجام دهد، همین به اشتراک‌گذاری مواردی است که هرکدام از اعضای تیم براساس آن‌ها سنجیده می‌شوند. با این کار همه اعضای تیم محصول می‌دانند که چه انتظاراتی از آن‌ها دارید و سعی در بهبود عملکرد خود می‌کنند.

تیم‌ها با هم موفق می شوند

تصور غلطی که وجود دارد این است که موفقیت یک محصول وابسته به افراد خاصی از تیم محصول است. این امر به هیچ وجه صحیح نیست. موفقیت یک محصول بر پایه کاری است که تمام اعضای تیم ( به همراه مدیران آن تیم و صاحبان محصول) انجام می‌دهند. بیایید صادق باشیم، یک دست صدا ندارد و این که یک محصول موفق شود بخاطر فعالیت‌های تک تک اعضای تیم است. مدیرمحصول کسی است که از بیرون مراقب همه چیز و همه افراد است و بدون کمک و همکاری تک تک اعضای تیم هیچ کاری را از پیش نمی‌برد.

تاریخ‌های تعیین شده برای اتمام کار(deadlineها) و همچنین موارد مربوط به بودجه تیم هیچ ارتباطی با اعضای تیم محصول ندارند. این موارد به فاکتورهای متفاوتی بستگی دارند از جمله:

• تجربه تیم فنی
• مهارت‌های فنی تیم
• میزان ناشناختگی پروژه
• پیچیدگی نیازمندی‌ها
• شناخته شده بودن ابزارهای مورد استفاده
• رشد و بلوغ تکنولوژی مورد استفاده
• کیفیت مورد انتظار
• فرایندهای پذیرش محصول و …

چیزی که واضح است این است که در نهایت کل تیم به تاریخ ضرب‌الاجل(deadline) می‌رسد یا نمی‌رسد نه فقط اعضای تیم محصول. یکی از نکاتی که مدیرمحصول باید رعایت کند ارایه ددلاین با همکاری تیم محصول است. باید تا جاییکه می‌تواند نظر افراد مختلف تیم محصول را جویا شده و سپس زمانبندی را مشخص سازد.

آن چیزی که من در شرکت های مختلف مشاهده کرده‌ام به این صورت بوده است که اعضای تیم محصول بیشترین اعتبار را در زمان موفقیت محصول کسب می کردند و بیشترین گناه نیز در زمان شکست به آن‌ها وارد بوده است. این موضوع برای من خیلی جالب است که با این وجود همچنان خیلی از افراد در این شرکت‌ها اعلام می‌کنند که نمی‌دانند کار یک مدیر محصول چیست و چه نقشی را در تیم آن‌ها ایفا می کند.

تیم محصول کیفی یا کمی؟

حال که می‌توانیم تفاوت میان موفقیت محصول و اعضای تیم محصول را تشخیص دهیم، چگونه تصمیم بگیریم که چه مواردی را برای اعضای تیم محصول مورد ارزیابی و اندازه‌گیری قرار دهیم؟ آیا اعدادی وجود دارد که بتوانیم بواسطه آن‌ها این موضوع را مورد نظارت و رهگیری قرار دهیم؟

متاسفانه، اندازه‌گیری مهارت‌های نرم یک مدیر‌محصول (برقراری ارتباط، هم‌سو‌سازی تیم، استراتژی و …) بصورت خودکار کاری دشوار و پیچیده است. این کار را می‌توان با پرسش مستقیم از اعضای تیم با استفاده از روش‌های تحقیق کیفی برای درک اینکه چگونه کار خود را انجام می‌دهیم انجام دهیم. دقیقا مشابه با همان کاری که با مشتریان خود درباره مشکلات آن‌ها انجام می‌دهیم.

دستورالعمل‌هایی برای انجام یک تحقیق کیفی خوب وجود دارد که به آن‌ها اشاره می کنم:

• افراد را در شرایط واقعی آن‌ها مشاهده کنید
• از آن‌ها سوالات بله/خیر، قالب گرفته و هدایت‌کننده نپرسید
• سوالات با پاسخ باز بپرسید بخصوص درباره آنچه در گذشته انجام داده‌اند
• فعالیت آن‌ها را در بازه های زمانی مختلف مورد مشاهده قرار‌دهید تا الگوهای رفتاری را پیدا کنید

سوالی که باید از تیم محصول خود بپرسید

تا می‌توانید با تیم خود صحبت کنید تا متوجه شوید که چقدر خوب کار خود را انجام می‌دهید. مشابه کاری که با مشتریان خود می کنید.

اول از همه، همیشه سعی کنید جلسات رترو(Retrospective session) اخر اسپرینت‌ها را به کمک اسکرام مستر تیم انجام دهید. هرچند که این جلسات بیشتر برای سنجش رفتار و عملکرد اعضای تیم است و کمتر درباره محصول.

دوم اینکه باید بصورت مستمر سوالاتی درباره عملکرد خود از تیم بپرسید البته بصورت تک به تک. از آنجاییکه این کار فرایندی زمان‌بر است و تیم‌ها فرصت خالی زیادی برای انجام این کار در هر اسپرینت را ندارند، می‌توانید این کار را هر چند هفته یکبار انجام دهید.

در ادامه لیستی از سوالاتی که پرسیدن آن‌ها از اعضای تیم محصول را مناسب یافتم مشاهده می‌کنید:

• استراتژی ما برای محصول چیست و چه احساسی درباره آن داری؟
• فکر میکنی چه کاری باید برای محصول انجام دهی؟
• فکر میکنی کارهایی که انجام میدی چقدر به رسیدن به استراتژی محصول کمک میکنه؟
• حس کلی خودت درباره محصول و کاری که انجام میدی چیه؟

اگر هر چند هفته یکبار جلسات تک به تک با اعضای تیم خود داشته باشید، پرسیدن این سوالات نباید بیشتر از ۱۵ دقیقه وقت بگیرد. اما تجربه نشان داده است که این کار بازگشت سرمایه (تاثیری که بر روی اعضای تیم می گذارد) خوبی دارد.

همانطور که فهمیدن مشکلاتی که افراد مختلف در شما دیده‌اند و به آن‌ها اشاره کرده‌اند می‌تواند به شما کمک کند تا مسولیت خود را بهتر از گذشته انجام دهید، خودتان نیز باید به دنبال پیدا کردن الگوهای رفتاری نادرست یا مشکل دار خود باشید. این بهترین راه برای شناخت مشکلات خود و آماده شدن برای قدم برداشتن در مسیر بهبود آن می باشد.

