استیو بلنک می‌گوید: روزی با دو تن از دانشجویان قدیمی خودم در سنگاپور که در حال راه اندازی یک استارتاپ بسیار جذاب بودند صبحانه می‌خوردم. آن‌ها به شدت درگیر کشف مشتری‌های خود بودند و از میان هزاران مشتری که با آن‌ها صحبت کرده بودند به دنبال پیدا کردن پاسخ برای استراتژی خود بودند:

  • مشتری هدف
  • قیمت گذاری
  • وفاداری مشتری به محصول
  • و …

استیو بلنک می‌گوید: من برای آنچه گفتند آماده نبودم و شوکه شدم. آن‌ها گفتند که می‌خواهند در ۳ هفته یک رونمایی و استارت بزرگ برای محصول خود داشته باشند.

یادم می آید که با شنیدن این جمله قهوه خود را روی میز گذاشتم.

به آن‌ها گفتم: یک لحظه صبر کنبد، با دیگر بخش های توسعه مشتری چه می‌کنید؟ آیا نمی‌خواهید با گرفتن چند مشتری اولیه خود فرضیات خود را اثبات کنید؟

سریع پاسخ دادند که سرمایه گذار ما به ما این اجازه را داد که از این مرحله رد شویم چراکه فیدبک‌هایی که از کاربران گرفتیم همه را در برنامه کاری خود قرار دادیم و در نهایت برنامه ریزی ما به ما نشان داد که می توانیم در سه هفته رونمایی بزرگی داشته باشیم. همچنین سرمایه گذاران ما نگران تمام شدن دارایی های نقد ما هستند و گفتند که بیایید روی برنامه خود بمانیم.

من که به کلی گیج شده بودم و از آنها پرسیدم: خب شما به کدام یک از این دو موضوع اعتقاد دارید؟ توسعه و کشف مشتری یا رونمایی روی یک برنامه ریزی؟ آن‌ها گفتند که به نظر ما هردو موضوع درست هستند.

با شنیدن این پاسخ فهمیدم که آن‌ها توسعه مشتری را به عنوان یکی از موارد لیست کارهایی که باید انجام بدهند می دیدند.

کدام استراتژی را ادامه بدیم؟

بخاطر دارم زمانی که مدیر ارشد مارکتینگ آردنت بودم تجربه دردناکی از کشف مشتری داشتم. در آن دوره از زندگی یک بازاریاب باهوش، جسور،‌ جوان و تکنیکی بودم که هیچ ایده ای درباره اینکه استراتژی چیست نداشتم.

یک روز مدیرعامل من را به دفتر خود فرا خواند و از من پرسید: «استیو من داشتم به استراتژی مون برای پیش رفتن در بازار فکر می کردم. نظر تو چیه؟» سپس به ارایه یک استراتژی پیچیده و نوآورانه برای فروش و بازاریابی ۱۸ ماه آینده شرکت پرداخت.

من در پاسخ گفتم: بله به نظر خوبه. سپس کمی مکث کرد و گفت نظرت درباره این یکی استراتژی چیه؟ من به استراتژی جدید که یک استراتژی جایگزین و در عین حال پیچیده بود گوش دادم. پس از اتمام صحبت به من نگاه تیزبینانه‌ای کرد و پرسید: خب می‌تونی هر دو موضوع رو ببری جلو؟ من هم پاسخ دادم البته.

فقط منتظر پاسخ من بود

۲۵ سال از این ماجرا می گذرد و همچنان به یاد دارم که چه اتفاقی افتاد. بلافاصله دمای اتاق ۴۰ درجه کاهش پیدا کرد و مدیرعامل شروع به داد زدن کرد. تو یه احمق هستی! این استراتژی‌ها دو به دو ناسازگار هستند. اجرای هر دوی آنها ما را از کسب و کار و فضای بازار خارج می کند. تو هیچ دید و ایده ای درباره بازاریابی که کار اصلی توست نداری چرا که تمام آنچه انجام می دهی مجموعه ای از کارهاست که از لیست to-do خودت برمی‌داری. بدون اینکه بفهمی که چرا می‌خواهی یک کاری را انجام بدهی. به عنوان مدیر ارشد بازاریابی فردی خطرناک خواهی بود. درواقع تو تنها یک مدیر بازاریابی برای ارتباطات و برنامه ریزی هستی تا یک مدیر ارشد بازاریابی که استراتژی را می چیند.

من هم بلافاصله اتاق را ترک کردم. در اینکه مدیرم فردی نالایق و عصبانی بود شکی نیست اما من منظور دقیق وی را درک نکردم.

من یک بازاریاب عالی بودم چرا که:

  • من از مشتری های شرکت فیدبک می گرفتم و سپس لیستی از قابلیت‌هایی که مشتری‌ها نیاز داشتند را به تیم فنی منتقل می‌کردم و می‌گفتم که این قابلیت‌ها را مشتری‌ها درخواست کرده‌اند.
  • من توانایی انجام هر برنامه فروش و بازاریابی را که به من داده می شد فارغ از اینکه چقدر پیچیده است داشتم.

من درگیر انجام کارهای زیادی در حوزه فعالیت و مسئولیت خود بودم. اما چرا این کارها را می‌کردم؟ دیدگاه من نسبت به کارها به صورت چک لیستی بود که بایستی به پایان می‌رساندم.

اینجا بود که یک سوال در ذهن من پدیدار شد: کاربرد بازاریابی در یک استارتاپ چیست؟

استراتژی چک لیستی از کارهایی که باید انجام شوند نیست ، بلکه چک لیست را می‌سازد.

درک این موضوع برای من زمان زیادی برد اما در نهایت فهمیدم که بخش استراتژیک کار من ۲ لایه داشت:

۱ ما همچنان به دنبال پیدا کردن یک مدل کسب و کار مقیاس پذیر و تکرار پذیر بودیم. کار من تست و بررسی فرضیات درباره مشتری بالقوه و مشکلات و احتیاجات آن‌ها بود.

۲ پس از اینکه این مشتری‌ها را پیدا کردیم کار بازاریابی برای چیدن یک برنامه تکنیکال برای دستیابی به آن‌ها آغاز می‌شود (تبلیغات، روابط عمومی، شرکت در نمایشگاه‌ها، انتشار مقالات علمی تخصصی، ارایه گزارش‌های آماری و … ) تا بتوانیم نیاز مشتری را وارد کانال‌های بازاریابی خود کرده و راه‌های فروش محصول به آن‌ها را فراهم سازیم.

با فهمیدن استراتژی، مفهوم چک لیست کارهایی که باید انجام داد را درک کردم. استراتژی به من اجازه داد تا بتوانم کارهایی که باید انجام دهم را اولویت بندی کنم. با انجام دادن این اولویت بندی منظور مدیرعامل از ناسازگاری آن دو استراتژی را درک کردم.

آن دو دانشجو درگیر توسعه و کشف مشتری بودند بدون اینکه هدف از این کار را درک کرده باشند. شاید به این دلیل که کشف مشتری یکی از ترندهای مهم در استارتاپ‌ها بود. شاید هم به خاطر اینکه کتاب های من را مطالعه کرده بودند. درواقع این کار برای آن‌ها همچون یکی از ایتم های درون چک لیستی که باید به سرانجام برسانند می‌بود. آن ها هیچ درک عمیقی از اینکه چرا  این کار را انجام می دادند نداشتند. وضعیت آن‌ها شبیه ایستادن وسط یک چهارراه بود. سرمایه گذار از آن‌ها خواسته بود که در یک برنامه ۳ هفته‌ای از محصول خود رونمایی کنند و به سرعت وارد بازار شوند. اما اگر فرضیات آن‌ها اشتباه باشد چه اتفاقی سر آن‌ها خواهد آمد.

بزرگترین درسی که از این موضوع گرفتم این بود که: توصیه های دیگران را اجرا نکنم تا زمانیکه ندانم چرا باید آن کار را انجام بدهم.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

نوشته استیو بلنک پدر کارآفرینی مدرن ThinkGrowth

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *