موثرترین روش برای جلوگیری از دستورالعمل‌های اجرایی یا کارهای ناخواسته در مدیریت محصول که من یا تیمم احساس کنیم می‌تواند برای محصول مضر باشد چیست؟
این وضعیتی است که متاسفانه بسیار رایج است. پروژه‌ای در حال توسعه است. شما و تیمتان به کاری که انجام می‌دهید ایمان دارید و کارها به خوبی پیش می‌رود. سپس، در اواخر کار، به صورت غیرمنتظرانه، مدیر شرکت (حتی شاید مدیرعامل) ایده محصولی که شما با آن موافق نیستید را اجرا می‌کند، اما حالا نسبت به انجام آن کار احساس مسئولیت می‌کنید.
من خودم این را، چه به عنوان اجرا کننده و چه به عنوان دستور دهنده، تجربه کرده‌ام. رازی در خصوص چرایی این مسئله وجود ندارد. همه می‌خواهند محصول موفق باشد و همه در مورد بهترین راه پیشِ رو، نظرات مختلفی دارند. به طور معمول این تنوع شناختی باعث قوی‌تر شدن تیم‌ها می‌گردد چرا که وجود دیدگاه‌ها، داده‌ها و شهود مختلف به عنوان ورودی، بسیار عالی خواهد بود. با این حال، هنگامی که رهبری که در چرخه مدیریت شما جایگاه بالاتری دارد، وارد پروسه ای که کاملا تحت نظر شما به خوبی پیش می‌رود گردد و با کارهای ناخواسته در مدیریت محصول مسیری برخلاف برنامه‌های تیم پیاده سازد.
چگونه می توانید این دستورات ناخواسته را اجرا کنید، به راه حل خوبی دست پیدا کنید و فاصله بین تیم و تصمیمات اجرایی را برطرف نمایید؟
در ابتدا، چند مورد از نبایدها:
به تیم خود نگویید «رئیس می‌خواهد ما این کار را انجام دهیم پس من حدس می‌زنم که مجبور به انجام آن هستیم»
این به دلایل زیادی، مدیریت بدی است. با اینکه شما مالکیت برنامه‌ها را به عهده ندارید در عوض قدرت خود را ابراز می‌کنید. به جای ایجاد تحکیم روابط، شروع به تخریب رهبری شرکت کرده و انگشت اتهام را به سوی او نشانه می‌گیرید. شما در حال از بین بردن اعتماد در هر دو طرف هستید.
کارهای ناخواسته در مدیریت محصول را نادیده نگیرید.
در نقطه ی مقابل، نادیده گرفتن بازخوردهای درون سازمان با این فرض که «من بهتر می دانم» اشتباه است.
اگر امیدوار هستید که این اظهار نظر غیررسمی اجرا نشود، ممکن است درست باشد. اما هیچ کس از «حق وتو» قدردانی نمی‌کند. شما تیم خود را در معرض ریسک قرارگیری در مسیری سخت‌تر از مسیر فعلی قرار می‌دهید و در آینده نیز نیاز به تغییرات دردناکتری پیدا می‌کنید. پس مطمئن باشید کارهای ناخواسته در مدیریت محصول را هیچ وقت نباید نادیده بگیرید!
کورکورانه در مسیری که شناختی از آن ندارید قرار نگیرید.
گاهی پیروی از مسیری که شما به طور کامل با تمامی چیزهای آن موافق نیستید ضروری است. پیروی از دستوری که آن را درک نمی‌کنید همانند پیروی از متن قانون به جای مفهوم آن است که می‌تواند باعث سقوط شما شود.
حداقل باید سوالات ابهام زدایی را در مورد کارهای ناخواسته در مدیریت محصول که شما با آن موافق نیستید بپرسید تا دلایلشان را درک کنید.
به عنوان مثال، اگر یک مدیر اجرایی می گوید «این دکمه باید در صفحه بالاتر باشد»، فقط «بله» نگویید. بیشتر در خصوص آن تحقیق کنید تا مطمئن شوید که می‌دانید آنها چه چیزی می‌خواهند. این مسئله گاهی به سادگی پرسیدن «چرا اینگونه فکر می‌کنید؟» است و یا گاهی نیاز به داشتن درک عمیق‌تری از مسیر پیشِ رو و پرسیدن: «آیا شما نگران این هستید که با قرارگیری در محل فعلی، مردم نیاز به تماس را نمی‌بینند؟» باشد.
وضعیت را به «ما» در برابر«آنها» تبدیل نکنید.
با نزدیکی به شرایطی که در خصوص آن اختلاف نظر وجود دارد مسائل به سرعت تشدید می‌یابند و در صورتی که این مسئله را نپذیرید که همگی در یک تیم هستید، تمام بخش‌ها حالت دفاعی به خود می‌گیرند.
هدایت محصول در خصوص برد و باخت و یا قرار گرفتن ایده‌های شما در برابر ایده‌های اجرایی نیست. همه‌ی شما یک چیز را می‌خواهید، یک محصول موفق. و هر یک از شما توانایی منحصر به فردی دارید. شما دانش خاص مربوط به خود را به دست می‌آورید. ممکن است تیم اجرایی شما چشم‌انداز وسیع‌تری از چیزی که محصول قرار است به آن برسد، به دست آورد. پس یادتان باشد کارهای ناخواسته در مدیریت محصول همیشه بد نیستند گاهی شاید لازم است شما دیدتان را گسترش دهید. بنابراین چگونه می توانید باهم کار کنید؟
زمینه مشترک را پیدا کنید!
تیم شما سخت در تلاش است. شما زمان زیادی را صرف فرصت‌های مطالعاتی می‌کنید، ایده‌های خود را تکرار می‌کنید و به برنامه‌های خود اطمینان دارید. حالا، مدیر اجرایی، که احتمالاً زمان زیادی را صرف فکرکردن و یا کار در خصوص مشکلات اجرایی نگذرانیده است، احساس می‌کند که ایده‌ی بهتری دارد و شما باید آن را به جای ایده خود در نظر بگیرید.
شاید پیشنهاد آنها برخلاف مسیر درستی که تحقیقات و داده‌های شما نشان می‌دهد پیش می‌رود. یا شاید آن یک ایده خوب است اما نیازمند بررسی بیشتری است و در اولویت‌بندی انجام کارهای حاضر، به اندازه کافی مهم به نظر نیاید.
دلیل مخالفت شما هر چیزی که باشد، اگر تمام پاسخ‌های شما با «نه» گفتن آغاز شود هرگز پیشرفتی در گفت و گوهایتان نخواهید داشت.
بفهمید که نقاط مشترک شما چیست. آیا مشکلی را که برای رفع آن تلاش می‌کنید قبول دارید؟ آیا در خصوص اینکه، درک صحیحی از مشکل دارید و یا اینکه داده‌ها و تحقیقات، استراتژی شما را تصدیق می‌کنند، اطمینان دارید؟ آیا در خصوص روش‌های سنجش موفقیت مطمئن هستید؟ قبل از اینکه در جزئیات پیاده‌سازی شده به مشکل بخورید، مطمئن شوید در خصوص سوالات مهمی که دیدگاه‌های شما را جهت می‌دهند، هماهنگ هستید.
این تمرین، اغلب شما را به این نتیجه می‌رساند که دلیل عدم ارتباط این نیست که دکمه باید در کجا قرار گیرد. شاید یکی از شما اطلاعات مهمی را در خصوص اینکه چگونه این کار متناسب با تجربه محصول است، فراموش کرده باشد. اگر شما در تلاش برای اثبات این نکته باشید، مطمئنا به درک بهتری از بازخوردها خواهید رسید. با هر شانسی، به این نکته خواهید رسید که توافقی وجود دارد که برای همه کار می‌کند.
اگر اینگونه نباشد بهترین کار ممکن این است «مخالف و متعهد باشید». ممکن است هنوز قانع نشده باشید اما کارها باید پیش برود. هرچه سریع‌تر چیزی را امتحان کنید، حتی اگر فکر می‌کنید که بهترین انتخاب ممکن نباشد، سریع‌تر یاد خواهید گرفت. در واقع گاهی لازم است کارهای ناخواسته در مدیریت محصول را تست و آزمایش کنید.
با به اشتراک گذاشتن مکرر و زودهنگام، از انجام کارهای ناخواسته جلوگیری کنید.
عادت یک رهبر موثر این است که اطمینان حاصل کند برنامه‌هایش شناخته شده، درک شده و با همه‌ی ذینفعان اصلی هماهنگ شده است. هر زمان زیانی اتفاق بیافتد یعنی شما بدون دریافت همه ورودی مورد نیاز و فراهم‌سازی آن، مسیر طولانی را طی کرده‌اید.
در طرح‌ها و نقشه‌های مسیر شغلی جستجو کنید و فکر و ایده‌های اولیه‌ی خود را به اشتراک بگذارید. به صورت فعالانه بررسی برنامه‌های زمان‌بندی شده را در اختیار بگیرید. به تیم اجرایی خود فرصت دهید تا در هر مرحله مشارکت داشته باشند و تمام کسانی که بعدا می‌توانند به طور بالقوه بگویند که «بله، من این برنامه‌ها را می فهمم و با آن موافقم» آن را تایید کنند. اگر در خصوص برنامه‌های خود تردید دارید بیشتر هوشیار باشید و بازخورد تک به تک را اجرا کنید تا متوجه شوید که مشکل عدم ارتباط در کجاست.
منبع: این مطلب ترجمه‌ی مقاله‌ی جولی ژو است که با عنوان پرداختن به کارهای اجرایی ناخواسته در مدیوم منتشر کرده.