چرا سرآشپزها و سربازان بهترین مدیران محصول هستند؟

چرا سرآشپزها و سربازان بهترین مدیران محصول هستند؟

پنج سال پیش، مدیراجرایی شرکت Clover Health، آقای Wilson Keenan، اولین شغل خود را در سمت مدیریت محصول بدست آورد. قبل از این اتفاق، او یک آشپز بود. آشپزی تنها تجربه کاری ویلسون نبود، اما برای جیم پترسن – شخصی که او را استخدام کرده بود – تجربه منحصر به فردی بود. در واقع، آقای پترسون برای استخدام او به فلسفه‌ای اعتقاد داشت که می‌گوید: آشپزها و سربازان بهترین مدیران محصول را تشکیل می‌دهند.

جیم پترسن می‌گوید: «هم ارتش و هم آشپزخانه‌های حرفه‌ای، محیط‌هایی هستند که شما نمی‌توانید در آنجا اوقاتتان را به بلاتکلیفی سپری کنید. باید همیشه فعال باشید. هنگامی که ویلسون به من گفت که یک سال در آن شغل (آشپزی) کار کرده است، من با خودم فکر کردم که او می‌تواند فرد مفیدی باشد؛ اگر غیر از این می‌بود، بلافاصله باید از آن کار بیرون می‌آمد.»

البته قدرت تصمیم‌گیری سریع، تنها ویژگی مورد نیاز یک مدیرمحصول نیست که آشپزها یا افراد نظامی از آن‌ها برخوردار می‌باشند. در ادامه لیستی را خواهیم دید که پترسون هر زمان بخواهد شخصی را برای بخش محصول انتخاب کند، به آن مراجعه می‌کند:

  • توانایی رهبری بدون داشتن اختیار
  • قبول سرزنش‌های درون سازمانی و پرهیز از تعریف و تمجید
  • تصمیم‌گیری قوی و درست با اطلاعات ناقص
  • آمادگی برای ارزش گذاری
  • هدفمند در نحوه جبران اشتباهات و گذر از  بحران‌ها
  • عملکرد بهینه زیر فشار حداکثری

البته باید به این نکته توجه کنیم که همه افراد لزوماً سرآشپز و یا نظامی نیستند؛ ولی این لیست می‌تواند به‌عنوان مهارت‌های مورد نیاز برای استخدام یک مدیرمحصول موفق باشد. در این مصاحبه اختصاصی، جیم پترسون – که قبلاً در نیروی هوایی بوده – به توضیح چگونگی تفکر و دیدگاهش در مورد تشکیل تیم‌های محصولی، خواهد پرداخت. همچنین استراتژی رسیدن به اهداف، در کسب‌وکارش را مطابق با یک رویکرد نظامی، توضیح می‌دهد.

مدیران محصول موفق، جایگاه رهبری تیم را با احترام و تداوم به‌دست می‌آورند.

مدیریت محصول، شغل بسیار سختی است که در آن به‌واقع هیچکس برای شما کار نمی‌کند. تیم فنی به گزارشی نمی‌دهد و از طرفی هم مجبور نیست به حرف‌های شما گوش دهد. ولی به هر حال شما باید رهبر آن‌ها باشید.

اگر آشپز رستوران یا آشپزخانه هستید، معمولاً یکی از بسیاری از افراد هستید که دائماً کار را به یکدیگر تحویل می‌دهید تا به نتیجه‌ای کاملاً منظم برسید. در ارتش نیز، یک سلسله مراتب سختگیرانه وجود دارد؛ بااین‌وجود کارهای زیادی وجود دارد که باید به‌صورت گروهی انجام شود. در این شرایط، افرادی هستند که در بین دیگران، دارای احترام بیشتری می‌باشند و دیگران از او تبعیت می‌کنند. آن‌ها خودبه‌خود تبدیل به یک رهبر می‌شوند.

پترسون می‌گوید: «داشتن شخصیتی کاریزماتیک و خوش صحبت، مهم است؛ اما به تنهایی کافی نیست. یاد گرفتن اینکه بتوانیم رهبر خوبی باشیم، ممکن است. زیرا تماماً مربوط به کسب احترام و اعتبار در میان دیگران است.»

به همین دلیل مدیران محصولی که توانایی فنی دارند، در اولویت هستند. زیرا تیم فنی احساس می‌کند که آن‌ها به یک زبان صحبت می‌کنند، چالش‌ها را می‌فهمند و مطابق آن عمل می‌کنند. این مدیران محصول نیازی ندارند که قبلاً به اصطلاح برنامه‌نویس بوده باشند. آن‌ها فقط باید تلاش کنند تا از اصطلاحات صحیح استفاده کنند و بفهمند که پروژه‌ها از نظر فنی به چه چیزی نیاز دارند.

او می گوید: «شما باید تلاش کنید تا اعضای تیم فنی به کار احترام بگذارند و به آن فقط به چشم یک وظیفه و یا چشم‌اندازی برای شرکت نگاه نکنند. شما باید تلاش کنید به آن‌ها بفهمانید ارزش کاری که انجام می‌دهند بسیار زیاد است و خلق یک محصول از هیچ، دارای ارزش بسیار زیادی است که نیازمند تلاش و خلاقیت تک تک افراد است.»

«رشته ماکارانی را وقتی فشار می‌دهید خم می‌شود ولی وقتی آن‌را می‌کشید، مقاومت می‌کند و عمل می‌کند. رهبر بودن هم همینطور است. اگر بخواهید اعضای تیم را مدام تحت فشار قرار دهید، به نتیجه خاصی نمی‌رسید ولی اگر سعی کنید با دادن انگیزه و هدف، آن‌ها را باخود همراه کنید، تأثیر به‌سزایی خواهد داشت.»

مهمترین کاری که هر مدیرمحصول باید انجام دهد، جلب اعتماد اعضای تیم (فنی) است. شما باید بتوانید چشم‌انداز و یا یک هدف کوچکی برای محصول تعریف کنید، درحالی که ممکن است همه اعضاء با شما موافق نباشند و یا حتی درکی از آن نداشته باشند؛ اما تنها به این دلیل که به شما اعتماد دارند، آن‌را قبول می‌کنند. بهترین راه برای ایجاد این اعتماد، سابقه ثابت تصمیم‌گیری صحیح و بدون هیاهو است.

مدیران محصول موفق، ناسپاس بودن را تبدیل به عادت می‌کنند

پترسون می‌گوید: «هنگامی که شما در دوره آموزش ابتدایی (ارتش) هستید و یک نفر کار خرابی می‌کند، کل یگان باید شنا بروند. این کار به آن‌ها یاد می‌دهد که شما تیم هستید و شکست و موفقیتان هم گروهی است. شما یاد می‌گیرید که وقتی خرابکاری می‌کنید، فقط شما نیستید. این روی بقیه نیز تأثیر می‌گذارد.»

مدیران محصولات موفق، می‌دانند که قرار نیست مورد تشویق شخصی قرارگیرند و از این بابت نیز مشکلی ندارند. دانستن این موضوع، خودش یک مهارت محسوب می‌شود. آن‌ها هرگز شخص دیگری را تخریب شخصیتی نمی‌کنند. آن‌ها می‌دانند به محض اینکه انگشت خود را به سمت یکی از اعضای تیم فنی بگیرند، کارشان تمام می‌شود. وی می‌گوید: خرابکاری‌های کوچک توسط تیم فنی باید بزرگترین ترس هر مدیرمحصولی باشد و این همیشه اتفاق می‌افتد.

پترسون می‌گوید: «هرچقدر هم که گفته شود، من هنوز هم مدیران محصولی را می‌بینم که خیلی تند هستند و به خود و تیم فنی بیش از حد فشار می‌آورند. آن‌ها هرگز در این سمت دوام نمی‌آورند. در بیش از چند مورد زمانی که داشتم یک محصول را مدیریت می‌کردم، اعضای تیم فنی پیش من می‌آمدند و می‌گفتند، «من نمی‌توانم با فلانی کار کنم.» و من آن مدیرمحصول را اخراج می‌کردم زیرا دیگر نمی‌شد با او کار کرد.»

با توجه به تمام تجربه خود، او می‌گوید اکنون می‌تواند تا بهترین مدیران محصول را از بقیه جدا کند.

«من می‌توانم افراد سطح متوسط را تشخیص دهم. آن‌ها همیشه می‌خواهند خودشان را ابراز کنند. تلاش می‌کنند تا مطمئن شوند که شما می‌دانید الان بر روی چه چیزی متمرکز هستند و همچنین اهمیت کار آن‌ها را نیز درک می‌کنید. یک مدیرمحصول خوب می‌داند که اگر تیم شما بد است، شما بد هستید. اگر تیم شما خوب است، شما خوب هستید. بدترین کاری که می‌توانید به‌عنوان مدیرمحصول انجام دهید سرزنش اعضای تیم خودتان است. اگر این کار را بکنی، مرده‌ای، زیرا پس از این اتفاق، آن‌ها دیگر هوای تورا نخواهند داشت.»

وقتی همه چیز خوب پیش می‌رود، شما می‌خواهید مدیرمحصولی داشته باشید که کنار بایستد و این موفقیت را حاصل کار دیگران بداند که البته این کار از هرکسی برنمی‌آید.

اگر اشتیاق تأیید شدن دارید، این شغل مناسب شما نیست.

بهترین راه فهمیدن این موضوع، توجه به ضمائری است که آن فرد استفاده می‌کند. اینکه آیا در یک مصاحبه، فردی که برای نامزدی سمت مدیرمحصولی آمده است، زیاد از ضمیر «من» استفاده می‌کند یا بیشتر از ضمائر جمع مانند «ما» و تیم من یا تیم ما استفاده می‌کند. من در یک مصاحبه شروع به شمردن تعداد دفعاتی می‌کنم که هر چیزی را می‌گویند. من در مصاحبه‌هایی بوده‌ام که شخصی ۵۰ بار می‌گوید «من»؛ «من این کار را کردم، آن کار را کردم.» جالب آن بود که همه آن‌ها از شرکت‌های بزرگی برای مصاحبه آمده بودند و بعید است توانسته باشند تمامی این کارها را تنهایی انجام داده باشند.»

به خصوص در یک شرکت تازه تاسیس‌، شما می‌خواهید مدیران محصولاتتان، یک رهبر خدمت‌گزار باشند. آیا آن‌ها سابقه فعالیت در خدمت به تیم فنی، تیم طراحان و یا به سایر همکاران مدیرمحصول خود را داشته‌اند؟ این همکاری به چه شکل بوده است؟

«این‌ها چیزهای کوچکی است. وقتی برای تیم پیتزا سفارش می‌دهید، چه کسی اولین قطعه را برمی‌دارد؟ آیا آن‌ها صبر می‌کنند تا اول دیگران تکه‌های خود را بردارند؟ آیا آن‌ها نه فقط به‌موقع بلکه زودتر، هنگام جلسات حاضر می‌شوند؟ این امر نشان‌دهنده احترام به وقت دیگران است.» فهمیدن برخی از این موارد ممکن است هنگام مصاحبه دشوار باشد، اما دانستن آن‌ها برای بالاتر بردن شانس موفقیت، مفید است.

مدیران محصول موفق، بدون دانستن همه حقایق، سریع حرکت می‌کنند

خدمت سربازی شما را در تصمیم‌گیری سریع با اطلاعات کم و ناقص تمرین می‌دهد. این اساس یکی از گفته‌های مورد علاقه پترسون است: «اکثراً حق باشماست؛ شک نکنید.» این همان چیزی است که مدیران محصول نیز باید باشند.

به همین دلیل، نیروی هوایی حلقه OODA را ایجاد کرده است؛ مخفف Observe ، Orient ، Decide و Act. به معنی مشاهده کردن، چرخیدن، تصمیم‌گیری و عمل. نکته اصلی این است که هر بار که حلقه به پایان می‌رسد، از ابتدا دوباره شروع می‌شود و از اطلاعات جدیدی که آخرین اقدام از آن استفاده کرده، استفاده می‌کند. سال‌هاست که از این روش برای آموزش خلبانان جهت تصمیم‌گیری سریع در شرایط بسیار پر فشار استفاده می‌شود.