مطالعه بیشتر: مدیر محصول خوب و مدیر محصول بد را بشناسید

بهتر‌شدن در فیدبک گرفتن

اخیرا ما در تیم خود بر روی فیدبک گرفتن و فیدبک دادن تمرکز بسیاری داشتیم. فیدبک هم برای رشد کارکنان تیم هم برای روابط بین فردی.

یکی از هم تیمی‌ها کتابی به نام Thanks for the feedback را معرفی کرد. این کتاب به من کمک کرد دریابم چقدر فیدبک‌های خود را می پذیرم و هنوز چقدر جای بهبود دارم.

این کتاب پر از روش‌های مختلف برای دریافت بیشترین اطلاعات ممکن از فیدبک‌های دریافتی از دیگران می باشد. حتی زمانیکه یک فیدبک به نظر سازنده نمی‌آید و بیشتر از روی عصبانیت است. به شخصه خواندن این کتاب را به همه کسانی که در یک تیم کار می‌کنند پیشنهاد می‌کنم.

در کنار سوال‌هایی که می‌پرسیم باید بتوانیم فیدبک‌های داده شده را به نحوی دریافت کنیم که بتوانیم برای آن کاری انجام دهیم. به همین خاطر است که جلسات تک به تک اثربخشی بیشتری در مقایسه با نظرنسجی‌ها و دیگر روش‌های موجود که افراد به صورت ناشناس نظر خود را اعلام می‌کنند از خود نشان می‌دهند. چرا‌که در این جلسات فرصت داریم سوالات دنباله‌دار بپرسیم و هر‌جا که متوجه نشدیم توضیح بخواهیم.

درنهایت بصورت مرتب از تیم محصول بپرسید

بعنوان عضوی از تیم محصول ابزارهای مورد نیاز خود برای سنجش عملکرد تیم و محصول را داریم. پرسیدن این سوالات به صورت مرتب و هر‌چندوقت یک‌بار باعث ساخت یک تیم خیلی بهتر و عالی می‌شود که می‌توانید به آن افتخار کنید.

منبع:‌ نوشته ای از کریس باتلر مدیر بخش هوش مصنوعی فیلاسفی ان وای سی

در این نوشته قصد داریم درباره گوش دادن که یکی از مهارت‌های کلیدی و لازم برای هر مدیر‌محصول به حساب می‌آید با شما صحبت کنیم. هر مدیر‌محصول روزانه به افراد بسیار زیادی در ارتباط است و هر‌کدام از این افراد درخواست‌ها و نگرانی‌های خود را دارند. به عنوان مدیر‌محصول باید بتوانید بصورت فعال به آن‌ها گوش دهید تا از پس مشکلات و چالش‌های محصول خود برآیید. پس اگر اهمیت مهارت گوش دادن فعال را درک کرده‌اید با ما همراه باشید.

شما نمی‌توانید به درستی به شخصی گوش دهید و همزمان کار دیگری را انجام دهید.

-ام.اسکات پک

اصول اولیه گوش دادن فعال

این حس که به سخنان ما گوش داده نمی‌شود یکی از مأیوس‌کننده‌ترین احساسات است. یکی از دلایل شکست خوردن در برقراری ارتباط این است که گوش دادن(مانند خواندن، واضح اندیشیدن و تمرکز کردن) مهارتی است که ما به ندرت آن را نیازمند دانش و تمرین می‌دانیم.

بین شنیدن و گوش دادن تفاوت وجود دارد

ما تا زمانی که صدای کسی را می‌شنویم و کلماتش را می‌فهمیم فرض می‌کنیم که در حال گوش دادن هستیم. با این حال، شنیدن به تنهایی کافی نیست. از میان سایر چیزها، نیاز داریم بفهمیم که چه چیزی گفته می‌شود و چرا، مقصود را به دقت بسنجیم و ارتباطات غیرکلامی را در نظر بگیریم. به عنوان مدیر‌محصول هر‌شخص از اعضای تیم به هدفی سراغ شما می‌آید. بجای اینکه فقط آن‌ها را بشنوید، باید بتوانید به آن‌ها گوش دهید.

گوش دادن یکی از پایه‌های جامعه است. چیزی است که به ما امکان شکل‌دهی روابط و ارتباطات معنادار را می‌دهد. با این وجود بیشتر ما به این که چگونه گوش می‌دهیم فکر نکرده‌ایم.

همانطور که مورتیمر جی.آدلر در “چگونه صحبت کنیم، چگونه گوش دهیم” می‌نویسد:

همه ما می‌دانیم که مهارت خواندن نیاز به آموزش دارد…این نکته در مورد صحبت کردن و گوش دادن هم برقرار است…آموزش ضروری است…به همین ترتیب، مهارت گوش دادن یا یک استعداد ذاتی است یا باید توسط آموزش کسب شود.

مورتیمر جی.آدلر

گوش دادن فعال تکنیکی برای گسترش مهارتمان در گوش دادن است.

به عنوان یک تکنیک ارتباطی در بسیاری از زمینه‌های حرفه‌ای استفاده می‌شود اما برای زندگی روزمره‌مان هم ارزشمند است. هر کسی که حتی فقط یک بار یک درمانشناس خوب را دیده باشد، با اثربخشی گوش دادن فعال آشنا خواهد بود. درمانشناس یک-به-یک با قصد مشخص گوش می‌دهد، هر نکته مبهمی را شفاف می‌کند، معمولا آنچه را که گفته می‌شود تفسیر می‌کند و از گوینده می‌خواهد که موضوع را باز کند. درمانشناس خانواده یا زوج با آسان کردن برقراری ارتباط آرام و بدون تنش از طریق تفکر، زبان بدن باز و کمک به زوج‌ها برای درک یکدیگر، به حل اختلاف کمک می‌کند.

خیلی از افرادی که با شما به‌عنوان مدیر‌محصول کار می‌کنند و در طول روز ارتباط برقرار می‌کنند بخش‌های مختلف محصول شما را برعهده دارند که مشکلات و چالش‌های خاص خود را دارند. گوش‌دادن فعال به آن‌ها این اطمینان را می‌دهد که شما نگرانی‌های آن‌ها را شنیده و به‌طور‌کامل درک می‌کنید.

همانطور که شلدون بی.کاپ می‌نویسد:

درمانشناس می‌تواند تفسیر کند، مشاوره دهد، پذیرش و حمایت عاطفی که رشد شخصی را تغذیه می‌کند فراهم کند، و بالاتر از همه، می‌تواند گوش دهد. منظور من این نیست که او به راحتی می‌تواند سخنان دیگری را بشنود بلکه منظورم این است که او به صورت فعال و هدفمند گوش خواهد داد و با ابزار حرفه‌اش یعنی با آسیب‌پذیری شخصی وجود متزلزل خود پاسخ خواهد داد. این گوش دادن است که برای بیمار گفتن داستانش را آسان‌تر می‌کند، گفتنی که او را آزاد می‌کند.

شلدون بی.کاپ

به خاطر شفافیت، گوش دادن فعال را در خلال گفتگوی دو نفر در این مقاله مطرح خواهیم کرد. با این وجود گوش دادن فعال می‌تواند بین چند نفر یا چند گروه اتفاق بیفتد.

گوش دادن از این جهت سخت است که شما باید ضمیر خود را تا مدتی سرکوب کنید. این مدت، میزان زمانی است که قبل از پاسخ دادن، برای فهم آنچه که گفته می‌شود نیاز دارید.

اجزای اصلی گوش دادن فعال

درک کردن

برای برقراری ارتباط ابتدا باید بفهمیم که فرد(یا افراد) دیگر در واقع چه می‌گویند. این موضوع آنقدرها که به نظر می‌رسد ساده نیست.

در بیشتر موارد درک کردن فورا و ناآگاهانه صورت می‌گیرد. با این حال تعدادی از موانع بالقوه می‌توانند جلوی درک کردن را بگیرند، مواردی از قبیل:

• موانع زبانی
• استفاده از اصطلاحات یا واژه‌های عامیانه
• تفاوت در فرهنگ، سن، مرتبه اجتماعی و سایر اختلافات بین افراد

در چشمان کاملا بسته، ایزاک لیدسکای پیشنهاد می‌کند که ادراک را از طریق پرسیدن این که “آیا می‌توانید طوری به من توضیح دهید که انگار من پنج ساله‌ام؟” ساده‌تر کنیم. این همان تکنیکی است که ما استفاده می‌کنیم تا یادگیری را به سرعت بهبود دهیم. حذف اصطلاحات و توضیح چیزها به زبان خودتان باعث می‌شود که موضوعات پیچیده تا اندازه زیادی بهتر فهمیده شوند.

گاهی اوقات افرادی از تیم شما بخصوص اعضای تیم فنی مسایل را پیچیده و سخت توضیح می‌دهند (البته هیچ قصدی از این کار ندارند) و این شما هستید که باید از آن‌ها بخواهید مسایل را به ساده‌ترین شکل ممکن توضیح دهند تا بتوانید راه حلی سریع و ساده برای آن‌ها پیدا کنید. چراکه به قول انیشتین ۸۰ درصد از راه‌حل فهمیدن درست و دقیق صورت مسیله است. پس به عنوان مدیر‌محصول باید فعالانه گوش داده تا بتوانید مشکلات و نگرانی‌های اعضای تیم را درک کنید.

حفظ کردن

برای آنکه به نحو مناسب پاسخ دهیم، باید آنچه را که طرف مقابل گفته است بفهمیم و به خاطر بسپاریم. همه افراد جزئیات مشابهی را حفظ نمی‌کنند.

برخی از افراد جزئیات خیلی خاص را به خاطر می‌آورند، در حالی که بقیه به ایده کلی می‌چسبند. در بین ما متداول است که تنها جزئیاتی را که به پاسخمان مرتبط هستند به خاطر بسپاریم.

زمانی که به صورت فعال گوش می‌دهیم، به جای اینکه فکر کنیم در ادامه چه چیزی می‌توانیم بگوییم، روی کلمات طرف مقابل تمرکز می‌کنیم. سرکوب کردن ضمیر شخصی سخت است. مانند این است که فکر کنیم ما از قبل می‌دانیم طرف مقابل چه چیزی می‌خواهد بگوید. و خودمان را با فکر کردن به این که کار را انجام داده‌ایم فریب می‌دهیم: اینکه ما نه تنها می‌دانیم طرف مقابل چه چیزی خواهد گفت بلکه از قبل درباره‌اش فکر کرده‌ایم. فقط، ما کار را انجام نداده‌ایم.

تعدادی موانع بالقوه برای به خاطر سپردن وجود دارند، از قبیل:

• تعصبات شناختی و گوش دادن گزینشی(بعدا با جزئیات بیشتر به این خواهیم پرداخت.)
• حواس‌پرتی درونی یا بیرونی(مانند خستگی یا محیط شلوغ)
• مشکلات حافظه(مثل زوال عقل)

پاسخ دادن

مکالمات فعال هستند نه منفعل. مکالمه بین افراد نمی‌تواند بدون پاسخ شکل گیرد.

مکالمه فعال نیاز به پاسخ‌های دقیق دارد که با درک کردن و حفظ کردن امکان‌پذیر می‌شود.

یک پاسخ فعال باید نشان دهد که ما آنچه را که طرف مقابل گفته است می‌فهمیم و به کلماتش توجه کرده‌ایم و حتی اشاره‌های غیر کلامی‌اش را متوجه شده‌ایم.

عمل تفسیر می‌تواند به عنوان گوش دادن به آهنگ زیر کلمات تعبیر شود.

رونالد آ.هایفتز

برای اینکه یک شنونده فعال باشیم، باید سعی کنیم که فراتر از کلمات برویم و یک تصویر غنی از عواطف و منظورهای طرف مقابل شکل دهیم. با این حال نباید از خودمان معنی بسازیم یا کلمات او را با افکار خودمان رنگ‌آمیزی کنیم. موانعی بالقوه‌ای که برای درک کردن و حفظ کردن وجود داشتند به صورت مشابه برای پاسخ دادن وجود دارند.

برای اینکه یک شنونده فعال باشیم، باید سعی کنیم که فراتر از کلمات برویم و یک تصویر غنی از عواطف و منظورهای طرف مقابل شکل دهیم. حتی گاهی اوقات می‌توانید به‌عنوان مدیر‌محصول آنچه از صحبت‌های هم تیمی خود دریافت کرده اید را بازگو کنید تا هم خودتان مطمین شوید موضوع را درست و دقیق متوجه شده‌اید هم طرف مقابل متوجه توجه و دقت شما به صحبت‌های وی شود.

گوش دادن فعال و غلبه بر تعصب‌های شناختی

گوش دادن فعال نیازمند دانستن این است که چگونه تعصب‌های شناختی و میانبرها بر ارتباطات ما اثر می‌گذارند. این موارد به ویژه زمانی که افراد با یکدیگر مشاجره و مخالفت می‌کنند شایع است.

مشاجره فرضی بین یک زوج با نام‌های مری و جان را که در ادامه آمده در نظر بگیرید. هر شباهتی به ازدواج شما صرفا تصادفی است.

مری: تو هیچ وقت در کارهای خانه کمک نمی‌کنی، تو هفته پیش دو بار مست به خانه آمدی، تو فراموش کردی که دنبال بچه‌ها بروی و آنها را از مدرسه بیاوری، تو هیچ وقت برای من گل نمی‌خری، تو…

جان: من در روز ولنتاین برای تو گل خریدم!