حلقه OODA همچنین ابزاری مفید برای مدیران محصول است که به گفته پترسون باید تصور کنند که داده‌های آن‌ها همیشه ناقص است و هرگز کامل نخواهد بود. او می‌گوید: «برای بسیاری از مردم دشوار است که کاری را شروع کنند تا زمانی که احساس کنند همه اطلاعات را دارند. این اطلاعات انقدر جمع می‌شوند، جمع می‌شوند، جمع می‌شوند ولی هرگز اقدامی نمی‌کنند. مانند خلبانان، مدیران محصول نیز نمی‌توانند این کار را انجام دهند. اگر این کار را انجام دهند هرگز به موقع حمل نخواهند کرد.»

درعوض، آن‌ها (مدیران محصول) باید مدام این حلقه را ادامه دهند؛ تمام اطلاعاتی را که در دسترس آن‌ها است، بررسی و تجزیه‌وتحلیل کنند، تصمیم‌گیری کرده و آن‌ها را اجرایی نماید. این کار هم به استقامت نیاز دارد، زیرا باید روز به روز به آن ادامه دهید و هم به دقت برای تصمیم‌گیری هوشمندانه در هر زمان.

او می‌گوید: «من به دنبال مدیران محصولی می‌گردم که بیشتر از بهبود بخشیدن به نتایج، به دنبال کامل کردن فرآیند باشند. اگر نتیجه بد بود، من می‌خواهم شخصی در فرایند به عقب برگردد و بفهمد چه اطلاعاتی منجر به این تصمیم‌گیری شده است. شاید این بهترین کاری بوده باشد که با توجه به داده‌های موجود می‌توانستیم بگیریم. شاید این روند نحوه تصمیم‌گیری باشد که می‌تواند بهتر باشد.» با پرسیدن این سوالات، مدیران محصول خوب می‌توانند با گذشت زمان پیشرفت مداوم داشته باشند.

مدیران محصول خوب، بیش از هر چیز آمادگی لازم را دارند

در رستوران‌های دارای ستاره میشلن که درجه بالا محسوب می‌شوند، مفهومی به نام «Mise en Place» وجود دارد که ترجمه آن تقریباً «همه چیز در جای خود» می‌شود. این عبارت، اشاره به نظم و سازماندهی مواد و وسایل موجود در یک آشپزخانه شلوغ دارد که باعث می‌شود به‌هنگام شروع کار، همه کارکنان بتوانند با سرعت و هماهنگی بیشتری کار کنند. طبق تجربه پترسون، بهترین مدیران محصول، قبل از شروع کار، فرآیند «Mise en Place» خود را انجام می‌دهند.

وی می‌گوید: «به این فکر کنید که آشپزخانه‌ها هر روز صدها ماده اولیه مصرف می‌کنند و آن‌ها را طبق نظم و دقت خاصی ترکیب می‌کنند؛ به‌طوری که ظروف داغ و زرق و برق‌دار، همه زمان و هربار برای ده‌ها میز، از سر جایشان بیرون می‌آیند. این سطح از عملکرد نیاز به هماهنگی بسیار بالایی دارد. روندی که مشتریان مشاهده می‌کنند، فقط نتایج این برنامه‌ریزی است. تمام کارهای اصلی از صبح قبل از باز شدن درها انجام شده است.»

در یک استارتاپ، مدیرمحصول همان سرآشپز است و تیم فنی آشپزهایی هستند که استعداد و دقت قابل توجه آن‌ها محصول نهایی را ایجاد می‌کند. در این حالت، تهیه منابع مورد نیاز و آماده‌سازی مسیرهای بهره‌وری برای انجام کار ضروری است. مدیرمحصول خوب، وقت و انرژی خود را بر روی این بخش از فرایند صرف می‌کند.

درست مانند آشپزخانه‌ها، مدیران محصول نیز باید پیش‌بینی و هموار سازی کار بین افراد – به‌عنوان مثال تیم فنی تیم طراحی – را انجام دهند. جایی برای خطا نیست. اگر یک نفر عقب بماند، کل سیستم و یا همان آشپزخانه عقب میفتد. هرچقدر برای این مسائل خودتان را بیشتر آماده کرده باشید، می‌توانید کار را بهتر از آب در بیاورید.