در این نمونه جان تسلیم تعصب تأیید می‌شود تا اظهارات مری را رد کند. با نادیده گرفتن سایر ادعاها، او تنها به آنچه که به راحتی می‌تواند با آن مخالفت کند جواب می‌دهد. جان خودش را فریب می‌دهد که چون می‌تواند یکی از اظهارات را رد کند، همه آنها اشتباه هستند.

جان: من در روز ولنتاین برای تو گل خریدم!

مری: در طی ۵ سال این اولین باری بود که برای من گل آوردی.

جان اکنون دستخوش تعصب دسترس‌پذیری می‌شود. او رویدادی را که اخیرا اتفاق افتاده و برجسته بوده به یاد می‌آورد اما زمان‌های قبل از آن را نادیده می‌گیرد.

مری: در طی ۵ سال این اولین باری بود که برای من گل آوردی.

جان: که چی؟ هیچ کدام از دوستانم برای همسرانشان گل نمی‌خرند، حتی در روز ولنتاین.

اثبات اجتماعی حالا وارد بازی می‌شود. جان به رفقای خودش نگاه کرده تا سرنخی داشته باشد که چگونه باید رفتار کند. به جای این که در نظر بگیرد مری چه احساسی دارد، خودش را مطمئن می‌کند که رفتارش درست است چون این رفتار متداول است.

مری: به هر حال، گل‌هایی که آن زمان برای من آورده بودی، پژمرده شده بودند و واضح بود که آنها را از پمپ بنزینی که سر راهت به خانه بود گرفتی.

در اینجا مری به خاطر خشم کنونی‌اش یک نمای تحریف‌شده از وقایع را می‌بیند(تعصب از تنفر/عدم علاقه.) رویدادی که تا پیش از این مری را خوشحال کرده بود الان تنها گواه دیگری از بی‌کفایتی همسرش است.

نمونه‌های بالا تنها تعداد کمی از تعصب‌های شناختی و میانبرها بی‌شمار هستند که مانع ارتباط ما می‌شوند.

اکنون بیایید تصور کنیم اگر جان از تکنیک‌های گوش دادن فعال استفاده کرده بود این مشاجره چطور پیش می‌رفت.

برای این کار ضروری است که عواطف و ضمیر شخصی را کنار بگذاریم و به جای آن تلاش کنیم که بفهمیم چرا مری ناراحت است.

مری: تو هیچ وقت در کارهای خانه کمک نمی‌کنی، تو هفته پیش دو بار مست به خانه آمدی، تو فراموش کردی که دنبال بچه‌ها بروی و آنها را از مدرسه بیاوری، تو هیچ وقت برای من گل نمی‌خری و من از این خسته شده‌ام.

جان: پس تو احساس می‌کنی که من یک پدر بدم، نیازهای تو را نادیده می‌گیرم و اجازه می‌دهم که زندگی اجتماعیم در رابطه ما دخالت کند؟

جان اکنون آنچه را که مری گفته است تفسیر می‌کند و تأیید می‌کند که دارد گوش می‌دهد. اشاره به این نکته مهم است که جان کاملا با مری موافقت نمی‌کند. به جای اینکه به دنبال دفاع از خودش باشد، مطمئن می‌شود که مری می‌داند او دارد گوش می‌دهد.

با حفظ آرامش و نشان دادن زبان بدن باز، او به مری اجازه می‌دهد که ناامیدیش را بدون قطع شدن حرفش خالی کند. این یک محیط امن و مطمئن را برای مری فراهم می‌کند تا درباره خودش بیشتر صحبت کند و احساسات واقعیش را نشان دهد.

جان تماس چشمی را حفظ می‌کند و از اشاره‌های غیرکلامی استفاده می‌کند (مثلا سرش را به علامت موافقت پایین می‌آورد یا آن را تکان می‌دهد تا نشان دهد که دارد گوش می‌کند.) مری کمی آرام می‌شود و می‌بیند که به نظر می‌رسد همسرش واقعا به آنچه می‌خواهد بگوید علاقمند است.

سپس، جان می‌تواند صحبت کند:

جان: چه کاری می‌توانم انجام دهم که احساس بهتری درباره رابطه‌مان داشته باشی؟

این سؤال خنثی است و به عقیده شخصی ارتباطی ندارد. جان به مری اجازه داده است که احساساتش را کشف کند. با ادامه دادن همین روش، آنها می‌توانند یک مشاجره را به یک فرصت ارزشمند برای شناختن بهتر یکدیگر تبدیل کنند.

مطالعه بیشتر: مدیر محصول خوب و مدیر محصول بد را بشناسید

به احتمال زیاد نتیجه در این موقعیت بسیار مثبت‌تر از حالت اول است. حتی با خواندن کلمات، احتمالا شما هر دو سناریوها را به گونه‌ای متفاوت تجسم کرده‌اید که با تن صداها و نتایج متفاوت تکمیل شده است.

گوش دادن فعال به عنوان وسیله‌ای برای غلبه بر خودشیفتگی مکالمه‌ای

اگر تا کنون با شخصی که تنها علاقمند به صحبت درباره خودش است مکالمه داشته‌اید، متوجه خواهید شد که خودشیفتگی مکالمه‌ای چیست و باعث می‌شود که چه احساسی داشته باشید.

چارلز دربر، جامعه‌شناس، ابتدا پدیده را مشاهده کرد، که در آن افراد اجازه می‌دهند وسواس‌هایشان در شیوه‌های مکالمه آنها آشکار شود. به جای گوش دادن به آنچه طرف مقابل می‌خواهد بگوید و دادن جوابی مطابق با آن، بسیاری از افراد جهت گفتگو را به سمت خودشان تغییر می‌دهند.

در جامعه ناگویا: سخنوری و فرهنگ در آمریکا، تام شاچمن می‌نویسد:

خودشیفتگی مکالمه‌ای فراگیر است و ریشه در فرهنگ فردگرایی ما دارد، الگویی که منجر به مجذوب خود شدن می‌شود… با استفاده از عبارات “من”، با لاف زدن، با تاکتیک پرسیدن سؤال تنها به این منظور که دانش برتر سؤال‌کننده نشان داده شود یا داستان فرد در جایگاهی بالاتر از داستان طرف مقابل قرار گیرد، با تغییر جهت دادن‌های مداوم…کلمه نوشته شده‌ای که بیشترین استفاده را در زبان داشته «the» است در حالی که کلمه‌ای که بیش از همه به صورت شفاهی استفاده شده «I» یا من است.

تام شاچمن

دربر این را به عنوان “پاسخ تغییری” در مقابل “پاسخ حمایتی” توضیح می‌دهد. در “جستجوی توجه: قدرت و ضمیر شخصی در زندگی روزمره” می‌نویسد:

ظرافت پاسخ تغییری در این است که همیشه بر مبنای اتصال به موضوع قبلی است. این باب را برای پاسخ‌دهنده باز می‌کند تا موضوع را به خودش تغییر جهت دهد…پاسخ‌های تغییری، زمانی که در جهت اهداف خودپرستانه استفاده می‌شوند آنقدر تکرار می‌شوند تا اینکه به وضوح یک تغییر در موضوع اتفاق بیفتد…اثربخشی در اینجاست که پاسخ تغییری به عنوان یک وسیله جلب توجه است و تا اندازه‌ای با دشواری در تشخیص بلافاصله مواجه است.اینکه تشخیص داده شود آیا پاسخ داده‌شده به منظور به اشتراک گذاشتن پیش‌قدمی‌های خودپرستانه است یا خیر.

دربر

خودشیفتگان مکالمه‌ای معمولا آنقدر پاسخ‌های تغییری را تکرار می‌کنند تا مکالمه به سمت آنها هدایت شود. دوباره به زوج فرضیمان برمی‌گردیم. ممکن است چنین به نظر برسد:

جان: من در حال حاضر واقعا درباره کار استرس دارم.

مری: من هم همینطور، باور نمی‌کنی یکی از همکاران من دیروز چه کار کرد.

جان: و وقتی که این همه کار برای انجام دادن دارم برایم سخت است که به بچه‌ها به اندازه کافی توجه کنم و زمانی که به خانه می‌رسم فقط می‌خواهم استراحت کنم.

مری: جدّا، چیزی که انجام داد مسخره بود.

جان: چه کار کرد؟

در این مکالمه مری پاسخ تغییری را تکرار می‌کند تا اینکه بالاخره جان نکته را می‌فهمد و توجه موضوع را از روی خودش برمی‌دارد.

طبیعت خودپرستانه این در مکالمه نوشته شده واضح است اما تشخیص آن می‌تواند سخت باشد.

پاسخ‌های حمایتی برعکس پاسخ‌های تغییری هستند-آنها کلمات گوینده را تقویت کرده و آنها را تشویق می‌کنند. اگر مری از پاسخ‌های حمایتی استفاده کرده بود، مکالمه چنین به نظر می‌رسید:

جان: من در حال حاضر واقعا درباره کار استرس دارم.

مری: چرا الان بیش‌تر از معمول استرس‌زا است؟

جان: خب، یکی از افراد گروهم دو هفته است که در تعطیلات است و من باید مسئولیت‌های او را هم انجام دهم.

مری: آیا با مدیرت در این باره صحبت کرده‌ای؟ تو نباید علاوه بر کار خودت کار کس دیگری را هم انجام دهی.

توجه کنید که این دو سناریو تا چه اندازه در مغز شما متفاوت به نظر رسیدند.

در مکالمه اول، مری کاملا خودشیفته بود و فقط می‌خواست راجع به خودش حرف بزند. در دومی، زوج قادر بودند یکدیگر را کمی بهتر درک کنند و یک دلیل ریشه‌ای بالقوه برای اختلافشان ببینند.

خودشیفتگی مکالمه‌ای از طریق رفتار منفعل هم اتفاق می‌افتد.

خودشیفتگی مکالمه‌ای منفعل، مستلزم بی‌توجهی به سؤالات حمایتی در تمام مواقعی است که اختیار با ماست و همچنین شامل این است که در طی مکالمه به صورت خیلی پراکنده از سؤالات حمایتی استفاده کنیم. گوش دادن اتفاق می‌افتد اما منفعل است. برای اینکه دیگری را قانع کنیم بیشتر از خودش صحبت کند، یا شکل‌های دیگری از گوش دادن فعال را فرض کنیم تلاش کمی صورت می‌گیرد. این با توجه به علاقمندی طرف مقابل به موضوعات خود یا حق او برای جلب توجه در وی ایجاد شک می‌کند…تمرین دومی که به طور معمول حداقل استفاده را دارد عبارت است از…تأخیر در تأییدهای پس‌زمینه. با وجود ضعیف‌تر بودن از سؤالات حمایتی، تأکیدهای پس‌زمینه مانند “بله” یا “آها” اشارات نکته‌سنجانه‌ای هستند که گوینده‌ها به وسیله آنها میزان علاقه طرف مقابل به موضوعشان را اندازه می‌گیرند.

دربر

همان طور که دربر توضیح می‌دهد، زمانی که بحث گوش دادن فعال پیش می‌آید ما نباید اهمیت پاسخ‌هایمان را دست کم بگیریم.

اگر با دقت گوش ‌دهیم اما پاسخ‌هایمان نشان‌دهنده این موضوع نباشند، این گوش دادن دیگر برای طرف مقابل اهمیتی ندارد.

سولیوان و تامپسون در “اثر فلات”، احمقانه بودن خودشیفتگی مکالمه‌ای را توضیح می‌دهند:

بیشتر افراد با این قصد که کاری انجام دهند، گوش می‌کنند-این کار معمولا دفاع از خودشان، یا حل یک مسئله است. تقریبا همه با این قصد گوش می‌دهند که به محض این که سخن گوینده تمام شد، چیزی برای گفتن آماده داشته باشند. آیا تا به حال فکر کرده‌اید که این چقدر ناعاقلانه است؟ آیا نباید هر چند وقت یکبار وقفه‌ای به وجود بیاید تا یکی از گوینده‌ها درباره اینکه واقعا چه چیزی می‌خواهد بگوید یا بهتر از آن درباره اینکه تا الان چه چیزی گفته شده است فکر کند؟ در اینجا به طور مکرر شاهد پدیده‌ای خواهید بود، اگر به دنبال آن باشید: دو گوینده که به نظر می‌رسد با هم مکالمه دارند اما در واقع تنها دو مونولوگ ارائه می‌کنند، سخنشان توسط دیگری گسسته می‌شود و هر یک به سادگی منتظر زمانی می‌ماند که وارد مرحله‌ای که تصورش را می‌کند بشود.

گوش‌دهنده‌ها معمولا نمی‌توانند منتظر بمانند تا به دفاع خودشان جهش کنند و به جای شنیدن آنچه گفته می‌شود، وقتشان را مانند یک وکیل مدافع که در حال برنامه‌ریزی برای مجادله‌ای است که زمان زیادی تا آن نمانده، صرف فکر کردن کنند. شما می‌توانید تصور کنید که این روش چقدر ناکارآمد است.

سولیوان و تامپسون

مطالعه بیشتر: هفت مهارت ساده ولی هوشمندانه برای کسب تسلط در ایفای نقش یک مدیر محصول

چگونه می‌توانیم مهارتهای گوش دادن فعالمان را بهبود بخشیم؟

با وجود اینکه روشی یکتا برای یادگیری گوش دادن فعال وجود ندارد، می‌توانیم تغییرات کوچکی را به وجود بیاوریم.

گوش دادن فعال، مانند هر مهارت دیگری، با تمرین کردن پرورش پیدا می‌کند، نه با خواندن درباره آن. با اعمال این مفهوم به هر مکالمه‌ای که داریم، می‌توانیم به تدریج مهارت برقراری درست ارتباط را پرورش دهیم. که می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

• خودتان را در رابطه با تعصب‌های شناختی و میانبرهای معمول تعلیم دهید. یاد بگیرید آنها را در خودتان و دیگران شناسایی کنید تا ببینید چطور مانع ارتباط می‌شوند.
• از سعی کردن برای اینکه بلافاصله پاسخ دهید اجتناب کنید. به طرف مقابل زمان دهید تا صحبتش را تمام کند، سپس یک جواب فکر شده به او بدهید. ابتدا در نظر بگیرید که این یک جواب تغییری است یا حمایتی.
• با آگاه ماندن از استفاده‌تان از ضمائر، خودشیفتگی مکالمه‌ای را به حداقل برسانید. وابستگی همیشگی به “من” و “خودم” نشان‌دهنده این است که نیاز دارید جهت مکالمه را به سمت خودتان تغییر دهید.به جای آن بر روی استفاده زیاد از “شما” هدف‌گذاری کنید.
• آدلر پیشنهاد می‌کند که در طی مکالمات کلیدی یادداشت بردارید. با این که ممکن است، گوینده را دستپاچه کند، در بعضی موقعیت‌ها مرتبط به نظر می‌رسد. آدلر می‌نویسد: “یادداشت‌هایی که در زمان گوش دادن برمی‌دارید، آنچه را که با ذهنتان انجام داده‌اید تا چیزی را که شنیده‌اید به آن داخل کنید، ضبط می‌کنند.” این یادداشت به شما امکان می‌دهد که به مرحله دوم بروید…آنچه که نوشته‌اید…غذایی برای اندیشه‌تان فراهم می‌کند.
• در طی یک مشاجره، قبول کنید که افراد به ندرت تمایل دارند دیدگاهشان را تغییر دهند. به جای اینکه خشمگین یا ناامید شوید، به دنبال این باشید که تصویری واضح از منطق طرف مقابل را گسترش دهید. استفاده از “تکنیک پرسشگری سقراطی” می‌تواند برای استخراج این اطلاعات مفید باشد. با استفاده از گوش دادن فعال، تبدیل مشاجره به یک گفتگوی آرام ممکن می‌شود، که در آن شما می‌توانید افکار خودتان را توضیح دهید. آدلر توضیح می‌دهد: “گوینده‌ای که منطقا حساس است، از شما می‌خواهد استدلالش را با قبول مفروضاتش در حال حاضر بپذیرید. بپذیرید که آنها عواقب کارشان را تشخیص می‌دهند، ببینید که چگونه راه را برای رسیدن به نتیجه دلخواهش باز می‌کند…آنها اصول کلی یا حقایق بدیهی نیستند…وظیفه شما این است که هوشیار باشید تا فرضیه‌های اولیه را تشخیص دهید…این کار زمینه‌های نهایی را برای آنچه که گفته می‌شود فراهم می‌کند.”
• انگیزه‌تان را برای گوش دادن زیاد کنید. این به عنوان چارچوب عاطفی برای گوش دادن فعال شناخته می‌شود. این انگیزه می‌تواند نیاز برای بهبود یک رابطه باشد، دنبال کردن دستورالعمل‌ها بدون اتلاف هزینه باشد، ایجاد حس بهتر در یک نفر و یا شفاف کردن یک مبادله تا حد امکان باشد.

منبع: نوشته‌ای از بلاگ توسعه شخصی شین پریش با نام فرنام استریت

نکته‎ای که کسی تا به حال درباره نقش‎تان به عنوان یک مدیر محصول به شما نگفته این است که کار شما اساسا فروش است! انتظار آن را داشته باشید که احتمالا سخت‎ترین موقعیت فروشندگی تمام عمرتان را تجربه کنید. چرا که شما آموزش نمی‎بینید یا حتی هیچ کمکی برای شروع این کار دریافت نخواهید کرد. البته کسی هم به شما نخواهد گفت که سخت‎ترین مهارت مدیریت محصول، مدیریت افراد است. به عنوان هم‎بنیان‎گذار ProdPad و Mind the Product من با صدها مدیر محصول و تیم محصول همکاری داشته‎ام.

• هیچ استثنایی در این قانون وجود ندارد.

مدیریت آدم‎ها سخت است. آدم‎ها غیرقابل پیش‎بینی هستند. آدم‎ها در محل کارشان سیاست می‎ورزند، نظرات و انتظارات خودشان را دارند و نسبت به پدیده‌ها بی‎طرف نیستند و بیشتر از آنکه بخواهند اشتباه می‎کنند. البته گروه‎های دیگری از افراد نیز هستند که پول و قدرت بیشتری از شما دارند و هیچ ابایی از استفاده از آن ندارند.

وقتی کار در مسیر اشتباهی پیش می‎رود، مطمئنم که مشکل شما نقشه راه‌تان نیست. مساله نحوه برخورد شما با مشکلات آدم‎هاست.

این همان موضوعی بود که صحبتم را در کنفرانس امسال Mind the Product سانفرانسیسکو با آن آغاز کردم. شما می‎توانید فیلم کامل آن را تماشا کنید و یا مستقیما همین جا به سراغ هفت تاکتیک حیاتی که من در طی سال‎ها به عنوان یک مدیر محصول آموخته‎ام بروید.

هفت تاکتیک حیاتی برای مشغله شما به عنوان مدیر محصول

۱٫ از افراد سئوال‎هایی بپرسید که محدود کننده نیستند.

یکی از پراسترس‎ترین افسانه‌ها درباره مدیر محصول بودن آن است که تصور می‌شود مدیر محصول کسی است که جواب همه سئوال‎ها را می‎داند. این افسانه زمانی درست بود، ولی اشتباه است. فرض بر این است که شما کمتر از همکارانتان می‎دانید!

در عوض با بهترین سئوال‎ها برای استخراج دیدگاه همکارانتان و بقیه افراد شرکتتان حاضر شوید افراد را تشویق کنید تا صحبت‎هایشان را ادامه بدهند و با جزئیات تشریح کنند. این کار را حتی اگر در جلسه نقشه راه فصلی یا در جلسه هماهنگی برای شغل جدیدتان به عنوان مدیر محصول هستید انجام دهید.

• ادامه بده لطفا…
• دیگه چی؟
• به من بگو واقعا در این‎باره چه فکری میکنی…

افراد وقتی حس می‎کنند ایده‎شان ارزش شنیدن ندارد، سکوت می‎کنند و این حس در یک شرکت محصول محور به مثابه سم است. با ارزشترین ایده‎ها درباره محصول از لابه لای کسب و کار شما بیرون می‎آید، فقط به این شرط که رد، نادیده یا کوچک شمرده نشوند.

مدیران محصول موثر به افرادی که دنبال فرصت ابراز نظر هستند، اجازه صحبت می‌دهند. شما هم قطعا می‎توانید!

۲٫ کاری کنید که نقشه راه‎تان قصه بگوید.

یک نقشه راه بد، نشانه‌ای از مشکلات زیرساختی در یک شرکت است. این نشانه بدی است که در نقشه راه محصولتان از عبارت‎های اختصاری استفاده کنید. اتفاق بد دیگر این است که محصول‎تان ویژگی‌هایی داشته باشد که برای فهم و توضیح آن‎ها همواره به شما یا اسکرام مسترتان نیاز باشد. این نشان‎ می‎دهد که اساسی‎ترین برنامه‎ها برای آینده محصولتان برای کسانی که روی آن‎ها کار می‎کنند، مفهوم نیست. ماهیت مدیریت محصول، قصه‏ گویی است. اگر می‎خواهید همه با شما در یک راستا باشند، نقشه راه محصول شما باید قصه بگوید، قصه‎ای درباره آنکه چگونه قرار است به چشم اندازتان برسید.

قصه‌ها توان عظیمی برای ترجمه مفاهیم سخت و همچنین جذب افراد به سمت شما را دارند. این همان دلیلی است که ما قصه کاربر، فرایندها یا پرسونای کاربر و مشخصات آن را می‎نویسیم.

وظیفه ما این است که هر روز بهترین فردی باشیم که با دیگران ارتباط برقرار می‎کنیم و البته این مساله شامل همراستا کردن افراد سازمان حول داستان محصولتان نیز می‎شود. نقشه راه‎تان را ساده کنید و بر روی انتقال مسائلی که مهم‎تر است تمرکز کنید: جایی که الان هستید و کارهایی که می‎خواهید برای حرکت به جلو انجام دهید.

۳٫ بازی “درخت محصول” را انجام دهید.

نقشه راه برای محصول‎تان ندارید؟ بیایید با هم یکی بسازیم. “درخت محصول” یک بازی عالی برای حرکت تیم‎تان در بحث‌های استراتژیک اولیه است. یک دیوار خالی بزرگ پیدا کنید و طرح یک درخت روی آن بکشید. بدنه درخت نماد آن چیزی است که الان دارید و می‎خواهید بر اساس آن محصول‎تان را بسازید. شاخه‎ها نماد حوزه‎های مختلف محصول و جهتی است که محصول‎تان باید به آن سمت رشد کند. ریشه‌ها نیز نماد زیرساختی است که محصول‎تان را سرپا نگه می‎دارد.

از تیم‎تان بخواهید تا می‎توانند ایده‎هایی درباره محصول را روی برگه‎های یادداشت بنویسند و سپس با همکاری یکدیگر، برگه‎ها را روی درخت قرار دهند.

شغل شما این است که با آرامش جمع را سازماندهی کنید ولی در عین حال اجازه دهید تیم‎تان با یکدیگر در مورد قرار دادن برگه‎ها روی شاخه‎ها با هم بحث کنند. این شانس برای شماست تا متوجه شوید برای هر کس چه چیزی مهم است و الویت بیشتری دارد.

نتیجه نهایی، شروعی برای نقشه راه شماست. به نظرم نتیجه بدی برای یک پروژه سرگرم کننده در یک بعد از ظهر نیست.

۴٫ روی امنیت روانی سرمایه گذاری کنید.

زمانی من با یکی از مشتریانم کار می‏کردم که به عنوان سرپرست محصول یک شرکت استخدام شده بود. در خیلی از مصاحبه‎ها افراد به گریه می‏افتادند. آنها مستاصل و نیازمند کمک بودند. فرهنگ سازمانی در آن مجموعه کاملا درهم شکسته بود و بازسازی حس اعتماد و امنیت روانی اولین دستور کاری او بود.

ولی منظور از امنیت روانی چیست؟ زمانی می‎توان گفت که امنیت روانی وجود دارد که افراد موقع صحبت کردن احساس راحتی داشته باشند. چه در زمان گزارش خطاها و چه در زمان ارائه مطالب به مدیران. گاهی این مساله می‎تواند به سادگی تغییر جزئی در گفتار باشد تا افراد بتوانند خودشان را با خیال راحت ابراز کنند. برای مثال بهتر است این طور بپرسید:

• ما چطور میتونیم…؟

بکار بردن این نوع از گفتار، مساله را از یک مساله انفرادی به یک مساله جمعی تبدیل می‎کند تا همه دغدغه فکر کردن به آن را داشته باشند. فرض را جایگزین یقین می‎کند و این احساس را ایجاد نمی‎کند که فردی تنها در مرکز انتقادها قرار گرفته است.

• من شرط می‎یندم که…!

جمله شرط می‌بندم جمله جالبی است. این اجازه را به شما می‎دهد که حدس بزنید و در عین حال این امکان را برای شما باقی می‌گذارد که اشتباه کنید و دوباره حدس بزنید. و در نهایت هم این شما نبودید که اشتباه بوده است، بلکه فرضیه شما اشتباه از آب درآمده است. راه دیگر برای ایجاد احساس امنیت در محیط کار، به گوش رساندن صدای افراد پیرامون‎تان است تا تیم‎تان احساس ارزشمندی پیدا کند.

• خیلی خوشم اومد از اینکه سام گفت ما فلان کار را بکنیم.
• حمید قبلا مطلب خوبی را درباره این مساله مطرح کرده بود.

وقتی می‎بینید که افراد شایستگی دارند، به آنها اعتبار بدهید. اگر می‎خواهید تیم‎تان هوای شما را داشته باشد، ابتدا مطمئن شوید که شما هم هوای آنها را دارید.

۵٫ وقتی مسائل سخت می‎شود، یک جعبه محصول بسازید.

چه اتفاقی می‎افتد وقتی شما باید چشم‎انداز محصول‌تان را به کسی بفروشید که خریدار آن نیست؟ وقتی نتوانید رئیستان را با برنامه‌های خودتان همراه کنید، باید چیزهای بیشتری به جز یک نگاه مثبت را در مقابل رئیس‎تان قرار دهید.

تیم‎تان را برای یک بعد از ظهر پر از هنر و چالش آماده کنید. من یک بازی دیگر برای‎تان در نظر گرفته‎ام.

بازی جعبه محصول، یک بازی برای قصه‎گویی است. در زمانی که شما به یک ویژگی جدید برای محصولتان فکر می‎کنید، این یک ابزار ناب برای بررسی صحت آن ویژگی خواهد بود. با مقداری وسیله تزئینی و خرت و پرت‌ برای کار دستی مثل مقوا، استیکر، چسب، ماژیک و هر چیزی دم دستتان است شروع کنید. بعد به این فکر کنید که چگونه می‎توانید این ویژگی را (که یک جعبه مقوایی غلات صبحانه است) بفروشید.

وقتی شما کارتان تمام می‎شود، جعبه غلات پوشیده از نکاتی است که به نظراعضای تیم‌تان بزرگترین امتیاز فروش آن است. فروختن جعبه‎تان به گروه‎های دیگر را تمرین کنید و اینقدر این کار را انجام دهید تا به آن مسلط شوید.

شما چیزی را توسعه می‎دهید که همه توانسته‎اند در آن سهیم شوند و به آن باور داشته باشند. حالا آن را به پیش رئیس‌تان ببرید و این بار با حمایت تمام تیم‎تان دوباره شانس‌تان را امتحان کنید.

۶٫ اگر چیز مزخرفی دیدید بگویید.

گاهی وقت‎ها شاید لازم باشد در مسیر رساندن منظورتان، افراد را از خودتان برنجانید. یک بار من با یکی از کارفرمایانم به اسم پنی کار می‎کردم که تیم مدیریت اجرایی به او گفته بود که نقشه راه غیرقابل تغییر است و هیچ جایی برای آزمون و خطا وجود ندارد. این یعنی تمام برنامه و اهداف باید یکجا و به یک باره تحویل داده شود.

این کار طبق هر استانداردی یک دیوانگی است. سرمایه‎گذاری بر روی نقشه راهی که هیچکس حاضر نیست آن را تائید کند، یک اشتباه بزرگ است.

این کاری بود که من و پنی برای رسیدن به منظورمان انجام دادیم؛ او یک جدول مقایسه‎ای برای بررسی هزینه توسعه پنج ساله و همچنین هزینه ساخت محصول اشتباه تهیه کرد. پنی به مدیران مبلغی را نشان داد که شامل هزینه‎های مالی و فنی این اشتباه بود، این ترفند نتیجه داد.

بیشتر بخوانید: وارونه کار کردن: چطور با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند

رئیس او نظرش را تغییر داد و متوجه شد که نقشه راه مملو از مواردی بود که در زمان معرفی محصول اهمیتی نداشت. به همین خاطر ترجیح داد منابع‎شان را صرف تجربه کردن و تکرار و اصلاح محصول⁺ بکنند.

وقتی که به شما گفتند که از جزئیات پروژه بزنید و از آنها صرف نظر کنید، حرفتان را بزنید. وقتی چیز مزخرفی دیدید، ساکت نمانید. شاید برایتان سخت باشد ولی مطمئنا از مقید شدن به تولید محصولی که هیچکس مشتری آن نیست ساده‏تر است.

۷٫ از تاکتیک قدیمی ” بله و …” استفاده کنید.

تا به حال شنیده‎اید که کسی بگوید “بله و …”؟ این یک تمرین بداهه برای حفظ شرایط گفتگو و در عین حال یک روش مفید فروش است.

از این روش برای موافقت با افراد و فرضیات‎شان استفاده کنید و بعد به آن چیزی اضافه کنید و دوباره پلی بزنید به اهداف جلسه.

• بله و … این دقیقا همون چیزیه که وقتی داشتم جریان کار را طراحی می‎کردم، به آن فکر ‎کردم.
• بله و … موافقم که UI ما نیاز به کار دارد و به این دلیل بود که پیشنهاد دادم به این طرح نگاهی بیاندازیم.
• بله و … فکر می‎کنم این مساله مهمیه. چطوره این پروژه‎ای که پیشنهاد دادم را اجرا کنیم؟

این روش کمک می‎کند تا برای چیزی که می‎خواهید با دیگران مذاکره کنید؛ بدون آنکه آنها را ساکت کنید.

سعی کنید مدیران اجرایی سازمان‎تان را بشناسید و طوری با آن‎ها ارتباط برقرار کنید که برایشان معنی و مفهوم داشته باشد. اهداف‎شان را شناسایی کنید و بدانید چطور مورد تحسین قرار می‌گیرند و ببینید چطور می‎توانید مشکلات‎شان را حل کنید. این روش مکالمه‎تان را به سمتی می برد که شما می‎خواهید.

نکته تکمیلی: یاد بگیرید با سندروم ایمپاستر^* زندگی کنید [همه ‎ما به آن دچاریم].

در نهایت به یاد داشته باشید، برای چیزی که نمی‎دانید عذرخواهی نکنید. شما از کسی عقب نیستید و در این وضع هم تنها نیستید. همه ما در اینجا برنده‎ایم.

مقدار جزئی سندرم ایمپاستر برای‌تان مفید است. در اصل این یعنی شما خودآگاهی دارید. چیزی که من در اینجا با شما در میان گذاشتم، حاصل بیش از یک دهه تجربه در مدیریت محصول است و قطعا یک شبه اتفاق نمی‎افتد. محصولات عالی با یادگیری و تکرار و اصلاح⁺ ساخته می‎شوند، این مساله در مورد مدیران محصول موفق نیز صادق است.

هیچ دو مدیر محصولی چالش‎های یکسانی ندارند چرا که تمام ما با محصولاتی سر و کار داریم که فرهنگ‎شان را افراد، شخصیت‎ها و سیاست‎های مختلف ساخته است.

بهترین راه برای افزایش سرعت پیشرفت‎تان چیست؟

خودتان را در جمع سایر مدیران محصول قرار دهید و از آنها کمک بخواهید، مطمئن باشید که جواب خواهید گرفت.

* سندرم ایمپاستر: یک پدیده روانی است که در آن افراد نمی‌توانند موفقیت‌هایشان را بپذیرند. بر خلاف آنچه شواهد بیرونی نشان می‌دهد که فرد با رقابت و تلاش به موفقیت رسیده، خود فرد تصور می‌کند که لیاقت موفقیت را ندارد و کلاه‌بردار است. موفقیت با خوش‌شانسی، زمان‌بندی یا فریب دادن دیگران به دست آمده و اینکه آنها باهوش یا تلاش‌گر هستند توسط خود فرد مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد. (ویکیپدیا)

منبع: نوشته جانا باستو بنیان گذار ProdPad 

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه اساس محصول اینجا کلیک کنید.