شما می‌خواهید برای تیم خود حافظه عضلانی ایجاد کنید

اگر شما و سازمانتان آماده و قوی باشید، مردم دقیقاً می‌دانند که برای نیازشان به کجا بروند، با چه کسی برای جوابشان صحبت کنند، اطلاعات جدید را از کجا بگیرند و چگونه مسائل پیش آمده را مدیریت کنند. این موضوع همیشه به‌همین شکل هست و عمل می‌کند. این که چگونه می‌توانید حافظه عضلانی تیم فنی (تیمتان) را ارتقا دهید، به روش عملکرد (پخت و پز) شما و روش‌ها (ادویه‌جات)یی است که به کار می‌برید.

مدیران محصول خوب، تحت فشار، عملکرد خوبی دارند

در یک رستوران، آشپزی به هیچ قیمتی نباید متوقف شود. اگر مشکلی باعث عقب افتادن فرایندها شده است، باید بدون توقف یا کاهش سرعت به مسیر خود برگردید. در ارتش ممکن است در موقعیتی قرار بگیرید که تصمیم‌گیری به قیمت مرگ و زندگی افراد تمام شود. نمی‌توانید بگویید که نمی‌توانید یا نمی‌دانید. شما به‌عنوان یک مدیرمحصول، تاریخ تحویل کالا دارید و سرنوشت محصول یا حتی شرکت شما به توانایی شما در ادامه کار بدون توجه به هر چیزی بستگی دارد.

در همه این شرایط، یک رهبر، به یک ذهن روباتیک احتیاج دارد و در صورت تهییج شدن [این ذهن روباتیک] به وجود می‌آید.

اگر بتوانید موارد و مشکلات را تفکیک‌بندی کنید، می‌توانید هرکدام را به‌صورت مجزا بررسی نمایید. شما می‌توانید گروهی از افراد را در یک اتاق جمع کرده و به دور از هرگونه احساس، لیستی از مشکلات موجود، راه‌حل‌های احتمالی، وظایفی که برای رسیدن به هدف مورد نظر نیاز دارید و افرادی که قرار است آن‌ها را مدیریت کنند، تهیه کنید. این کار به شما امکان می‌دهد شرایط بحرانی را پذیرفته و با تبدیل کردن آن به یک لیست، مدیریتش کنید.

پترسون می‌گوید: «تجربیات من، از آموزش‌های نظامی و مقدماتی ناشی می‌شود. برای مثال، شما را تحت فشار می‌گذارند تا تخت خواب خودتان را مرتب کنید و پوتین‌هایتان را برق بیندازید و پس از همه این‌ها – به شما می‌گویند که در تختی که درست کردید بخوابید و بعد از آن بر سر شما فریاد بزنند، زیرا تختخواب شما به هم ریخته است – و تا زمانی که نفهمید همه اینکارها برای این است که شما را برای شرایط جنگ آماده کنند، این احمقانه به نظر می‌رسد.»

به‌عنوان مدیرمحصول و اکنون مدیرعامل، این تجربه باعث شده است که او در شرایط استرس‌زا آرامش داشته باشد. او می‌گوید: «من به راحتی می‌توانم از احساساتم دوری بجویم چراکه معتقدم این موارد ضد پیشرفت یک محصول هستند. من در نهایت به هرکس در مورد نحوه عملکردش توضیح خواهم داد؛ اما بعد از انجام آن. در طول انجام کار فقط باید تمرکز بر روی انجام و اتمام آن باشد. مردم شما را به‌عنوان رهبر می‌بینند و برای قاطعیت شما، به دنبال شما هستند. اگر کم بیاورید، همه چیز تمام است.»

مدیریت محصول اتاق جنگ

اخیراً در استارتاپ Eaze، پترسون تمام موارد مورد بحث را با یک رویکرد مخصوص، برای کل شرکت تعمیم بخشیده است. آن‌ها یک اتاق جنگ ایجاد کرده و بزرگ‌ترین اتاق کنفرانس شرکت را تبدیل به مرکز کنترل امور کرده‌اند. دور میز، نمایندگان جدا از هر تیم داخلی – محصول، فنی، عملیات، پشتیبانی مشتری، بازاریابی و غیره – همه برای حل هر مشکلی لازم هستند. بر روی صفحه نمایش بزرگ اتاق، یک داشبورد قرار دارد که هدف روزانه تیم به صورت یک منحنی صعودی و نحوه ردیابی آن‌ها را تاکنون نشان می‌دهد (ارائه شده به صورت یک خط نقطه چین در لحظه). هدف کل روز ماندن در بالای آن خط است. اگر این کار را انجام دهید، «روز را برنده می‌شوید.»

پترسون می‌گوید: «ما با اهداف بلند مدت خود از نظر رشد و بهره‌وری عملیاتی و جایی که می‌خواهیم باشیم شروع کردیم. ما این اهداف را در اهداف ماهانه قرار دادیم – مثل اینکه می‌خواهیم X هزار بسته را در این ماه تحویل دهیم. سپس ما به معنای واقعی کلمه، روزبه‌روز بر اساس الگوهای تاریخی – مانند تقاضای بیشتر در روزهای جمعه و شنبه نسبت به دوشنبه و سه‌شنبه – مدل‌سازی کردیم تا یک هدف دقیقه به دقیقه ایجاد کنیم.»

تیم «Win the Day» هر روز از ساعت ۹ صبح تا ۱ بامداد اتاق جنگ را تشکیل می‌دهد، اما اعضای آن به صورت چرخشی هستند. هر روز یک متخصص اجرایی یا مهندس جدید در آنجا حضور دارد. اما فارغ از جایگاه هرکدامشان در تیم‌های خود، گروه حاضر در اتاق جنگ اختیار تصمیم‌گیری در لحظه را دارند. اگر نرخ تحویل، زیر هدف باشد، آن‌ها می‌توانند اهرم‌هایی را برای بالا بردن این معیار انتخاب کنند – مانند ارسال ایمیل یا ارائه تخفیف برای تولید تقاضا. در صورت بروز اشکال، همه آن‌ها می‌توانند با رفع مشکل و کاهش تأثیر آن به یک باره تلاش کنند.

اگر هر روز برنده شویم، هفته را برنده می‌شویم. اگر هفته‌ها را ببریم، ماه را برنده می‌شویم. اگر ماه‌ها را ببریم، سال را هم برنده می‌شویم.

پترسون می‌گوید: «این یک استراتژی نظامی است تا به وسیله آن بتوان افراد را در امور ارتباطی و اجرایی، به حداکثر سرعت و توان رساند. این کار همچنین طیف وسیعی از افراد را در معرض این مجموعه مهارت قرار می‌دهد و باعث می‌شود آن‌ها سریع‌تر به نحوه کار شرکت و جنبه عملیاتی تجارت ما آگاهی پیدا کنند.»

کسانی که در اتاق جنگ هستند، برای حل مشکلات می‌توانند با کل تیم خود در تماس باشند و از آن‌ها مشورت بگیرند. اگر چیزی مانع از پیروزی ما در روز شود، اولیوت با کاری است که می‌تواند برای حل آن، کمک کند. به این ترتیب، استراتژی «برنده شدن در روز» کل شرکت را حول یک هدف مشترک متمرکز می‌کند. از فعالیت‌های همه به نوعی پشتیبانی می‌کند و به یک نقطه خاص، متمرکز می‌کند.

مفهوم اتاق جنگ، از ویژگی‌هایی که پترسون معتقد است مدیران محصول را عالی می‌کند، متولد شد. این کار، تیم را بیش از آنکه تحت فشار قرار دهد به سمت هدف می‌کشاند. تنظیم آن نیاز به فکر، مراقبت و آمادگی زیادی دارد تا افراد بتوانند با حافظه عضلانی سریعاً عمل کنند. این کار، تصمیم‌گیری‌های خوب با داده‌های محدود را می‌طلبد و به همه افرادی که در اتاق می‌نشینند، می‌آموزاند که چگونه با اطلاعات لحظه‌ای آرام و دقیق واکنش نشان دهند.

او می‌گوید: «در ارتش، آن‌ها تیمی را که در خط مقدم است، نوک نیزه می‌نامند؛ اما همه افراد پشت سر آن‌ها، مانند دستگیره‌ای است که برای حمایت و نیروی کشنده آن‌ها ضروری است. این ایده سرنیزه باعث می‌شود همه احساس ارتباط بیشتری با مشتریان و اهداف شرکت ما داشته باشند. این یک تغییر کلی فرهنگی است که باعث می‌شود ما همزمان آگاهانه‌تر و سریعتر روی پای خودمان حرکت کنیم.»

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *