با وجود اینکه اعضای تیم محصول درباره متریک‌های(سنجه ها) خود برای اندازه گیری محصول و سرعت تیم فنی نگران هستند، جامعه مدیران محصول خیلی به دنبال سنجه هایی برای بررسی عملکرد اعضای تیم محصول نبوده‌اند.
مطالب بسیار زیادی در مدیوم و کورا درباره سنجه های کلیدی عملکرد محصول منتشر شده است. زمانیکه به صورت خاص درباره KPI هایی برای اعضای تیم محصول صحبت می‌کنیم به تلفیقی با محصول می رسیم. یا حتی بدتر، تمرکزی بر روی تاریخ های از دست رفته یا مشکلات بودجه ای. درواقع تیم محصول است که یک محصول را به سرانجام می‌رساند پس قاعدتا بایستی به عملکرد آنها دقت داشت و پیشرفت و پس‌رفت آنها را مورد ارزیابی قرار داد. این ارزیابی از خود مدیرمحصول آغاز می‌شود.
اعضای محصول خوب و نمودار ون
قبل از اینکه بخواهیم درباره این صحبت کنیم که چه نوع افرادی از تیم محصول را می توانیم خوب یا حتی عالی نام گذاری کنیم باید برای خود تعریفی از یک عضو خوب تیم محصول بیان کنیم.
وبلاگ‌های Mind the product و Product Manager HQ تعریف نسبتا خوبی از اعضای تیم محصول ارایه داده‌اند. آن ها نموادر ونی از آن چیزهایی که یک مدیرمحصول باید روی آن ها تمرکز داشته باشند ارایه کرده اند:
برداشت من از این نمودار این است که بچه های محصولی باید در همسان‌سازی تیم به سمت رسیدن به یک استراتژی یا چشم انداز توانمند باشند. آنها مفهوم محصول خود را بوسیله صحبت کردن با مشتریان و صاحبان محصول توسعه می دهند. آنها مطمین می‌شوند که تیم همیشه روی مهمترین موارد کار میکند. اغلب افراد بر این باورند که مدیرمحصول تنها کسی است که باید مهارتهای مختلف و متنوعی داشته باشد. این موضوع همیشه صادق نیست چراکه تیم محصول با توانایی‌های متفاوت می‌توانند محصولی خلق کند که از نظر جنبه‌های مختلف مورد بازبینی و بررسی قرار گرفته است. در مقابل آن تیم محصولی که دانشش بصورت عمودی است نمی‌تواند چنین محصولی را به ظرافت خوبی تولید کند و درنهایت همه مسولیت‌ها بر گردن مدیرمحصول میفتد.
KPIهای خوب
تحلیل و آنالیز لین(Lean Analysis) تعریف خیلی مناسبی درباره متریک های خوب دارد که دوست دارم در اینجا به آن اشاره کنم:
نه آنقدر مبهم که مجبور به توضیح آن باشید
قابل مقایسه بودن (به عنوان مثال: کاربران جدید در مقایسه با کاربران از دست رفته)
نسبت یا نرخ (کاربران فعال ماهانه)
به شما کمک میکند کاری انجام دهید و صرفا جهت اطلاع نیست
قابل پیگیری و نظارت مستمر
سنجه‌های کلیدی عملکرد(KPI) تعداد کمی (کمتر از ۵) از سنجه های خوب هستند که برای موفقیت تیم معنی دار هستند. یکی از کارهای مهمی که مدیرمحصول باید برای تیم محصول خود انجام دهد، همین به اشتراک‌گذاری مواردی است که هرکدام از اعضای تیم براساس آنها سنجیده می‌شوند. با این کار همه اعضای تیم محصول می‌دانند که چه انتظاراتی از آنها دارید و سعی در بهبود عملکرد خود می‌کنند.
تیم‌ها با هم موفق می شوند
تصور غلطی که وجود دارد این است که موفقیت یک محصول وابسته به افراد خاصی از تیم محصول است. این امر به هیچ وجه صحیح نیست. موفقیت یک محصول بر پایه کاری است که تمام اعضای تیم ( به همراه مدیران آن تیم و صاحبان محصول) انجام میدهند. بیایید صادق باشیم، یک دست صدا ندارد و این که یک محصول موفق شود بخاطر فعالیت‌های تک تک اعضای تیم است. مدیرمحصول کسی است که از بیرون مراقب همه چیز و همه افراد است و بدون کمک و همکاری تک تک اعضای تیم هیچ کاری را از پیش نمی‌برد.
تاریخ‌های تعیین شده برای اتمام کار(deadlineها) و همچنین موارد مربوط به بودجه تیم هیچ ارتباطی با اعضای تیم محصول ندارند. این موارد به فاکتورهای متفاوتی بستگی دارند از جمله:
تجربه تیم فنی
مهارتهای فنی تیم
میزان ناشناختگی پروژه
پیچیدگی نیازمندی‌ها
شناخته شده بودن ابزارهای مورد استفاده
رشد و بلوغ تکنولوژی مورد استفاده
کیفیت مورد انتظار
فرایندهای پذیرش محصول و …
چیزی که واضح است این است که در نهایت کل تیم به تاریخ ضرب‌الاجل(deadline) می‌رسد یا نمی‌رسد نه فقط اعضای تیم محصول. یکی از نکاتی که مدیرمحصول باید رعایت کند ارایه ددلاین با همکاری تیم محصول است. باید تا جاییکه می‌تواند نظر افراد مختلف تیم محصول را جویا شده و سپس زمانبندی را مشخص سازد.
آن چیزی که من در شرکت های مختلف مشاهده کرده‌ام به این صورت بوده است که اعضای تیم محصول بیشترین اعتبار را در زمان موفقیت محصول کسب می کردند و بیشترین گناه نیز در زمان شکست به آنها وارد بوده است. این موضوع برای من خیلی جالب است که با این وجود همچنان خیلی از افراد در این شرکت‌ها اعلام می‌کنند که نمی‌دانند کار یک مدیر محصول چیست و چه نقشی را در تیم آنها ایفا می کند.
تیم محصول کیفی یا کمی؟
حال که می‌توانیم تفاوت میان موفقیت محصول و اعضای تیم محصول را تشخیص دهیم، چگونه تصمیم بگیریم که چه مواردی را برای اعضای تیم محصول مورد ارزیابی و اندازه‌گیری قرار دهیم؟ آیا اعدادی وجود دارد که بتوانیم بواسطه آنها این موضوع را مورد نظارت و رهگیری قرار دهیم؟
متاسفانه، اندازه‌گیری مهارتهای نرم یک مدیرمحصول (برقراری ارتباط، هم‌سو‌سازی تیم، استراتژی و …) بصورت خودکار کاری دشوار و پیچیده است. این کار را می‌توان با پرسش مستقیم از اعضای تیم با استفاده از روش‌های تحقیق کیفی برای درک اینکه چگونه کار خود را انجام می‌دهیم انجام دهیم. دقیقا مشابه با همان کاری که با مشتریان خود درباره مشکلات آنها انجام می‌دهیم.
دستورالعمل‌هایی برای انجام یک تحقیق کیفی خوب وجود دارد که به آنها اشاره می کنم:
افراد را در شرایط واقعی آنها مشاهده کنید
از آنها سوالات بله/خیر، قالب گرفته و هدایت‌کننده نپرسید
سوالات با پاسخ باز بپرسید بخصوص درباره آنچه در گذشته انجام داده‌اند
فعالیت آنها را در بازه های زمانی مختلف مورد مشاهده قرار‌دهید تا الگوهای رفتاری را پیدا کنید
سوالی که باید از تیم محصول خود بپرسید
تا می‌توانید با تیم خود صحبت کنید تا متوجه شوید که چقدر خوب کار خود را انجام می‌دهید. مشابه کاری که با مشتریان خود می کنید.
اول از همه، همیشه سعی کنید جلسات رترو(Retrospective session) اخر اسپرینت‌ها را به کمک اسکرام مستر تیم انجام دهید. هرچند که این جلسات بیشتر برای سنجش رفتار و عملکرد اعضای تیم است و کمتر درباره محصول.
دوم اینکه باید بصورت مستمر سوالاتی درباره عملکرد خود از تیم بپرسید البته بصورت تک به تک. از آنجاییکه این کار فرایندی زمان‌بر است و تیم‌ها فرصت خالی زیادی برای انجام این کار در هر اسپرینت را ندارند، می‌توانید این کار را هر چند هفته یکبار انجام دهید.
در ادامه لیستی از سوالاتی که پرسیدن آنها از اعضای تیم محصول را مناسب یافتم مشاهده می‌کنید:
استراتژی ما برای محصول چیست و چه احساسی درباره آن داری؟
فکر میکنی چه کاری باید برای محصول انجام دهی؟
فکر میکنی کارهایی که انجام میدی چقدر به رسیدن به استراتژی محصول کمک میکنه؟
حس کلی خودت درباره محصول و کاری که انجام میدی چیه؟
اگر هر چند هفته یکبار جلسات تک به تک با اعضای تیم خود داشته باشید، پرسیدن این سوالات نباید بیشتر از ۱۵ دقیقه وقت بگیرد. اما تجربه نشان داده است که این کار بازگشت سرمایه (تاثیری که بر روی اعضای تیم می گذارد) خوبی دارد.
همانطور که فهمیدن مشکلاتی که افراد مختلف در شما دیده‌اند و به آنها اشاره کرده‌اند می‌تواند به شما کمک کند تا مسولیت خود را بهتر از گذشته انجام دهید، خودتان نیز باید به دنبال پیدا کردن الگوهای رفتاری نادرست یا مشکل دار خود باشید. این بهترین راه برای شناخت مشکلات خود و آماده شدن برای قدم برداشتن در مسیر بهبود آن می باشد.
اخیرا ما در تیم خود بر روی فیدبک گرفتن و فیدبک دادن تمرکز بسیاری داشتیم. فیدبک هم برای رشد کارکنان تیم هم برای روابط بین فردی.
یکی از هم تیمی‌ها کتابی به نام Thanks for the feedback را معرفی کرد. این کتاب به من کمک کرد دریابم چقدر فیدبک‌های خود را می پذیرم و هنوز چقدر جای بهبود دارم.
این کتاب پر از روش‌های مختلف برای دریافت بیشترین اطلاعات ممکن از فیدبک‌های دریافتی از دیگران می باشد. حتی زمانیکه یک فیدبک به نظر سازنده نمی‌آید و بیشتر از روی عصبانیت است. به شخصه خواندن این کتاب را به همه کسانی که در یک تیم کار می‌کنند پیشنهاد می‌کنم.
در کنار سوال‌هایی که می‌پرسیم باید بتوانیم فیدبک‌های داده شده را به نحوی دریافت کنیم که بتوانیم برای آن کاری انجام دهیم. به همین خاطر است که جلسات تک به تک اثربخشی بیشتری در مقایسه با نظرنسجی‌ها و دیگر روش‌های موجود که افراد به صورت ناشناس نظر خود را اعلام می‌کنند از خود نشان میدهند. چراکه در این جلسات فرصت داریم سوالات دنباله‌دار بپرسیم و هر‌جا که متوجه نشدیم توضیح بخواهیم.
درنهایت بصورت مرتب از تیم محصول بپرسید
بعنوان عضوی از تیم محصول ابزارهای مورد نیاز خود برای سنجش عملکرد تیم و محصول را داریم. پرسیدن این سوالات به صورت مرتب و هر‌چندوقت یکبار باعث ساخت یک تیم خیلی بهتر و عالی می‌شود که می‌توانید به آن افتخار کنید.
در این نوشته قصد داریم درباره گوش دادن که یکی از مهارتهای کلیدی و لازم برای هر مدیرمحصول به حساب می‌آید با شما صحبت کنیم. هر مدیرمحصول روزانه به افراد بسیار زیادی در ارتباط است و هرکدام از این افراد درخواست‌ها و نگرانی‌های خود را دارند. به عنوان مدیرمحصول باید بتوانید بصورت فعال به آنها گوش دهید تا از پس مشکلات و چالش‌های محصول خود برآیید. پس اگر اهمیت مهارت گوش دادن فعال را درک کرده‌اید با ما همراه باشید.
شما نمی‌توانید به درستی به شخصی گوش دهید و همزمان کار دیگری را انجام دهید.
-ام.اسکات پک
اصول اولیه گوش دادن فعال
این حس که به سخنان ما گوش داده نمی‌شود یکی از مأیوس‌کننده‌ترین احساسات است. یکی از دلایل شکست خوردن در برقراری ارتباط این است که گوش دادن(مانند خواندن، واضح اندیشیدن و تمرکز کردن) مهارتی است که ما به ندرت آن را نیازمند دانش و تمرین می‌دانیم.
بین شنیدن و گوش دادن تفاوت وجود دارد
ما تا زمانی که صدای کسی را می‌شنویم و کلماتش را می‌فهمیم فرض می‌کنیم که در حال گوش دادن هستیم. با این حال، شنیدن به تنهایی کافی نیست. از میان سایر چیزها، نیاز داریم بفهمیم که چه چیزی گفته می‌شود و چرا، مقصود را به دقت بسنجیم و ارتباطات غیرکلامی را در نظر بگیریم. به عنوان مدیرمحصول هر‌شخص از اعضای تیم به هدفی سراغ شما می‌آید. بجای اینکه فقط آنها را بشنوید، باید بتوانید به آنها گوش دهید.
گوش دادن یکی از پایه‌های جامعه است. چیزی است که به ما امکان شکل‌دهی روابط و ارتباطات معنادار را می‌دهد. با این وجود بیشتر ما به این که چگونه گوش می‌دهیم فکر نکرده‌ایم.
همانطور که مورتیمر جی.آدلر در “چگونه صحبت کنیم، چگونه گوش دهیم” می‌نویسد:
همه ما می‌دانیم که مهارت خواندن نیاز به آموزش دارد…این نکته در مورد صحبت کردن و گوش دادن هم برقرار است…آموزش ضروری است…به همین ترتیب، مهارت گوش دادن یا یک استعداد ذاتی است یا باید توسط آموزش کسب شود.
مورتیمر جی.آدلر
گوش دادن فعال تکنیکی برای گسترش مهارتمان در گوش دادن است.
به عنوان یک تکنیک ارتباطی در بسیاری از زمینه‌های حرفه‌ای استفاده می‌شود اما برای زندگی روزمره‌مان هم ارزشمند است. هر کسی که حتی فقط یک بار یک درمانشناس خوب را دیده باشد، با اثربخشی گوش دادن فعال آشنا خواهد بود. درمانشناس یک-به-یک با قصد مشخص گوش می‌دهد، هر نکته مبهمی را شفاف میکند، معمولا آنچه را که گفته می‌شود تفسیر میکند و از گوینده می‌خواهد که موضوع را باز کند. درمانشناس خانواده یا زوج با آسان کردن برقراری ارتباط آرام و بدون تنش از طریق تفکر، زبان بدن باز و کمک به زوج‌ها برای درک یکدیگر، به حل اختلاف کمک میکند.
خیلی از افرادی که با شما به‌عنوان مدیرمحصول کار می‌کنند و در طول روز ارتباط برقرار می‌کنند بخش‌های مختلف محصول شما را برعهده دارند که مشکلات و چالش‌های خاص خود را دارند. گوش‌دادن فعال به آنها این اطمینان را می‌دهد که شما نگرانی‌های آنها را شنیده و به‌طور‌کامل درک می‌کنید.
همانطور
که شلدون بی.کاپ
می‌نویسد:
درمانشناس می‌تواند تفسیر کند، مشاوره دهد، پذیرش و حمایت عاطفی که رشد شخصی را تغذیه میکند فراهم کند، و بالاتر از همه، می‌تواند گوش دهد. منظور من این نیست که او به راحتی می‌تواند سخنان دیگری را بشنود بلکه منظورم این است که او به صورت فعال و هدفمند گوش خواهد داد و با ابزار حرفه‌اش یعنی با آسیب‌پذیری شخصی وجود متزلزل خود پاسخ خواهد داد. این گوش دادن است که برای بیمار گفتن داستانش را آسان‌تر میکند، گفتنی که او را آزاد میکند.
شلدون بی.کاپ
به
خاطر شفافیت، گوش دادن فعال را در خلال
گفتگوی دو نفر در این مقاله مطرح خواهیم
کرد.
با
این وجود گوش دادن فعال می‌تواند بین چند
نفر یا چند گروه اتفاق بیفتد.
گوش
دادن از این جهت سخت است که شما باید ضمیر
خود را تا مدتی سرکوب کنید. این
مدت، میزان زمانی است که قبل از پاسخ دادن،
برای فهم آنچه که گفته می‌شود نیاز دارید.
اجزای
اصلی گوش دادن فعال
درک
کردن
برای
برقراری ارتباط ابتدا باید بفهمیم که
فرد(یا
افراد)
دیگر
در واقع چه می‌گویند.
این
موضوع آنقدرها که به نظر می‌رسد ساده
نیست.
در بیشتر موارد درک کردن فورا و ناآگاهانه صورت می‌گیرد. با این حال تعدادی از موانع بالقوه می‌توانند جلوی درک کردن را بگیرند، مواردی از قبیل:
موانع
زبانی
استفاده
از اصطلاحات یا واژه‌های عامیانه
تفاوت
در فرهنگ، سن، مرتبه اجتماعی و سایر
اختلافات بین افراد
در چشمان کاملا بسته، ایزاک لیدسکای پیشنهاد میکند که ادراک را از طریق پرسیدن این که “آیا می‌توانید طوری به من توضیح دهید که انگار من پنج ساله‌ام؟” ساده‌تر کنیم. این همان تکنیکی است که ما استفاده می‌کنیم تا یادگیری را به سرعت بهبود دهیم. حذف اصطلاحات و توضیح چیزها به زبان خودتان باعث می‌شود که موضوعات پیچیده تا اندازه زیادی بهتر فهمیده شوند.
گاهی اوقات افرادی از تیم شما بخصوص اعضای تیم فنی مسایل را پیچیده و سخت توضیح میدهند (البته هیچ قصدی از این کار ندارند) و این شما هستید که باید از آنها بخواهید مسایل را به ساده‌ترین شکل ممکن توضیح دهند تا بتوانید راه حلی سریع و ساده برای آنها پیدا کنید. چراکه به قول انیشتین ۸۰ درصد از راه‌حل فهمیدن درست و دقیق صورت مسیله است. پس به عنوان مدیرمحصول باید فعالانه گوش داده تا بتوانید مشکلات و نگرانی‌های اعضای تیم را درک کنید.
حفظ
کردن
برای
آنکه به نحو مناسب پاسخ دهیم، باید آنچه
را که طرف مقابل گفته است بفهمیم و به خاطر
بسپاریم.
همه
افراد جزئیات مشابهی را حفظ نمی‌کنند.
برخی از افراد جزئیات خیلی خاص را به خاطر می‌آورند، در حالی که بقیه به ایده کلی می‌چسبند. در بین ما متداول است که تنها جزئیاتی را که به پاسخمان مرتبط هستند به خاطر بسپاریم.
زمانی که به صورت فعال گوش می‌دهیم، به جای اینکه فکر کنیم در ادامه چه چیزی می‌توانیم بگوییم، روی کلمات طرف مقابل تمرکز می‌کنیم. سرکوب کردن ضمیر شخصی سخت است. مانند این است که فکر کنیم ما از قبل می‌دانیم طرف مقابل چه چیزی می‌خواهد بگوید. و خودمان را با فکر کردن به این که کار را انجام داده‌ایم فریب می‌دهیم: اینکه ما نه تنها می‌دانیم طرف مقابل چه چیزی خواهد گفت بلکه از قبل درباره‌اش فکر کرده‌ایم. فقط، ما کار را انجام نداده‌ایم.
تعدادی موانع بالقوه برای به خاطر سپردن وجود دارند، از قبیل:
تعصبات
شناختی و گوش دادن گزینشی(بعدا
با جزئیات بیشتر به این خواهیم پرداخت.)
حواس‌پرتی
درونی یا بیرونی(مانند
خستگی یا محیط شلوغ)
مشکلات
حافظه(مثل
زوال عقل)
پاسخ
دادن
مکالمات فعال هستند نه منفعل. مکالمه بین افراد نمی‌تواند بدون پاسخ شکل گیرد.
مکالمه
فعال نیاز به پاسخ‌های دقیق دارد که با
درک کردن و حفظ کردن امکان‌پذیر می‌شود.
یک پاسخ فعال باید نشان دهد که ما آنچه را که طرف مقابل گفته است می‌فهمیم و به کلماتش توجه کرده‌ایم و حتی اشاره‌های غیر کلامی‌اش را متوجه شده‌ایم.
عمل تفسیر می‌تواند به عنوان گوش دادن به آهنگ زیر کلمات تعبیر شود.
رونالد آ.هایفتز
برای اینکه یک شنونده فعال باشیم، باید سعی کنیم که فراتر از کلمات برویم و یک تصویر غنی از عواطف و منظورهای طرف مقابل شکل دهیم. با این حال نباید از خودمان معنی بسازیم یا کلمات او را با افکار خودمان رنگ‌آمیزی کنیم. موانعی بالقوه‌ای که برای درک کردن و حفظ کردن وجود داشتند به صورت مشابه برای پاسخ دادن وجود دارند.
برای اینکه یک شنونده فعال باشیم، باید سعی کنیم که فراتر از کلمات برویم و یک تصویر غنی از عواطف و منظورهای طرف مقابل شکل دهیم. حتی گاهی اوقات می‌توانید به‌عنوان مدیرمحصول آنچه از صحبت‌های هم تیمی خود دریافت کرده اید را بازگو کنید تا هم خودتان مطمین شوید موضوع را درست و دقیق متوجه شده‌اید هم طرف مقابل متوجه توجه و دقت شما به صحبت‌های وی شود.
مهارت گوش دادن فعال
گوش
دادن فعال و غلبه بر تعصب‌های شناختی
گوش
دادن فعال نیازمند دانستن این است که
چگونه تعصب‌های شناختی و میانبرها بر
ارتباطات ما اثر می‌گذارند.
این
موارد به ویژه زمانی که افراد با یکدیگر
مشاجره و مخالفت می‌کنند شایع است.
مشاجره
فرضی بین یک زوج با نام‌های مری و جان را
که در ادامه آمده در نظر بگیرید.
هر
شباهتی به ازدواج شما صرفا تصادفی است.
مری: تو هیچ وقت در کارهای خانه کمک نمی‌کنی، تو هفته پیش دو بار مست به خانه آمدی، تو فراموش کردی که دنبال بچه‌ها بروی و آنها را از مدرسه بیاوری، تو هیچ وقت برای من گل نمی‌خری، تو…
جان: من در روز ولنتاین برای تو گل خریدم!
در
این نمونه جان تسلیم تعصب تأیید می‌شود
تا اظهارات مری را رد کند.
با
نادیده گرفتن سایر ادعاها، او تنها به
آنچه که به راحتی می‌تواند با آن مخالفت
کند جواب می‌دهد.
جان
خودش را فریب می‌دهد که چون می‌تواند
یکی از اظهارات را رد کند، همه آنها اشتباه
هستند.
جان: من در روز ولنتاین برای تو گل خریدم!
مری: در طی ۵ سال این اولین باری بود که برای من گل آوردی.
جان
اکنون دستخوش تعصب دسترس‌پذیری می‌شود.
او
رویدادی را که اخیرا اتفاق افتاده و برجسته
بوده به یاد می‌آورد اما زمان‌های قبل
از آن را نادیده می‌گیرد.
مری: در طی ۵ سال این اولین باری بود که برای من گل آوردی.
جان: که چی؟ هیچ کدام از دوستانم برای همسرانشان گل نمی‌خرند، حتی در روز ولنتاین.
اثبات
اجتماعی حالا وارد بازی می‌شود.
جان
به رفقای خودش نگاه کرده تا سرنخی داشته
باشد که چگونه باید رفتار کند.
به
جای این که در نظر بگیرد مری چه احساسی
دارد، خودش را مطمئن میکند که رفتارش
درست است چون این رفتار متداول است.
مری: به هر حال، گل‌هایی که آن زمان برای من آورده بودی، پژمرده شده بودند و واضح بود که آنها را از پمپ بنزینی که سر راهت به خانه بود گرفتی.
در
اینجا مری به خاطر خشم کنونی‌اش یک نمای
تحریف‌شده از وقایع را می‌بیند(تعصب
از تنفر/عدم
علاقه.)
رویدادی
که تا پیش از این مری را خوشحال کرده بود
الان تنها گواه دیگری از بی‌کفایتی همسرش
است.
نمونه‌های
بالا تنها تعداد کمی از تعصب‌های شناختی
و میانبرها بی‌شمار هستند که مانع ارتباط
ما می‌شوند.
اکنون
بیایید تصور کنیم اگر جان از تکنیک‌های
گوش دادن فعال استفاده کرده بود این مشاجره
چطور پیش می‌رفت.
برای
این کار ضروری است که عواطف و ضمیر شخصی
را کنار بگذاریم و به جای آن تلاش کنیم که
بفهمیم چرا مری ناراحت است.
مری: تو هیچ وقت در کارهای خانه کمک نمی‌کنی، تو هفته پیش دو بار مست به خانه آمدی، تو فراموش کردی که دنبال بچه‌ها بروی و آنها را از مدرسه بیاوری، تو هیچ وقت برای من گل نمی‌خری و من از این خسته شده‌ام.
جان: پس تو احساس میکنی که من یک پدر بدم، نیازهای تو را نادیده می‌گیرم و اجازه می‌دهم که زندگی اجتماعیم در رابطه ما دخالت کند؟
جان
اکنون آنچه را که مری گفته است تفسیر
میکند و تأیید میکند که دارد گوش
می‌دهد.
اشاره
به این نکته مهم است که جان کاملا با مری
موافقت نمی‌کند.
به
جای اینکه به دنبال دفاع از خودش باشد،
مطمئن می‌شود که مری می‌داند او دارد
گوش می‌دهد.
با
حفظ آرامش و نشان دادن زبان بدن باز، او
به مری اجازه می‌دهد که ناامیدیش را بدون
قطع شدن حرفش خالی کند.
این
یک محیط امن و مطمئن را برای مری فراهم
میکند تا درباره خودش بیشتر صحبت کند و
احساسات واقعیش را نشان دهد.
جان تماس چشمی را حفظ میکند و از اشاره‌های غیرکلامی استفاده میکند (مثلا سرش را به علامت موافقت پایین می‌آورد یا آن را تکان می‌دهد تا نشان دهد که دارد گوش میکند.) مری کمی آرام می‌شود و می‌بیند که به نظر می‌رسد همسرش واقعا به آنچه می‌خواهد بگوید علاقمند است.
سپس،
جان می‌تواند صحبت کند:
جان:
چه
کاری می‌توانم انجام دهم که احساس بهتری
درباره رابطه‌مان داشته باشی؟
این
سؤال خنثی است و به عقیده شخصی ارتباطی
ندارد.
جان
به مری اجازه داده است که احساساتش را کشف
کند.
با
ادامه دادن همین روش، آنها می‌توانند یک
مشاجره را به یک فرصت ارزشمند برای شناختن
بهتر یکدیگر تبدیل کنند.
به
احتمال زیاد نتیجه در این موقعیت بسیار
مثبت‌تر از حالت اول است.
حتی
با خواندن کلمات، احتمالا شما هر دو
سناریوها را به گونه‌ای متفاوت تجسم
کرده‌اید که با تن صداها و نتایج متفاوت
تکمیل شده است.
گوش
دادن فعال به عنوان وسیله‌ای برای غلبه
بر خودشیفتگی مکالمه‌ای
اگر تا کنون با شخصی که تنها علاقمند به صحبت درباره خودش است مکالمه داشته‌اید، متوجه خواهید شد که خودشیفتگی مکالمه‌ای چیست و باعث می‌شود که چه احساسی داشته باشید.
چارلز
دربر، جامعه‌شناس، ابتدا پدیده را مشاهده
کرد، که در آن افراد اجازه میدهند
وسواس‌هایشان در شیوه‌های مکالمه آنها
آشکار شود.
به
جای گوش دادن به آنچه طرف مقابل می‌خواهد
بگوید و دادن جوابی مطابق با آن، بسیاری
از افراد جهت گفتگو را به سمت خودشان تغییر
میدهند.
در جامعه ناگویا: سخنوری و فرهنگ در آمریکا، تام شاچمن می‌نویسد:
خودشیفتگی مکالمه‌ای فراگیر است و ریشه در فرهنگ فردگرایی ما دارد، الگویی که منجر به مجذوب خود شدن می‌شود… با استفاده از عبارات “من”، با لاف زدن، با تاکتیک پرسیدن سؤال تنها به این منظور که دانش برتر سؤال‌کننده نشان داده شود یا داستان فرد در جایگاهی بالاتر از داستان طرف مقابل قرار گیرد، با تغییر جهت دادن‌های مداوم…کلمه نوشته شده‌ای که بیشترین استفاده را در زبان داشته «the» است در حالی که کلمه‌ای که بیش از همه به صورت شفاهی استفاده شده «I» یا من است.
تام شاچمن
دربر این را به عنوان “پاسخ تغییری” در مقابل “پاسخ حمایتی” توضیح می‌دهد. در “جستجوی توجه: قدرت و ضمیر شخصی در زندگی روزمره” می‌نویسد:
ظرافت پاسخ تغییری در این است که همیشه بر مبنای اتصال به موضوع قبلی است. این باب را برای پاسخ‌دهنده باز میکند تا موضوع را به خودش تغییر جهت دهد…پاسخ‌های تغییری، زمانی که در جهت اهداف خودپرستانه استفاده می‌شوند آنقدر تکرار می‌شوند تا اینکه به وضوح یک تغییر در موضوع اتفاق بیفتد…اثربخشی در اینجاست که پاسخ تغییری به عنوان یک وسیله جلب توجه است و تا اندازه‌ای با دشواری در تشخیص بلافاصله مواجه است.اینکه تشخیص داده شود آیا پاسخ داده‌شده به منظور به اشتراک گذاشتن پیش‌قدمی‌های خودپرستانه است یا خیر.
دربر
خودشیفتگان مکالمه‌ای معمولا آنقدر پاسخ‌های تغییری را تکرار می‌کنند تا مکالمه به سمت آنها هدایت شود. دوباره به زوج فرضیمان برمی‌گردیم. ممکن است چنین به نظر برسد:
جان: من در حال حاضر واقعا درباره کار استرس دارم.
مری: من هم همینطور، باور نمی‌کنی یکی از همکاران من دیروز چه کار کرد.
جان: و وقتی که این همه کار برای انجام دادن دارم برایم سخت است که به بچه‌ها به اندازه کافی توجه کنم و زمانی که به خانه می‌رسم فقط می‌خواهم استراحت کنم.
مری: جدّا، چیزی که انجام داد مسخره بود.
جان: چه کار کرد؟
در
این مکالمه مری پاسخ تغییری را تکرار
میکند تا اینکه بالاخره جان نکته را
می‌فهمد و توجه موضوع را از روی خودش
برمی‌دارد.
طبیعت
خودپرستانه این در مکالمه نوشته شده واضح
است اما تشخیص آن می‌تواند سخت باشد.
پاسخ‌های
حمایتی برعکس پاسخ‌های تغییری هستند-آنها
کلمات گوینده را تقویت کرده و آنها را
تشویق می‌کنند.
اگر
مری از پاسخ‌های حمایتی استفاده کرده
بود، مکالمه چنین به نظر می‌رسید:
جان: من در حال حاضر واقعا درباره کار استرس دارم.
مری: چرا الان بیشتر از معمول استرس‌زا است؟
جان: خب، یکی از افراد گروهم دو هفته است که در تعطیلات است و من باید مسئولیت‌های او را هم انجام دهم.
مری: آیا با مدیرت در این باره صحبت کرده‌ای؟ تو نباید علاوه بر کار خودت کار کس دیگری را هم انجام دهی.
توجه کنید که این دو سناریو تا چه اندازه در مغز شما متفاوت به نظر رسیدند.
در
مکالمه اول، مری کاملا خودشیفته بود و
فقط می‌خواست راجع به خودش حرف بزند.
در
دومی، زوج قادر بودند یکدیگر را کمی بهتر
درک کنند و یک دلیل ریشه‌ای بالقوه برای
اختلافشان ببینند.
خودشیفتگی
مکالمه‌ای از طریق رفتار منفعل هم اتفاق
می‌افتد.
خودشیفتگی مکالمه‌ای منفعل، مستلزم بی‌توجهی به سؤالات حمایتی در تمام مواقعی است که اختیار با ماست و همچنین شامل این است که در طی مکالمه به صورت خیلی پراکنده از سؤالات حمایتی استفاده کنیم. گوش دادن اتفاق می‌افتد اما منفعل است. برای اینکه دیگری را قانع کنیم بیشتر از خودش صحبت کند، یا شکل‌های دیگری از گوش دادن فعال را فرض کنیم تلاش کمی صورت می‌گیرد. این با توجه به علاقمندی طرف مقابل به موضوعات خود یا حق او برای جلب توجه در وی ایجاد شک میکند…تمرین دومی که به طور معمول حداقل استفاده را دارد عبارت است از…تأخیر در تأییدهای پس‌زمینه. با وجود ضعیف‌تر بودن از سؤالات حمایتی، تأکیدهای پس‌زمینه مانند “بله” یا “آها” اشارات نکته‌سنجانه‌ای هستند که گوینده‌ها به وسیله آنها میزان علاقه طرف مقابل به موضوعشان را اندازه می‌گیرند.
دربر
همان طور که دربر توضیح می‌دهد، زمانی که بحث گوش دادن فعال پیش می‌آید ما نباید اهمیت پاسخ‌هایمان را دست کم بگیریم.
اگر با دقت گوش دهیم اما پاسخ‌هایمان نشان‌دهنده این موضوع نباشند، این گوش دادن دیگر برای طرف مقابل اهمیتی ندارد.
سولیوان و تامپسون در “اثر فلات”، احمقانه بودن خودشیفتگی مکالمه‌ای را توضیح میدهند:
بیشتر افراد با این قصد که کاری انجام دهند، گوش می‌کنند-این کار معمولا دفاع از خودشان، یا حل یک مسئله است. تقریبا همه با این قصد گوش میدهند که به محض این که سخن گوینده تمام شد، چیزی برای گفتن آماده داشته باشند. آیا تا به حال فکر کرده‌اید که این چقدر ناعاقلانه است؟ آیا نباید هر چند وقت یکبار وقفه‌ای به وجود بیاید تا یکی از گوینده‌ها درباره اینکه واقعا چه چیزی می‌خواهد بگوید یا بهتر از آن درباره اینکه تا الان چه چیزی گفته شده است فکر کند؟ در اینجا به طور مکرر شاهد پدیده‌ای خواهید بود، اگر به دنبال آن باشید: دو گوینده که به نظر می‌رسد با هم مکالمه دارند اما در واقع تنها دو مونولوگ ارائه می‌کنند، سخنشان توسط دیگری گسسته می‌شود و هر یک به سادگی منتظر زمانی می‌ماند که وارد مرحله‌ای که تصورش را میکند بشود.
گوش‌دهنده‌ها معمولا نمی‌توانند منتظر بمانند تا به دفاع خودشان جهش کنند و به جای شنیدن آنچه گفته می‌شود، وقتشان را مانند یک وکیل مدافع که در حال برنامه‌ریزی برای مجادله‌ای است که زمان زیادی تا آن نمانده، صرف فکر کردن کنند. شما می‌توانید تصور کنید که این روش چقدر ناکارآمد است.
چگونه
می‌توانیم مهارتهای گوش دادن فعالمان
را بهبود بخشیم؟
با
وجود اینکه روشی یکتا برای یادگیری گوش
دادن فعال وجود ندارد، می‌توانیم تغییرات
کوچکی را به وجود بیاوریم.
گوش دادن فعال، مانند هر مهارت دیگری، با تمرین کردن پرورش پیدا میکند، نه با خواندن درباره آن. با اعمال این مفهوم به هر مکالمه‌ای که داریم، می‌توانیم به تدریج مهارت برقراری درست ارتباط را پرورش دهیم. که می‌تواند شامل موارد زیر باشد:
خودتان را در رابطه با تعصب‌های شناختی و میانبرهای معمول تعلیم دهید. یاد بگیرید آنها را در خودتان و دیگران شناسایی کنید تا ببینید چطور مانع ارتباط می‌شوند.
از سعی کردن برای اینکه بلافاصله پاسخ دهید اجتناب کنید. به طرف مقابل زمان دهید تا صحبتش را تمام کند، سپس یک جواب فکر شده به او بدهید. ابتدا در نظر بگیرید که این یک جواب تغییری است یا حمایتی.
با آگاه ماندن از استفاده‌تان از ضمائر، خودشیفتگی مکالمه‌ای را به حداقل برسانید. وابستگی همیشگی به “من” و “خودم” نشان‌دهنده این است که نیاز دارید جهت مکالمه را به سمت خودتان تغییر دهید.به جای آن بر روی استفاده زیاد از “شما” هدف‌گذاری کنید.
آدلر پیشنهاد میکند که در طی مکالمات کلیدی یادداشت بردارید. با این که ممکن است، گوینده را دستپاچه کند، در بعضی موقعیت‌ها مرتبط به نظر می‌رسد. آدلر می‌نویسد: “یادداشت‌هایی که در زمان گوش دادن برمی‌دارید، آنچه را که با ذهنتان انجام داده‌اید تا چیزی را که شنیده‌اید به آن داخل کنید، ضبط می‌کنند.” این یادداشت به شما امکان می‌دهد که به مرحله دوم بروید…آنچه که نوشته‌اید…غذایی برای اندیشه‌تان فراهم میکند.
در طی یک مشاجره، قبول کنید که افراد به ندرت تمایل دارند دیدگاهشان را تغییر دهند. به جای اینکه خشمگین یا ناامید شوید، به دنبال این باشید که تصویری واضح از منطق طرف مقابل را گسترش دهید. استفاده از “تکنیک پرسشگری سقراطی” می‌تواند برای استخراج این اطلاعات مفید باشد. با استفاده از گوش دادن فعال، تبدیل مشاجره به یک گفتگوی آرام ممکن می‌شود، که در آن شما می‌توانید افکار خودتان را توضیح دهید. آدلر توضیح می‌دهد: “گوینده‌ای که منطقا حساس است، از شما می‌خواهد استدلالش را با قبول مفروضاتش در حال حاضر بپذیرید. بپذیرید که آنها عواقب کارشان را تشخیص میدهند، ببینید که چگونه راه را برای رسیدن به نتیجه دلخواهش باز میکند…آنها اصول کلی یا حقایق بدیهی نیستند…وظیفه شما این است که هوشیار باشید تا فرضیه‌های اولیه را تشخیص دهید…این کار زمینه‌های نهایی را برای آنچه که گفته می‌شود فراهم میکند.”
انگیزه‌تان را برای گوش دادن زیاد کنید. این به عنوان چارچوب عاطفی برای گوش دادن فعال شناخته می‌شود. این انگیزه می‌تواند نیاز برای بهبود یک رابطه باشد، دنبال کردن دستورالعمل‌ها بدون اتلاف هزینه باشد، ایجاد حس بهتر در یک نفر و یا شفاف کردن یک مبادله تا حد امکان باشد.
بک‌لاگ محصول ابزار مهمی برای ثبت ایده‌ها و نیازمندی‌ها است. اما این ابزار برای تشریح روند توسعه احتمالی محصول در بلندمدت کارایی کمتری دارد. در این شرایط، نقشه راه محصول مطرح می‌شود. اما این دو چه ارتباطی با هم دارند؟ آیا بک‌لاگ از نقشه استخراج می‌شود یا برعکس؟ آیا مالک محصول باید مسئول هر دو مورد باشد؟ برای پی بردن به پیشنهاد ما، ادامه مطلب را بخوانید.
نقشه راه محصول در مقابل بک‌لاگ
نقشه راه محصول و بک‌لاگ محصول دو ابزار مهم مدیریت محصول هستند. هریک از این دو ابزار نقاط قوت و ضعف خود را دارد: نقشه راه عبارت است از ابزار راهبردی برنامه‌ریزی که نحوه رشد احتمالی محصول در چندین انتشار اصلی را نشان می‌دهد، باعث تداوم هدف می‌شود، همکاری ذی‌نفعان را تسهیل، به دستیبابی به تأمین سرمایه کمک، و شرایط را به منظور همکاری برای توسعه و آغاز فروش محصول آسان میکند.
بک‌لاگ محصول شامل کارهای چشمگیری است که برای ایجاد محصولاتی از جمله اپیک‌ها و استوری‌های کاربر، نمودارهای جریان کار، اسکچ‌های طراحی واسط کاربری، و موکاپ‌ها ضروری‌اند. بک‌لاگ محصول ابزاری تاکتیکی است که کار تیم توسعه را هدایت و مبنایی را (با استفاده از نمودار پیشرفت انتشار) برای پیگیری پیشرفت پروژه ایجاد میکند. خلاصه تفاوت‌ها در نمودار زیر آمده است.
نقشه راه محصول و بک لاگ محصول
این دو ابزار، در صورتی که بهطور صحیح به‌کار روند، به خوبی مکمل یکدیگر هستند. نقشه راه محصول چتری را برای بک‌لاگ محصول ایجاد میکند و مطالب بیشتری در مورد رشد احتمالی محصول دارد، درحالی‌که بک‌لاگ شامل جزئیاتی است که برای ایجاد محصول ضروری‌اند.
استخراج بک‌لاگ محصول از نقشه راه محصول
توصیه می‌کنم، به خصوص وقتی محصول هنوز نو یا بازار پویاست، بک‌لاگ را از نقشه راه استخراج کنید. با این حال، فرض می‌شود نقشه راه واقع‌گرایانۀ محصولی دارید که ورودی صحیحی مانند ویژگی‌ها و اهداف انتشار را برای بک‌لاگ ایجاد میکند.
می‌توانید این رویکرد را در موارد دیگری نیز به‌کار گیرید و بک‌لاگ محصولتان را بر ترخیص محصول بعدی متمرکز کنید. از این کار، بک‌لاگ کوتاهی به دست می‌آید که به‌روزرسانی و تغییرش آسان است ـ فرض می‌شود چرخه‌های جدید محصول را در معرض کاربران قرار می‌دهید، بازخورد و داده‌های کاربر را جمع‌آوری و تحلیل می‌کنید، و بینشهادی جدید را در بک‌لاگ میگنجانید. برای انجام این کار، مطابق شکل زیر، از هدف انتشار در نقشه راه‌تان برای بررسی بک‌لاگ محصولتان استفاده کنید.
تمامی همپوشانی‌های بین نقشه راه و بک‌لاگ را به حداقل برسانید
متأسفانه، دریافتم که نقشه‌های راه محصول می‌توانند حاوی جزئیات بسیار زیادی از جمله اپیک‌ها و استوری‌های کاربر باشند، و برخی از بک‌لاگ‌های محصول بیش از حد متوجه آینده هستند . این موضوع باعث ابهام بین این دو موضوع می‌شود؛ چنین چیزی منجر به نقشه‌راهی می‌شود که درک آن دشوار، مستعد تغییر، و مدیریت آن بیش از حد طولانی و دشوار است.
بنابراین، این دو ابزار را از هم جدا کرده و از نقاط قوت مربوط به آنها استفاده کنید. از نقشه‌راه برای شرح سفر کلی محصول و از بک‌لاگ برای نمایش جزئیات استفاده کنید. اپیک و استوری را به نقشه‌راه محصولتان اضافه نکنید. در عوض، همیشه به سراغ ویژگی‌های سطح بالا و قابلیت‌های محصول بروید.
پیکربندی نقشه راه محصول و بک‌لاگ محصول را حفظ کنید
از اثرگذاری بک لاگ محصول بر نقشه راه آگاه باشید: با بازخوردی که از قرار دادن چرخه‌های محصول در معرض کاربران به دست می‌آورید ممکن است مثلاً منجر به تغییر نقشه‌راه شوید. به همین نحو، اگر کار در اسپرینت‌ها مطابق انتظار پیش نرود، ممکن است مجبور باشید نقشه راه را به‌روزرسانی و مثلاً هدف و تاریخ را اصلاح کنید. بنابراین، حفظ پیکربندی نقشه راه و بک‌لاگ محصول مهم است. همان‌طورکه پیش‌تر گفته شد، از نقشه راه برای راهنمایی کار پاکسازی بک‌لاگ (Backlog Grooming) استفاده کنید و در زمان بازبینی نقشه راه، تغییرات بک‌لاگ محصول را در نظر بگیرید. مطابق قاعده‌ای تجربی، بازبینی‌ها باید هر سه ماه یک بار انجام شوند و شامل نمایندگان تیم توسعه‌دهنده و سایر ذی‌نفعان مهم باشند.
برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه الفبای مدیریت محصول از این لینک استفاده کنید.
تابحال نام Everpix را شنیده‌ایده؟ Google Waveچطور؟ نشنیده‌اید؟ نگران نباشید، موضوع سورپرایز کننده‌ای نیست. اولی نام یک اپلیکیشن موبایل است که تصاویر موجود در گوشی شما را مرتب می کند. این اپلیکیشن در سال ۲۰۱۱ رونمایی شد و در سال ۲۰۱۳ از کار افتاد چراکه کاربران این محصول را نمی خریدند. Google Wave نیز یک پلتفرم ارتباطی گوگل بود که در سال ۲۰۱۰ راه اندازی شد و ۲ سال بعد بسته شد به این علت که کاربران آن نحوه استفاده از آن را متوجه نمی شدند. توسعه مشتری به شما کمک می کند تا به سرنوشت محصولاتی که به خاطر عدم آگاهی کافی از مشتری شکست می خورند دچار نشوید.
به وضوح روشن است که این محصولات بدون دخالت دادن کاربران در طراحی آن محصول بوجود آمدند. صاحبان محصول به فرضیات و حدسیات خود کفایت کردند و به مهمترین بحث در مدیریت محصول که پیدا کردن تناسب محصول با بازار است توجهی نکردند. این دو محصول به نیازهای بازار پاسخ ندادند. کاربران این دو محصول ارزشی که محصولات خلق می کردند را متوجه نشدند و به همین دلیل فروش این دو محصول بسیار پایین بود. در این شرایط ربطی ندارد که ارایه دهنده محصول کدام شرکت است یا اینکه چقدر هزینه صرف تولید این محصول شده است. همیشه شانس اینکه یک محصول جدید شکست بخورد وجود دارد. اما در عوض راه هایی وجود دارد که بتوانید با بکارگیری آن ها شانس شکست را کاهش دهید.
مدل توسعه مشتری و چگونگی بکارگیری آن
“نمی‌توانید هیچ حقیقتی را درون ساختمان محل کار خود بیابید، پس از ساختمان بیرون رفته و به دنبال کشف حقیقت باشید.” این یکی از جملات معرفی استیو بلنک خالق رویکرد توسعه مشتری است. این موضوع به خوبی مفهوم مرکزی توسعه مشتری را توضیح می دهد.
پس از اینکه یک ایده خیلی خوب به ذهن شما خطور کرد، گروهی از توسعه دهندگان نرم افزار و طراحان گرافیک دست به کار شده تا این ایده را تبدیل به یک محصول کنند. آنها تمامی مراحل را مخفی نگه می دارند، که این خود یک اشتباه بسیار بزرگ است – آنها هیچ بازخوردی از کاربران خود نمیگیرند که متوجه شوند آیا در مسیر درستی حرکت می کنند یا خیر. این کار ادامه پیدا می کند تا زمانیکه یکی از رسانه های محبوب و پرطرفدار ار محصول آن ها رونمایی می کند که باعث ورود و ثبت نام هزاران نفر در آن محصول می شود. از آنجاییکه تب نوآوری کاهش پیدا می کند تنها ۱۰ تا ۱۵ درصد از این کاربران جدید در محصول باقی می مانند و محصول نتوانسته است اهداف فروش خود را پشت سر بگذارد. اینجا همانجایی است که زمان شرمندگی و تاسف فرا می‌رسد. پس از آن اعضای استارتاپ کمی صبر می کنند و می فهمند که بایستی از ساختمان خود خارج شوند و به مصاحبه با مشتریان واقعی بپردازند و بازخوردهای آنها را جمع‌آوری کنند تا مدیران محصول بتوانند محصول را بهبود بخشند. اگر این فعالیت موفقیت‌آمیز باشد شاید موفقیت پیش رو باشد.
استیو بلنک توسعه مشتری را بصورت فرایندی برای دریافت دیدگاه ها و بینش های مشتری معرفی می کند که می توانید با استفاده از آن ایده های خود را در زمان توسعه محصول بهبود، بازبینی و بهینه سازی کنید. مهمترین بخش از توسعه مشتری این است که به شما کمک می کند تا مشتری های خود را پیدا کرده و برای آنها محصول و پیام مرتبط با آن ها را بسازید. در واقع همچون یک استراتژی است که منحنی رشد استارتاپ را تحت تاثیر خود قرار می‌دهد و راهی برای ساختن بهترین راه‌حل‌ها برای کاربران شما با کمک بینش هایی که از آن ها کسب کرده‌ایم به حساب می‌آید.
توسعه مشتری را بکار میگیریم تا دریابیم:
آیا فرضیه محصول ما وجود خارجی دارد یا خیر؛
راه حل ارایه شده واقعا مشکلات مشتری را حل می کند یا خیر؛
مخاطب هدف ما از محصول استفاده می کند یا خیر؛
مفهوم این قابلیت جدید برای محصولی که قبلا وجود دارد اثربخش خواهد بود یا خیر؛
مشتری ها حاضرند یک مبلغ خاص را برای این محصول پرداخت کنند یا خیر؛
و غیره
توجه داشته باشید که رویکرد توسعه مشتری را نه تنها می توان برای ارایه محصول به بازار استفاده کرد بلکه در تمامی چرخه محصولات قابل استفاده و بکارگیری می‌باشد. توسعه مشتری را می‌توان در هر مرحله‌ای از ساخت محصول بکار برد چرا که این کار نیازمند منابع پردازشی عظیم نمی باشد و به سادگی قابل اجراست.
توسعه مشتری خود شامل شناخت مشتری، اعتبارسنجی مشتری، ساخت مشتری و ساخت شرکت می باشد. در ادامه هرکدام از این مراحل و بخش ها را باز کرده و وارد جزییات آنها می شوید تا بتوانید با بکارگیری آنها بیشترین استفاده را از داده‌ها و اطلاعاتی که جمع‌آوری می کنید را داشته باشید.
شناخت مشتری
توسعه مشتری یکی از کارهای خیلی مفید و کاربردی است که متاسفانه بسیاری از استارتاپ ها و حتی سازمان های بزرگ و قدیمی این مرحله را نادیده می گیرند. اما چرا؟ چون آنها نگران این هستند که شاید مشتری‌ها ایده آنها را نپذیرفته و از محصول آنها استفاده نکنند. درست فکر می کنند چرا که ممکن است در خلال این فرایند توسعه مشتری متوجه همچین چیزی شوند.
توسعه مشتری همه اش درباره شناخت مشتری بالقوه شما است که منجر به آزمایش درستی فرضیات محصولی شما می‌شود. در مراحل اولیه محصول شما به شما امکان تشخیص اینکه مفهموم اصلی و کلی شما چقدر قابل پیاده سازی است و چه چیزهایی باید بهبود پیدا کنند/ حذف شوند/ اضافه شوند صحبت می کند.
فرضیات خود را بیان کنید
اینکه بتوانیم فرضیات خود را با مشتریان واقعی تست کنیم کاری واقعا سخت است. به هرحال سخت به معنی امکان ناپذیر بودن نیست. استیو بلنک اعتقاد دارد که بوم مدل کسب و کار یک ابزار قدرتمند و کاربردی برای توسعه این فرضیات به حساب می آید.
بوم مدل کسب وکار یک استراتژی ۹ بخشی است که توسط الکساندر اوستراولدر (نظریه پرداز کسب و کار) و یووس پیگنار (دانشمند کامپیوتر) توسعه داده شده است. این دو نفر هردو در لیست ۵۰ تاثیرگذار در زمینه مدیریت دنیا شناخته شده اند.
بوم مدل کسب و کار کاری می کند که شما سوالات درستی در هر مرحله از کسب و کار خود از خود بپرسید و پاسخ ها را با یکدیگر مقایسه کنید تا بتوانید در نهایت فرضیات خود را مورد بررسی قرار دهید.
اما بوم مدل کسب و کار چگونه کار می کند؟
۱- ارزش پیشنهادی: محصول شما چه نوع مشکلی را حل می کند؟ محصول شما چه نیازی را رفع می کند؟ قابلیت های اصلی این محصول چه چیزهایی هستند؟ مشتریان شما چه مزایایی دریافت می کنند؟
۲- بخش بندی مشتریان: مشتریان شما چه کسانی هستند؟ موقعیت جغرافیایی، دموگرافی، محیط اجتماعی و … آن ها چیست؟ یک مشتری معمولی شما چه ویژگی های خاصی برای خود دارد؟
۳- کانال ها: چگونه می خواهید محصول خود را به فروش برسانید؟ چگونه با مشتریان خود ارتباط برقرار می‌کنید؟
۴- ارتباط با مشتری: چگونه ارتباط خود را با مشتری ایجاد می‌کنید، نگهداری می‌کنید و رشد می‌دهید؟
۵- جریان های درآمدی: شرکت شما از هر بخش از مشتریان چگونه به سود می‌رسد؟ کدام یک از ارزش های محصول شما بیشتری سود را برای شما به ارمغان می‌آورد؟
۶- منابع: برای اینکه بتوانید کار خود را انجام دهید به چه منابعی (سرمایه، اعتبار، دارایی، ارتباط و …) احتیاج دارید؟
۷- مشارکت: آیا واقعا به شریکان محتلف نیاز دارید؟ چه منفعتی از هرکدام از آن ها دریافت می‌کنید؟ عملکرد کلیدی هرکدام از آن ها چیست؟
۸- فعالیت ها: تیم شما برای اینکه این کسب و کار را به پیش ببرد و نقشه‌های شما را دریابد چه کارهایی باید انجام دهد؟
۹- هزینه ها: کل هزینه شما برای توسعه محصول چقدر است؟ چه منابع یا فعالیت هایی پرهزینه هستند؟
فرضیات خود را آزمایش کنید
با پاسخ دادن به این سوالات و ساخت یک بوم مدل کسب و کار فرضیات اولیه خود درباره بازار و محصول را بوجود آورده‌اید که در مرحله اولیه توسعه این رویکرد برای شما اهمیت بالایی دارند. همچنین فرصت‌هایی را بدست می‌آورید که بتوایند به مشتری خود نزدیک شده و در نهایت آن چیزی را بسازید که واقعا نیاز دارد.
اینجا همان جایی است که جذابیت موضوع آشکار می شود. برای اینکه بفهمید آیا مشتری محصول شما را می خواهد یا نیاز دارد، بدون شک بایستی به چند نماینده از جامعه مخاطب خود دسترسی داشته باشید و با آنها صحبت کنید. البته مصاحبه به صورت برنامه ریزی شده و مرتب. این کار بخش مرکزی توسعه مشتری به حساب می‌آید چرا که در حین مصاحبه ها با افراد حقیقی می توانید اطلاعات ارزشمندی بدست بیاورید. مصاحبه ها می توانند شما را از ساخت محصولی که مشتری نمی‌خواهد یا اینکه نیاز ندارد نجات دهد. البته تنها در صورتی که سوالات درست پرسیده شود.
دو دسته سوال برای پرسیدن وجود دارد که می توانید با استفاده از آن ها در مصاحبه خود نتیجه بگیرید. سوالات با پایان بسته و سوالات با پایان باز. دسته اول سوالاتی هستند که معمولا پاسخ آن ها صحیح/غلط، بله/خیر یا تعداد محدودی پاسخ می باشد. به همین دلیل است که سوالات با پایان باز اثرگذاری بیشتری دارند و اطلاعات کارآمدتری به شما می دهند.
ویژگی‌های سوالات با پایان باز:
اطلاعات کیفی میدهند؛
می‌توانید ارتباط عمیق تری میان مفاهیم مختلف پیدا کنید؛
بینش هایی را کسب می‌کنید که در زمان انجام پرسشنامه از قلم افتاده بودند؛
امکان درک بهتری از مشتری به شما میدهند؛
دیدی از محدودیت ها و مشکلات محصول یا قابلیت های آن به شما میدهند؛
سوالات با پایان باز یکی از عوامل کلیدی و اصلی در موفقیت در توسعه مشتری می باشد. پس حتما در برنامه ریزی و فرایند آماده سازی آن ها را از قلم نیندازید.
پیشنهاد استیو بلنک مرتب سازی این سوالات به شیوه زیر می باشد:
وارد شبکه ارتباطی خود شده و لیستی از ۵۰ نفر را آماده کنید (همکاران، همکاران قدیمی، دوستان، حسابداران، وکیلان، فروشنده ها و …).
پس از اینکه این افراد که پتانسیل تبدیل شدن به مشتری برای شما را دارند، یک پرزنتیشن شامل فرضیات موجود آماده کنید. هدف این پرزنتیشن فروش محصول نیست بلکه بایستی با استفاده از آن پس از صحبت کردن درباره مشکل مخاطب و راه حلی که شما برای آن ارایه کرده‌اید از مشتری بازخورد بگیرد. دقت داشته باشید که هدف از انجام این مصاحبه‌ها متقاعد کردن افراد به تایید فرضیات خود نیست. بلکه هدف جمع‌آوری اطلاعات و نظرات مشتریان است که شما به تنهایی نمی توانستید به آن ها برسید. و درنهایت مصاحبه ابزاری است که به شما کمک می کند به این اطلاعات دستیابی پیدا کنید و مسیر توسعه مشتری را به پیش ببرید.
بخش مهم دیگر از آزمایش فرضیات خود یادگیری بیشتر درباره عادات، شغل، کسب و کار و روتین مشتریان شماست چراکه دانستن این موارد به شما کمک میکند تا درک مناسب‌تری از مشتریان خود داشته باشید. این بینش‌ها می توانند در موفقیت شما سهم بسزایی داشته باشند. البته این اطلاعات به تنهایی کافی نیستند. بلکه این اطلاعات در کنار اطلاعات بازار، شناخت رقیبان محصول، روندهای اقتصاد و بازار می توانند به شما کمک کنند تا بتوانید وارد بازار شده و سهم خوبی از آن را بدست بیاورید.
پس از اینکه اطلاعات مختلف را جمع‌آوری کردید و فرضیات خود را مورد آزمایش قرار دادید زمان این است که حدس هایی که قبلا زده اید را با نتایجی که از این اطلاعات بدست آوردید مقایسه کنید. اینجاست که بوم مدل کسب و کار به کمک شما می‌آید.
بوم مدل کسب و کار خود را بسازید
کمی به عقب برگشته و با استفاده از داده‌ها و اطلاعات جدیدی که بدست آورده‌اید یک مدل کسب و کار جدید بسازید. وب سایت Strategyzer اعلام کرده است که تا بحال بالای ۵ میلیون نفر فایل بوم مدل کسب و کار را دانلود کرده‌اند و درصد بسیار زیادی از افراد هم از این مدل استفاده کرده‌اند. زمانیکه شما بوم مدل کسب و کار خود را با توجه به اطلاعات و داده‌های جدیدی که بدست اورده‌اید بازنویسی می‌کنید، در ابتدای امر به نظریه‌های جدیدی برای توسعه کسب و کار خود می‌رسید. سپس با مقایسه مدل قبلی و مدل جدید می‌توانید فرضیاتی که داشتید را زیر سوال ببرید و صحت آنها را دریابید. این امر به شما نشان می‌دهد که تا چه اندازه می توانید روی حدسیات و فرضیات خود در آینده حساب باز کنید.
نمونه موردی
اجازه دهید با ارایه یک نمونه موردی و مثال این موضوع را برای شما شفاف تر و قابل درک تر کنم. تصور کنید می خواهید وارد بازار Selfie Drone ها شوید. پس از نوشتن بوم مدل کسب و کار خود به لیستی از قابلیت ها برای این محصول رسیدید:
وزن: ۲۰۰ گرم باشد تا نیازی به دریافت گواهینامه FAA نداشته باشید
کنترل از طریق Wi-Fi
کنترل با GPS
کیفیت ویدیو: ۷۲۰p (بهتر از دیگر دستگاه های موجود)
قابلیت حمل
یک اپلیکیشن ساده برای راه اندازی و استفاده
قابلیت جدید: دانلود مستقیم تصاویر از گوشی به کامپیوتر
قابلیت جدید: ۲۰ دقیقه زمانه پرواز
حال لیستی از مشتریان بالقوه محصول خود را آماده می کنید که شامل دوستان نزدیک، کاربران فیسبوک، صاحبان Drone و … می‌شود. سپس به دنبال تست فرضیات خود می‌روید و به نظر می‌رسد که افراد مختلف یک محصول کوچک و قابل حمل با فابلیت های پیشرفته را دوست دارند. متوجه می شوید که کاربران بالقوه نگران ۲۰ دقیقه زمان پرواز هستند چراکه زمان شارژ شدن دستگاه را از ۱۲۰ دقیقه به ۴ ساعت افزایش می‌دهد. در این فرایند متوجه می شوید که مشتریان شما دوست دارند امکان انتخاب رنگ بدنه در هنگام خرید وجود داشته باشد بخصوص رنگ هایی همچون سفید، سیاه، آبی تیره و سبز.
حال سراغ مطالعه و بررسی رقبای محصول خود در بازار می روید و پیشنهادهای آنها را مورد بررسی قرار می‌دهید. پس از بررسی آن ها بوم مدل کسب و کار خود را بازبینی کرده و همچنین استراتژی توسعه محصول خود را نیز دستکاری می‌کنید.
البته که این تنها بخش کوچکی از فرایند کشف مشتری بود که به شما یک ایده عمومی و کلی می‌دهد. اما نباید اهمیت این موضوع را نادیده بگیرید بخصوص اینکه نیرو و تلاش زیادی از شما نمی‌خواهد و خیلی ساده می‌توانید همه این کارها را انجام دهید. در هر صورت بایستی اطلاعاتی که بدست می‌آورید را اعتبار سنجی کنید و ریسک ورود به بازار با جایگاه یابی بد و نامناسب محصول خود را کاهش دهید.
اعتبارسنجی مشتری
بر اساس تحقیقی که توسط CB Insights انجام شد، ۴۲ درصد استارتاپ ها به خاطر عدم نیاز بازار به محصول آن ها، ۱۸ درصد به خاطر مشکلات قیمت گذاری و ۱۴ درصد نیز به خاطر نادیده گرفتن مشتری شکست می خورند. با این اوصاف اگر فکر می‌کنید که هر آنچه باید در مرحله کشف مشتری انجام دهید را انجام داده اید و اطلاعات کافی برای رونمایی کامل محصول خود و آغاز فروش را دارید، کمی بیشتر فکر کنید. شما باید داده هایی که از محیط واقعی بدست می‌آورید را مورد تست و آزمایش قرار دهید و این موضوع از طریق اعتبارسنجی مشتری صورت می‌پذیرد.
اعتبارسنجی مشتری فرایند کسب اطمینان از این است که شما به درستی مشتری را شناخته‌اید و جایگاه‌یابی مناسبی برای محصول و شرکت خود توسعه داده اید. این موضوع خیلی نزدیک به مفهوم استارتاپ ناب است که توسط Eric Reis در سال ۲۰۰۸ ایجاد شد. این مفهوم شامل آزمایش بر اساس فرضیات و چرخش در نسخه های مختلف محصول براساس اعتبارسنجی می باشد. مفهوم MVP نیز از دل همین موضوع بیرون آمده است که بتوانیم با ساخت یک محصول اولیه و کوچک بازخورد افراد واقعی را بدست بیاوریم.
بازخوردهای MVP به ما کمک می کنند تا:
بفهمیم که اصلا آماده ورود به بازار هستیم یا نه
مشتریان خود را بهتر بشناسیم
نقشه راه فروش خود را طراحی کنیم
بفهمیم که آیا زمان مناسبی برای رشد فروش و بازاریابی می باشد یا خیر
کمینه محصول پذیرفتنی (MVP)
نمی خواهم شما را گیج کنم. MVP یک محصول نیست بلکه نسخه ای است که کمترین قابلیت ها را دارد تا مشکل مشتری را حل کند. این نسخه از محصول را با کمترین منابع برای اعتبارسنجی اولیه ایده تجاری خود می سازیم. نسخه اولیه و کاربردی محصول زمانی ساخته می شود که با استفاده از این MVP توانسته باشیم اطلاعات کافی بدست آورده باشیم.
مزیتی که MVP برای شما دارد این است که هرجای مسیر که متوجه اشتباه بودن فرضیات خود شدید، هزینه مالی و زمانی زیادی نکرده‌اید و خیلی سریع تر پاسخ سوال ها و فرضیات خود را بدست می‌آورید چرا که فرصت تغییر مسیر دارید.
نمونه موردی
اعتبارسنجی مشتریان محصول خود که در این جا منظور از محصول همان Selfie Drone است یک فرایند مرحله به مرحله است که در این مسیر احتمال اینکه اشتباه های زیادی از ما سر بزند وجود دارد. تصور کنید که اولین نسخه از اپلیکیشن خود با کمترین قابلیت ها را جهت کنترل Drone ها، فیلم برداری و تصویربرداری در اختیار کاربران خود قرار داده‌اید. در این نسخه امکان کنترل رزلوشن تصویر، حالت های پروازی مختلف، دنبال کردن چهره شخص و .. را پیاده سازی نکرده اید چراکه این ها همگی قابلیت های اضافی به حساب می‌آیند. در این حالت ۳ سناریوی مختلف می تواند رخ دهد:
همه چیز به خوبی پیش می‌رود و مشکل مشتری حل شده و وی خوشحال بنظر می‌رسد. کار با اپلیکیشن بسیار ساده بوده و همچنین کنترل کردن Drone از دست هرکسی برمی‌آید. خب مرحله بعدی شما ارایه برخی از قابلیت‌های اضافی در محصول خود می‌باشد.
اپلیکیشن شما خیلی قابل درک نیست و دکمه ثبت تصویر به راحتی در دسترسی کاربر نیست. اینجاست که باید با دقت به بازخورد کاربر دقت کرده و در صورت نیاز تغییرات لازم را در محصول خود اعمال کنید.
اپلیکیشن نیازهای مشتری را رفع نمی کند و نرخ رضایت بسیار پایین است و فروش اوضاع خوبی ندارد. اینجاست که باید به مشتری برگردید و موضوعات مختلف را با وی بررسی کنید تا مشکلات را پیدا کنید.
این خروجی‌ها نشان دهنده اهمیت موضوع توسعه مشتری می‌باشد که چگونه می تواند در هر مرحله از محصول به داد شما برسد. پس حتما بخش های مختلف توسعه مشتری را در چرخه کاری خود قرار دهید تا با هزینه و تلاش کمتر نتایج دقیق تر و کاراتری بدست بیاورید.
ساخت مشتری
این مرحله بدون حضور دو مرحله قبل وجود نخواهد داشت. ساخت مشتری یعنی دستیابی به محدوده بزرگتری از مشتریان. پس از اینکه شما آنها را کشف و اعتبارسنجی نمودید، درک درستی از افرادی که از محصول شما استفاده می‌کنند و همچنین اینکه در چه جاهایی می‌توانید آنها را پیدا کنید بدست می‌آورید. حال زمانی است که باید به بازاریابی خود قدرت بخشیده و مراحل زیر را دنبال کنید:
آماده رونمایی از محصول شوید. اینکه نام محصول را در رسانه های مختلف به زبان بیاورید کار بسیار مهمی است و برای این کار کافی است یک استراتژی رسانه ای دقیق و منظم طراحی کنید. بوسیله این برنامه قادر خواهید بود با رسانه ها و مشتریان خود که مخاطب هدف شما به حساب می‌آیند وارد ارتباط شده و محصول خود را پیش روی آنها قرار دهید. این ها همگی تاثیرگذاران بر روی مصرف کنندگان محصول شما به حساب می‌آیند که از استفاده از محصول شما راضی شده و به دیگران نیز توصیه می‌کنند بخصوص در شبکه های اجتماعی. آنها افرادی کلیدی و ضروری برای فروش شما به حساب می‌آیند. پس مطمین شوید که محصول خود را در کانال‌های مناسبی به مخاطبان خود ارایه می کنید.
محصول خود را جایگاه یابی کنید. در این مرحله نیاز دارید تعیین کنید که می خواهید وارد چه بازاری شوید: بازاری که از قبل وجود دارد، بازاری گوشه ای، بازار کم هزینه یا بازاری کاملا جدید. پس از اینکه جهت حرکت خود را شناسایی کردید، یا باید به یکسری قوانین پایبند باشید و از آنها پیروی کنید (برای بازارهای موجود)، یا اینکه روی روش های جدید منحصر بفرد خود سرمایه گذاری کرده و با استراتژی جدید خود را به مشتری‌های خود معرفی کنید(برای بازارهای جدید). اینجا همان مرحله‌ای است که باید حدس بزنید بهترین چیز برای معرفی محصول شما چیست.
محصول خود را رونمایی کنید. در این مرحله قرار است متخصصان و علاقه مندان به محصولات حوزه خود را با کمک روابط عمومی درگیر کنید. باید از اشتباه های کوچک پرهیز کنید و مراقب تمامی رفتارهای خود در مواجهه شدن با مخاطبان خود باشید. به همین دلیل است که به یک استراتژی مرحله به مرحله برای رونمایی نیاز دارید. اینجاست که نتیجه کار بر اساس کیفیت ارایه شما به مخاطبان دیده می شود.
برای محصول خود نیاز ایجاد کنید. شاید با خود اینگونه فکر کرده باشید که پس از یک رونمایی رسمی و سروصدا کردن در رسانه های مختلف دیگر نیازی به ایجاد نیاز در مخاطب خود ندارید. اما حقیقت چیز دیگری است. بطور متوسط یک خانواده آمریکایی در ۸۵٪ از خریدهای خود ۱۵۰ ایتم یکسان را می‌خرند. به نظر شما تغییر این عادت کار ساده ای است؟ نه این چنین نیست. به همین دلیل است که باید پای خود را چند قدم جلوتر بگذارید و نیاز ایجاد کنید. استراتژی های مختلفی هستند که به شما در این راستا کمک می کنند:
پیشنهادهای با زمان محدود
تیزرهای تبلیغاتی
جشنواره های مختلف به کمک محتوای تولید شده توسط کاربر
فروش انحصاری
سایر موارد
ساخت مشتری مجموع اجرای استراتژی های مختلف، پیاده سازی نقشه های کاری و آغاز فروش واقعی می باشد. قبول دارم که انجام این کارها ساده نیست چرا که باید بتوانید مشتری و محصول خود را به درستی تعریف کنید. بدون شک فرایندی زمان بر بوده که برای موفقیت در آن باید تلاش‌های بسیار زیادی از سمت شما صورت پذیرد. پس آماده باشید.
نمونه موردی
به همان مثال Selfie Droneها برگردیم. برای آغاز فرایند ساخت مشتری ابتدا باید یک تیم مارکتینگ تشکیل دهید که برنامه شما را درک کند و ارزش واقعی که محصول شما ایجاد می کند را بفهمد. این کار به شما امکان توسعه یک استراتژی رسانه ای برای دستیابی به مشتریان و مخاطبان هدف از طریق کانال هال مناسب می‌دهد. برای مثال ممکن است خبر انتشار محصول شما را در وب سایت هایی همچون Businesswire.com, Neurala.com, DPreview.com و Personal-drones.net منتشر کنند. حتی ممکن است در یوتیوب از یکسری افراد بخواهند که از محصول شما استفاده کرده و نظر خود را در استفاده از محصول منتشر کنند.
بالاخره محصول شما وارد بازار گوشه ای خود شده است. بازاری که به اندازه خود در آن رقابت وجود دارد. بنابراین جایگاه یابی محصول باید شامل قابلیت‌هایی باشد که محصول شما را از میان دیگر محصولات مشابه جدا کرده و تمایز دهد. برای این کار باید یک جمله برای خود داشته باشید: یک Selfie Drone سبک که دو برابر دیگر Selfie Drone ها پرواز می کند. با این جمله به مخاطبان خود نشان می‌دهید که محصول شما بیشتر از همه محصولات مشابه پرواز می کند.
یکی از راه هایی که می توانید به وسیله آن برای محصول خود نیاز ایجاد کنید، درخواست از مخاطبان خود به تولید محتوا است. به عنوان مثال از مخاطبان خود می خواهید که ویدیوهایی از کار با محصول شما ارسال کنند. این محتوا توجه افراد بیشتری را به محصول شما جذب می کند و باعث می شود که افراد بسیار بیشتری با محصول شما آشنا شوند. این همان کاری بود که دوربین های GoPro انجام داد و نتیجه شگفت انگیزی بدست آورد.
ساخت شرکت
این قسمت مرحله آخر از فرایند توسعه مشتری در مارکتینگ به حساب می‌آید که یک استارتاپ را به یک شرکت رشد یافته و بزرگ تبدیل میکند. در این مرحله تمرکز شما از تحقیق و شناخت محصول و بازار به برنامه ریزی طولانی مدت و توسعه ماموریت شرکت تغییر پیدا میکند. البته این چیزی نیست که به خودی خود شکل پیدا کند. این خود شما و تیم شماست که بر مدیریت شرکت تسلط دارد و می‌تواند برنامه آن را برنامه‌ریزی کند. این موضوع یک تغییر جدی به حساب می‌آید که نیازمند اقدام مرحله به مرحله شماست. در ادامه چند نکته در این زمینه در اختیار شما قرار داده شده است.
رسیدن به مشتری
در ۳ مرحله گذشته تلاش کردید تا به مخاطبان اولیه‌ای برای محصول خود برسید که به دنبال یک راه حل سریع برای مشکل خود بودند. اما ممکن است این افراد تنها ۵ درصد از کل بازار شما را تشکیل دهند. حالا باید دایره مشتریان خود را بزرگ تر کرده و محصول را به مشتریان اصلی معرفی سازید. برای رسیدن به این هدف باید مدیران فروش مناسبی را استخدام کرده که روانشناسی مشتری را بشناسند:
مشتریان اصلی شما به دنبال یک راه حل سریع و درجا نیستند. آن ها به دنبال یک محصول قابل اتکا و مطمین هستند.
آنها توسط نقد و بررسی های مخاطبان اولیه شما تحت تاثیر قرار نمیگیرند. آنها به دنبال نظرات افراد مشابه خود هستند و به آنها اعتماد بیشتری می کنند.
آنها مدت زمان بیشتری در مقایسه با مخاطبان اولیه با شما می‌مانند چرا که مخاطبان اولیه همیشه به دنبال محصولات جدیدتر هستند.
ماموریت خود را بسازید
بیایید با هم نگاهی به ماموریت PayPal بیندازیم – ساخت راحت‌ترین، امن‌ترین و به صرفه ترین راهکار پرداختی دنیا- پس از خواندن این ماموریت خیلی راحت با چشم انداز و اهداف PayPal آشنا می‌شوید حتی اگر در آنجا کار نکنید. و این همان چیزی است که شما نیز باید برای شرکت خود پیدا کنید.
ماموریت به کارکنان شما درک بهتری از جایی که به سمت آن حرکت می‌کنید می دهد و دلیل کارهایی که باید انجام دهند را مشخص می سازد. این هدفی است که افراد را با هم متحد و یکپارچه می سازد تا با کمک یکدیگر سریع تر به موفقیت برسند. به همین دلیل است که باید ماموریت خود را پیدا کنید.
ساختار مدیریت و ساختار شرکت خود را بازبینی کنید
ساخت محصول با کارکنانی خلاق که با علاقه و اشتیاق بسیار شب های طولانی را برای رفع مشکلات محصول و بهبود تجربه کاربری صرف می کنند یک تجربه هیجان‌انگیز است. اما اگر می خواهید کسب و کار خود را یک قدم جلوتر ببرید اطمینان پیدا کنید که آنها نیز آماده این رشد و بزرگ‌شدن هستند و در مسیر این ماموریت با شما همراه می‌مانند.
همچنین باید مطمین شوید که افرادی که پشت فرمان هدایت شرکت نشسته اند افرادی قابل اعتماد، اتکا، برنامه ریز و چابک هستند. اگر بتوانید از هیات‌مدیره شرکت خود در این مورد کمک بگیرید و نیروهای مدیریتی خود را بازبینی کنید می‌توانید انتخاب‌های بهتری داشته باشید.
دپارتمان‌های خود را تشکیل دهید
در محیط استارتاپی معمولا افراد در ابتدای مسیر تنوع کارهایی که انجام میدهند بسیار زیاد است بخصوص کارهایی که در حیطه تخصص آن ها نیست. اما زمانی که درحال ساخت شرکت خود برای رشد و توسعه هستید دیگر نمی توانید به این صورت ادامه دهید چراکه نمی توانید به دنبال راه حل های موضعی و کوتاه مدت باشید. به شما پیشنهاد می کنم مراحل زیر را طی کنید:
ایجاد دپارتمان‌ها بر اساس ماموریت اصلی شما
شرح دقیق و واضح مسولیت‌های هر دپارتمان
توسعه ماموریت‌های درونی و کوچک تر برای هر دپارتمان که باعث تمرکز آنها بشود
ایجاد فرهنگ پاسخ سریع به مشکلات از همان ابتدای فعالیت
اطمینان یابید همه چیز چابک است
بروکراسی و وابسته بودن به دیگر بخش ها مانع بزرگی برای رشد شما به حساب می‌آید. در مقابل، این دو موضوع باعث کندتر شدن فرایندهای شرکت و همچنین توسعه می‌شوند که در نهایت چابکی را از بین می‌برند. برای پیشگیری از این موقعیت‌ها، مطمین شوید که کارکنان شما قابلیت تصمیم گیری در محل و زمان حادثه را دارند و منتظر ارایه راه حل ها از سطوح مدیریت بالا نمی‌مانند.
به این روش مدیریت غیرمتمرکز گفته می شود که باعث به اشتراک گذاری، کار کردن در یک تیم بزرگتر و همچنین تبدیل شدن به یک رهبر می‌شود. این روابط درون شرکتی باید برپایه اعتماد و درک مقابل شکل بگیرند چراکه تنها در این حالت است که می‌توانید مسیر چابک بودن خود را حفظ کنید.
تحقیقات نشان میدهند که شرکت‌های مشتری محور تا ۶۰ درصد بیشتر از دیگر شرکت هایی که نظرات مشتری های خود را در مرکز توجه و برنامه ریزی خود قرار نمی دهند سود کسب می کنند. گواه این موضوع شرکت هایی همچون Zappos, Amazon هستند که میلیون‌ها ساعت نفر از نیروهای خود را صرف شناخت دقیق تر مشتری‌های خود کرده‌اند تا بتوانند مشکلات آن ها را شناخته و راه حل های مناسب برایشان پیدا کنند. این اعداد و حقایق نشان دهنده اهمیت بالای توسعه مشتری در یک کسب و کار می باشند.
پس از اینکه از ساختمان محل کار خود بیرون رفتید به ابزارهایی برای درک بهتر از توسعه مشتری نیاز دارید. در ادامه به ابزارهای رایجی که شرکت های مختلف از آن ها برای توسعه مشتری خود انجام می دهند اشاره شده است:
مصاحبه با مشتری
کمی قبل تر نیز درباره اهمیت گفتگوی واقعی و رودررو با مشتری صحبت کردیم. صحبت کردن راه اصلی و قابل اتکا برای جمع‌آوری اطلاعات از کاربران می‌باشد. مصاحبه را می‌توان بصورت تلفنی یا تماس آنلاین نیز برگزار کرد. برحسب اینکه چه هدفی در این مصاحبه دارید باید بهترین روش انجام مصاحبه را انتخاب کنید. مهم ترین چیزی که باید به یاد داشته باشید این است که همیشه قبل از انجام مصاحبه آماده باشید و در حین مصاحبه از صحبت‌هایی که می‌شنوید به آن چیزهایی که کاربران انجام میدهند بیشتر از چیزهایی که می‌گویند تمرکز کنید و سعی کنید شنونده خوبی باشید.
آزمایش کردن
سعی کنید استراتژی‌های متفاوتی برای ایجاد نیاز برای محصول خود را امتحان کنید. تا می توانید MVP های مختلفی از محصول خود تولید کنید و از آزمایش کردن نگران نباشید.
تست A/B
مشتری های خود را در همه چیز درگیر کنید. بخصوص زمانی که می خواهید از میان دو موضوع یکی را انتخاب کنید. فرض کنید میان اینکه دکمه انتخاب یک مورد را در بخش بالایی قرار دهید یا بخش پایینی دچار سردرگمی و شک هستید. بهترین راه حل را مشتری به شما نشان می دهد. پس مشتری را در این تصمیم گیری دخیل کنید. چراکه محصول را برای مشتری می سازید نه برای خود.
پشتیبانی کاربر
از چت بات ها، ویدیو چت و دیگر پلتفرم های ارتباط با مشتری استفاده کنید. این ابزارها باعث بهینه شدن فرایندهای شما می شوند و توسعه مشتری را سرعت می بخشند.
یکی از نکاتی که می‌تواند به شما کمک کند استفاده از ابزارهای مختلف در مراحل مختلف ساخت و توسعه محصول است. استفاده از محصولات آماده به شما کمک میکند سریع‌تر اقدام کنید و سریع‌تر و دقیق‌تر تصمیم بگیرید. همچنین از نظر هزینه‌ای نیز برای شما به صرفه‌تر می‌باشند.
کتاب هایی برای توسعه مشتری
برای درک بهتر و عمیق تر این موضوع می‌توانید کتاب‌هایی که در بالا معرفی شد را مطالعه کنید. این کتاب ها به شما کمک می کنند که ارزش واقعی این فرایندها را درک کرده و با بکارگیری نکات عملیاتی آنها فرایند توسعه مشتری خود را به خوبی انجام دهید.
در حقیقت اولین جایی که درباره توسعه مشتری صحبت شد همین کتاب بود. پس بهتر بگویم که به عنوان یک مدیر محصول یا صاحب کسب و کار این وظیفه بر گردن شماست که این کتاب را بخوانید.
این حقیقت بر همه روشن است که دو مفهوم لین استارتاپ و توسعه مشتری دو مفهوم بسیار نزدیک و گره خورده به هم هستند. پس حتما این کتاب را مطالعه کنید چراکه دانستن نکات ذکر شده در آن در بسیاری از مراحل ساخت و توسعه محصول و مشتری به کمک شما می‌آید.
این کتاب کمک بسیار زیادی در انجام مصاحبه‌ها و اعتبارسنجی مشتری و محصول میکند. به جرات می‌توان گفت که دانش شما را در زمینه توسعه مشتری به طور قابل توجهی افزایش می‌دهد. پس این کتاب را از دست ندهید.
اگر استیو بلنک به شخصه می گوید که خواندن این کتاب را به هر بنیانگذار استارتاپی و صاحب کسب و کاری پیشنهاد میکند حتما از ارزشمند بودن آن کتاب خبر دارد. این کتاب فرایندهای رسیدن به تناسب بازار و محصول را به مراحل کوچک‌تری شکسته و به شما در توسعه MVPهای مختلف برای بهبود استراتژی‌های بازاریابی شما کمک بسزایی میکند.
این کتاب بصورت پایه‌ای و دقیق به شما آموزش می‌دهد که چگونه با مشتری خود صحبت کنید تا داده هایی که به دنبال آن هستید را بصورت دقیق و واقعی بدست بیاورید. این کتاب بر پایه مثال های بسیار زیاد بنا شده است و به شما یاد می‌دهد که چگونه یک مصاحبه را آغاز و جهت‌دهی کنید تا به آنچه به دنبال فهمیدن آن از مشتری هستید برسید.
قبل از اینکه وارد دنیای مشتریان شوید باید درباره اینکه چگونه این کار را درست انجام دهید تحقیق کنید. بنابراین به اندازه کافی برای تقویت خود در این زمنیه وقت بگذارید.
مفهوم توسعه مشتری از دهه ۹۰ میلادی پیدا شد و به ده ها هزار استارتاپ کمک کرده است که کسب و کارهای خود را بررسی و راه اندازی کنند. بدون شک توسعه مشتری یک ابزار قدرتمند برای شما به حساب می‌آید که در هر بازاری که باشید می‌توانید از آن استفاده کنید. همیشه به یاد داشته باشید که این فرایند همزمان با فرایند توسعه محصول شما شکل می‌گیرد. تمرکز تنها بر یکی از این دو را توصیه نمی کنیم چرا که ریسک شما را کاهش نمی‌دهد بلکه باعث کند شدن شما می شود. این دقیقا همان استراتژی است که به هوشمندانه‌تر کار کردن شما کمک میکند.
نکتهای که کسی تا به حال درباره نقشتان به عنوان یک مدیر محصول به شما نگفته این است که کار شما اساسا فروش است! انتظار آن را داشته باشید که احتمالا سختترین موقعیت فروشندگی تمام عمرتان را تجربه کنید. چرا که شما آموزش نمیبینید یا حتی هیچ کمکی برای شروع این کار دریافت نخواهید کرد. البته کسی هم به شما نخواهد گفت که سختترین مهارت مدیریت محصول، مدیریت افراد است. به عنوان همبنیانگذار ProdPad و Mind the Product من با صدها مدیر محصول و تیم محصول همکاری داشتهام.
هیچ استثنایی در این قانون
وجود ندارد.
مدیریت آدمها سخت است. آدمها غیرقابل پیشبینی هستند. آدمها در محل کارشان
سیاست میورزند، نظرات و انتظارات خودشان را دارند و نسبت به پدیده‌ها بیطرف نیستند و بیشتر
از آنکه بخواهند اشتباه می‌کنند. البته گروههای دیگری از افراد نیز هستند
که پول و قدرت بیشتری از شما دارند و هیچ ابایی از استفاده از آن ندارند.
وقتی
کار در مسیر اشتباهی پیش می‌رود، مطمئنم که مشکل شما نقشه راه‌تان نیست. مساله
نحوه برخورد شما با مشکلات آدمهاست.
این همان موضوعی بود که صحبتم را در کنفرانس امسال Mind the Product سانفرانسیسکو با آن آغاز کردم. شما می‌توانید فیلم کامل آن را تماشا کنید و یا مستقیما همین جا به سراغ هفت تاکتیک حیاتی که من در طی سالها به عنوان یک مدیر محصول آموخته‌ام بروید.
هفت تاکتیک حیاتی برای مشغله شما به عنوان مدیر محصول
۱٫ از افراد سئوالهایی بپرسید که محدود کننده
نیستند.
یکی از پراسترسترین افسانه‌ها درباره مدیر محصول بودن آن است که تصور می‌شود مدیر محصول کسی است که جواب همه سئوالها را می‌داند. این افسانه زمانی درست بود، ولی اشتباه است. فرض بر این است که شما کمتر از همکارانتان میدانید!
در عوض با بهترین سئوالها برای استخراج دیدگاه همکارانتان و بقیه افراد شرکتتان حاضر شوید افراد را تشویق کنید تا صحبتهایشان را ادامه بدهند و با جزئیات تشریح کنند. این کار را حتی اگر در جلسه نقشه راه فصلی یا در جلسه هماهنگی برای شغل جدیدتان به عنوان مدیر محصول هستید انجام دهید.
ادامه بده لطفا…
دیگه چی؟
به من بگو واقعا در اینباره چه فکری
میکنی…
افراد وقتی حس می‌کنند ایدهشان ارزش شنیدن ندارد، سکوت می‌کنند و این حس در یک شرکت محصول محور به مثابه سم است. با ارزشترین ایده‌ها درباره محصول از لابه لای کسب و کار شما بیرون می‌آید، فقط به این شرط که رد، نادیده یا کوچک شمرده نشوند.
مدیران محصول موثر به افرادی که دنبال فرصت ابراز نظر هستند، اجازه صحبت میدهند. شما هم قطعا می‌توانید!
۲٫
کاری کنید که نقشه راه‌تان قصه بگوید.
یک نقشه راه بد، نشانه‌ای از مشکلات زیرساختی در یک شرکت است. این نشانه بدی است که در نقشه راه محصولتان از عبارتهای اختصاری استفاده کنید. اتفاق بد دیگر این است که محصولتان ویژگی‌هایی داشته باشد که برای فهم و توضیح آنها همواره به شما یا اسکرام مسترتان نیاز باشد. این نشان می‌دهد که اساسیترین برنامهها برای آینده محصولتان برای کسانی که روی آنها کار می‌کنند، مفهوم نیست. ماهیت مدیریت محصول، قصه گویی است. اگر می‌خواهید همه با شما در یک راستا باشند، نقشه راه محصول شما باید قصه بگوید، قصهای درباره آنکه چگونه قرار است به چشم اندازتان برسید.
قصه‌ها
توان عظیمی برای ترجمه مفاهیم سخت و همچنین جذب افراد به سمت شما را دارند. این
همان دلیلی است که ما قصه کاربر، فرایندها یا پرسونای کاربر و مشخصات آن را می‌نویسیم.
وظیفه ما این است که هر روز بهترین فردی باشیم که با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم و البته این مساله شامل همراستا کردن افراد سازمان حول داستان محصولتان نیز می‌شود. نقشه راه‌تان را ساده کنید و بر روی انتقال مسائلی که مهمتر است تمرکز کنید: جایی که الان هستید و کارهایی که می‌خواهید برای حرکت به جلو انجام دهید.
۳٫
بازی “درخت محصول” را انجام دهید.
نقشه
راه برای محصولتان ندارید؟ بیایید با هم یکی بسازیم. “درخت محصول” یک بازی عالی
برای حرکت تیم‌تان در بحث‌های استراتژیک اولیه است. یک دیوار خالی بزرگ پیدا کنید
و طرح یک درخت روی آن بکشید. بدنه درخت نماد آن چیزی است که الان دارید و
می‌خواهید بر اساس آن محصولتان را بسازید. شاخهها نماد حوزههای مختلف محصول
و جهتی است که محصولتان باید به آن سمت رشد کند. ریشه‌ها نیز نماد زیرساختی است
که محصولتان را سرپا نگه میدارد.
از تیم‌تان
بخواهید تا می‌توانند ایدههایی درباره محصول را روی برگههای یادداشت بنویسند و
سپس با همکاری یکدیگر، برگهها را روی درخت قرار دهند.
شغل شما
این است که با آرامش جمع را سازماندهی کنید ولی در عین حال اجازه دهید تیم‌تان با
یکدیگر در مورد قرار دادن برگهها روی شاخهها با هم بحث کنند. این شانس برای
شماست تا متوجه شوید برای هر کس چه چیزی مهم است و الویت بیشتری دارد.
نتیجه
نهایی، شروعی برای نقشه راه شماست. به نظرم نتیجه بدی برای یک پروژه سرگرم کننده
در یک بعد از ظهر نیست.
۴٫ روی
امنیت روانی سرمایه گذاری کنید.
زمانی من با یکی از مشتریانم کار می‌کردم که به عنوان سرپرست محصول یک شرکت استخدام شده بود. در خیلی از مصاحبه‌ها افراد به گریه میافتادند. آنها مستاصل و نیازمند کمک بودند. فرهنگ سازمانی در آن مجموعه کاملا درهم شکسته بود و بازسازی حس اعتماد و امنیت روانی اولین دستور کاری او بود.
ولی
منظور از امنیت روانی چیست؟ زمانی می‌توان گفت که امنیت روانی وجود دارد که افراد موقع
صحبت کردن احساس راحتی داشته باشند. چه در زمان گزارش خطاها و چه در زمان ارائه
مطالب به مدیران. گاهی این مساله می‌تواند به سادگی تغییر جزئی در گفتار باشد تا
افراد بتوانند خودشان را با خیال راحت ابراز کنند. برای مثال بهتر است این طور
بپرسید:
ما چطور میتونیم…؟
بکار
بردن این نوع از گفتار، مساله را از یک مساله انفرادی به یک مساله جمعی تبدیل
میکند تا همه دغدغه فکر کردن به آن را داشته باشند. فرض را جایگزین یقین میکند و
این احساس را ایجاد نمی‌کند که فردی تنها در مرکز انتقادها قرار گرفته است.
من شرط مییندم که…!
جمله
شرط می‌بندم جمله جالبی است. این اجازه را به شما می‌دهد که حدس بزنید و در عین
حال این امکان را برای شما باقی می‌گذارد که اشتباه کنید و دوباره حدس بزنید. و در
نهایت هم این شما نبودید که اشتباه بوده است، بلکه فرضیه شما اشتباه از آب درآمده
است. راه دیگر برای ایجاد احساس امنیت در محیط کار، به گوش رساندن صدای افراد
پیرامونتان است تا تیم‌تان احساس ارزشمندی پیدا کند.
خیلی خوشم اومد از اینکه سام گفت ما فلان کار را بکنیم.
حمید قبلا مطلب خوبی را درباره این مساله مطرح کرده بود.
وقتی می‌بینید که افراد شایستگی دارند، به آنها اعتبار بدهید. اگر می‌خواهید تیم‌تان هوای شما را داشته باشد، ابتدا مطمئن شوید که شما هم هوای آنها را دارید.
۵٫ وقتی
مسائل سخت می‌شود، یک جعبه محصول بسازید.
چه
اتفاقی می‌افتد وقتی شما باید چشمانداز محصولتان را به کسی بفروشید که خریدار آن
نیست؟ وقتی نتوانید رئیستان را با برنامه‌های خودتان همراه کنید، باید چیزهای
بیشتری به جز یک نگاه مثبت را در مقابل رئیستان قرار دهید.
تیم‌تان را برای یک بعد
از ظهر پر از هنر و چالش آماده کنید. من یک بازی دیگر برایتان در نظر گرفتهام.
بازی جعبه محصول، یک بازی برای قصهگویی است. در زمانی که شما به یک ویژگی جدید برای محصولتان فکر می‌کنید، این یک ابزار ناب برای بررسی صحت آن ویژگی خواهد بود. با مقداری وسیله تزئینی و خرت و پرت برای کار دستی مثل مقوا، استیکر، چسب، ماژیک و هر چیزی دم دستتان است شروع کنید. بعد به این فکر کنید که چگونه می‌توانید این ویژگی را (که یک جعبه مقوایی غلات صبحانه است) بفروشید.
وقتی
شما کارتان تمام می‌شود، جعبه غلات پوشیده از نکاتی است که به نظراعضای تیم‌تان
بزرگترین امتیاز فروش آن است. فروختن جعبهتان به گروههای دیگر را تمرین کنید و
اینقدر این کار را انجام دهید تا به آن مسلط شوید.
شما چیزی
را توسعه می‌دهید که همه توانسته‌اند در آن سهیم شوند و به آن باور داشته باشند.
حالا آن را به پیش رئیستان ببرید و این بار با حمایت تمام تیم‌تان دوباره شانس‌تان
را امتحان کنید.
۶٫ اگر
چیز مزخرفی دیدید بگویید.
گاهی
وقتها شاید لازم باشد در مسیر رساندن منظورتان، افراد را از خودتان برنجانید. یک
بار من با یکی از کارفرمایانم به اسم پنی کار می‌کردم که تیم مدیریت اجرایی به او
گفته بود که نقشه راه غیرقابل تغییر است و هیچ جایی برای آزمون و خطا وجود ندارد.
این یعنی تمام برنامه و اهداف باید یکجا و به یک باره تحویل داده شود.
این کار
طبق هر استانداردی یک دیوانگی است. سرمایهگذاری بر روی نقشه راهی که هیچکس حاضر
نیست آن را تائید کند، یک اشتباه بزرگ است.
این
کاری بود که من و پنی برای رسیدن به منظورمان انجام دادیم؛ او یک جدول مقایسهای
برای بررسی هزینه توسعه پنج ساله و همچنین هزینه ساخت محصول اشتباه تهیه کرد. پنی
به مدیران مبلغی را نشان داد که شامل هزینههای مالی و فنی این اشتباه بود،
این ترفند نتیجه داد.
رئیس او نظرش را تغییر داد و متوجه شد که نقشه راه مملو از مواردی بود که در زمان معرفی محصول اهمیتی نداشت. به همین خاطر ترجیح داد منابعشان را صرف تجربه کردن و تکرار و اصلاح محصول+ بکنند.
وقتی که
به شما گفتند که از جزئیات پروژه بزنید و از آنها صرف نظر کنید، حرفتان را بزنید.
وقتی چیز مزخرفی دیدید، ساکت نمانید. شاید برایتان سخت باشد ولی مطمئنا از مقید
شدن به تولید محصولی که هیچکس مشتری آن نیست ساده‌تر است.
۷٫
از تاکتیک قدیمی ” بله و …” استفاده کنید.
تا به
حال شنیده‌اید که کسی بگوید “بله و …”؟ این یک تمرین بداهه برای حفظ شرایط
گفتگو و در عین حال یک روش مفید فروش است.
از این
روش برای موافقت با افراد و فرضیاتشان استفاده کنید و بعد به آن چیزی اضافه کنید
و دوباره پلی بزنید به اهداف جلسه.
بله و … این دقیقا همون
چیزیه که وقتی داشتم جریان کار را طراحی می‌کردم، به آن فکر کردم.
بله و … موافقم که UI ما نیاز به کار
دارد و به این دلیل بود که پیشنهاد دادم به این طرح نگاهی بیاندازیم.
بله و … فکر می‌کنم این
مساله مهمیه. چطوره این پروژهای که پیشنهاد دادم را اجرا کنیم؟
این روش
کمک میکند تا برای چیزی که می‌خواهید با دیگران مذاکره کنید؛ بدون آنکه آنها را
ساکت کنید.
سعی
کنید مدیران اجرایی سازمانتان را بشناسید و طوری با آنها ارتباط برقرار کنید که
برایشان معنی و مفهوم داشته باشد. اهدافشان را شناسایی کنید و بدانید
چطور مورد تحسین قرار می‌گیرند و ببینید چطور می‌توانید مشکلاتشان را حل کنید.
این روش مکالمهتان را به سمتی می برد که شما می‌خواهید.
نکته
تکمیلی: یاد بگیرید با سندروم ایمپاستر* زندگی کنید [همه ما به آن دچاریم].
من فکر می‌کنم به جای اینکه نگران این باشی که چرا مردم باورت ندارند باید نگران این باشی که چرا خود خودت رو باور نداری.
در نهایت به یاد داشته باشید، برای چیزی که نمی‌دانید عذرخواهی نکنید. شما از کسی عقب نیستید و در این وضع هم تنها نیستید. همه ما در اینجا برندهایم.
مقدار
جزئی سندرم ایمپاستر برایتان مفید است. در اصل این یعنی شما خودآگاهی دارید. چیزی
که من در اینجا با شما در میان گذاشتم، حاصل بیش از یک دهه تجربه در مدیریت محصول
است و قطعا یک شبه اتفاق نمی‌افتد. محصولات عالی با یادگیری و تکرار و اصلاح+ ساخته می‌شوند، این مساله در مورد مدیران محصول موفق نیز صادق است.
هیچ دو مدیر محصولی چالش‌های یکسانی ندارند چرا که تمام ما با محصولاتی سر و کار داریم که فرهنگشان را افراد، شخصیتها و سیاستهای مختلف ساخته است.
بهترین راه برای افزایش سرعت پیشرفتتان چیست؟
خودتان را در جمع سایر مدیران محصول قرار دهید و از آنها کمک بخواهید، مطمئن باشید که جواب خواهید گرفت.
* سندرم ایمپاستر: یک پدیده روانی است که در آن افراد نمی‌توانند موفقیت‌هایشان را بپذیرند. بر خلاف آنچه شواهد بیرونی نشان می‌دهد که فرد با رقابت و تلاش به موفقیت رسیده، خود فرد تصور میکند که لیاقت موفقیت را ندارد و کلاه‌بردار است. موفقیت با خوش‌شانسی، زمانبندی یا فریب دادن دیگران به دست آمده و اینکه آنها باهوش یا تلاش‌گر هستند توسط خود فرد مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد. (ویکیپدیا)
تقریبا دو سال پیش بود که در دفتر شرکت ۳۷signals در حال گوش دادن به پادکستی از Jason Fried, Bob Moesta و Chris Spiek بودم که درباره استفاده از چارچوب JTBD برای فهمیدن اینکه چرا کاربران شما از یک محصول به محصول دیگر مهاجرت می کنند صحبت می کردند.
در آن دوره از فعالیت حرفه ای خود تحقیقات بازار بسیار زیادی برای محصولات مختلف انجام دادم اما با آشنا شدن با چارچوب JTBD متوجه شدم که این چارچوب راهی است برای درک انگیزه های درونی و رفتارهای ناشناخته کاربران که نمی توان به روش های دیگر به سادگی آن ها را شناخت.
یکی از چیزهایی که در طول دوران کاری خود آموخته‌ام این است که وقتی که می خواهم چیز جدید یاد بگیرم باید سریعا وارد عمل شده و آنچه فرا گرفته ام را به کار ببندم. در این زمینه نیز به همین صورت رفتار کردم. بلافاصله پس از شرکت در یک کارگاه عملی در زمینه JTBD دست به کار شدم و سراغ ۱۰ تا از دوستانم برای مصاحبه رفتم.
پس از آن روز توانستم ۹۰ مصاحبه دیگر نیز با شرکت های مختلف و استارتاپ های مختلف در فازهای مختلف انجام دهم. این مصاحبه ها را با تنوعی از محصولات از نرم افزارهای سازمانی تا اپلیکیشن های مختص کاربران نهایی و حتی کوچینگ انجام دادم. همچنین زمان زیادی را صرف صحبت کردن و کار کردن با تیم هایی که روی JTBD کار می کردند نمودم.
بنظرم آمد که پس از انجام ۱۰۰ مصاحبه حالا چیزهایی برای گفتن و به اشتراک گذاری با دیگران دارم که در ادامه در اختیار شما قرار داده شده اند:
قبل از اینکه هیچ تحقیق JTBD انجام دهید مشخص کنید که انتظار یادگیری چه چیزی را دارید
یکی از دوستان من به خوبی اهمیت این موضوع را در یکی از کارگاه های خود بیان کرد. قبل از اینکه درگیر انجام مصاحبه‌های مختلف JTBD شوید ابتدا باید سوال‌هایی که می خواهید در انتهای این تحقیق به پاسخ آن ها برسید را معین کنید. آیا می‌خواهید بفهمید که چرا کاربران دیگر از محصول شما استفاده نمی‌کنند یا اینکه می خواهید از نظر کاربران خود رقبای واقعی را شناسایی کنید؟
دقت داشته باشید که این به این معنا نیست که باید این سوالات را بصورت مستقیم از کاربران خود بپرسید. این سوال یا سوالات بیشتر جنبه تمرکز ذهنی دارند. یه این صورت که به ورود به مناطق مختلف ذهنی و تجربی کاربر به دنبال پاسخ سوالات خود می گردید.
هیچ میانبری برای تبدیل شدن به یک مصاحبه‌گر خوب وجود ندارد
خبر بد این است که اکثرمان در انجام مصاحبه با مشتریان عملکرد بدی داریم و ضعیف عمل می کنیم حتی اگر تجربه زیادی در صحبت کردن و ارتباط داشتن با مشتریان خود داشته باشیم. اگر بخواهم به دو مشکل رایجی که خودم بارها در رفتار خودم مشاهده کردم اشاره کنم به موارد زیر اشاره می کنم.
پرسیدن سوالات هدایت کننده
احساس بد در زمان سکوت
خبر خوب این است که همه ما می توانیم با یادگیری از افراد حرفه ای و خبره در این زمینه پیشرفت کنیم و به مصاحبه گران بهتری تبدیل شویم. سه مورد مختلف بودند که در بهبود مصاحبه ها به من کمک بسیاری کردند:
۱- نشستن کنار افرادی که در مصاحبه کردن بهتر از من هستند.
یکی از کارهایی که می کردم این بود که کنار این افراد در مصاحبه های واقعی حضور پیدا می کردم و رفتار آن ها را مشاهده و تحلیل می کردم. این کار کمک بسیار زیادی در یادگیری مصاحبه اصولی و حرفه ای کرد.
۲- ضبط کردن مصاحبه های خودم.
ضبط کردن صدای خود در مصاحبه هایی که انجام می دهید چند مزیت دارد. اول اینکه به شما این فرصت را می‌دهد که مهارت واقعی خود را در مصاحبه بسنجید. بعد از گوش دادن به چند تا از مصاحبه های خودم متوجه شدم که به ندرت مصاحبه خوبی داشتم و در اکثر آنها اشکالات فاحشی گریبانگیر من هستند. اما این فرصت را به من داد که بتوانم خود را بهبود داده و در این مهارت پیشرفت کنم. این موضوع که مصاحبه های ضعیفی داشته باشید طبیعی است چرا که با گذشت زمان و تمرین می توانید مهارت خود را بهبود بخشید.
۳- تمرین بسیار زیاد.
همچون دیگر مهارت ها، تمرین بسیار زیاد باعث حرفه ای شدن و تسلط شما بر این موضوع می شود. گاهی اوقات مجبور می شوید چند مصاحبه را هرچند که نیاز ندارید برگزار کنید تا تمرین کرده باشید و با خم و چم این موضوع آشنا شوید.
محدودیت های موجود در جمع آوری اطلاعات از یک مصاحبه
با اینکه افراد زیادی از مصاحبه کردن برای جمع آوری داده های مرتبط با JTBD استفاده می کنند اما این چارچوب به خودی خود مشکلات و کمبودهایی دارد. به عنوان مثال افراد همیشه جزییاتی که مهم هستند را بازگو نمی کنند. همچنین فهمیدم که استخراج اطلاعات ریز و دقیق درباره خریدهایی که کمتر مورد توجه قرار گرفتند کار بسیار سخت و چالشی است. برای مثال خرید یک اپلیکیشن ۲ دلاری در مقایسه با یک نرم افزار سازمانی ۱۰ هزار دلاری. چراکه انرژی صرف شده روی یک خرید الزاما به قیمت ربطی ندارد و شاید بیشتر به اینکه آن شخص چگونه آن محصول را ارزش گذاری کرده است ربط پیدا کند. برای مثال یک شخص ممکن است برای خرید یک محصول ۴۰ دلاری مرتبط با سلامت خود اطلاعات بسیار بیشتری جمع آوری و تحلیل کند در مقایسه با خرید یک سرویس ۳۰۰ دلاری برای خودروی خود.
جمع آوری اطلاعات برای درک JTBD یک محصول که هنوز وجود ندارد در مقایسه با محصولی که در بازار موجود است کار بسیار چالشی و سخت است. JTBD معمولا درباره فضای نوآوری صحبت می کند و یک مدل کاربردی برای ایجاد تغییر در بازار به حساب می‌آید. استفاده از روش مصاحبه وقتی که می خواهید محصولی طراحی کنید که هنوز وجود خارجی ندارد کار خیلی دقیق و درستی نیست. شما باید به دنبال راه هایی برای فهمیدن رفتارهای موجود در محصول ها سرویس هایی که امروزه جایگزین محصول آینده شما هستند باشید.
تحلیل داده های JTBD بوسیله مصاحبه یا دیگر راه‌ها تنها قسمت اول این چارچوب است. اما سوال این است که با این همه اطلاعات چکار می کنید؟ این همان جایی است که یک فضای خالی بزرگ در چارچوب JTBD در استفاده از موارد موجود وجود دارد. قبول دارم که مدل‌های مختلفی برای شکل دهی به داده ها همچون تایم لاین و چهار نیرو وجود دارد اما راه های دیگری نیز وجود دارند که به شما کمک می کنند از داده هایی که جمع آوری کرده اید بینش های مختلف و خوبی بدست بیاورید. همچنین نرم افزارهایی وجود دارند که به شما در برچسب گذاری داده‌ها و مرتب سازی متن مصاحبه‌ها کمک می‌کنند.
این همان جایی است که علاقه دارم پیشرفت بیشتری داشته باشد چه از نظر ابزاری چه از نظر آموزش افراد.
همه کارها ارزش یکسانی ندارند
احتمالا افراد مختلف یک محصول را برای رفع مشکلات مختلفی به روش های مختلف بکار می گیرند. نکته اینجاست که آن ها همه این کارها را بصورت یکسان وزن دهی نمی کنند. در واژه‌شناسی JTBD این موضوع را با عبارات استخدام بزرگ (big hire) و استخدام کوچک (little hire) مطرح می‌شود. برای مثال ممکن است من از اسنپ برای راحت تر شدن سفرهای درون شهری خودم (big hire) استفاده کنم و یا اینکه از آن برای کلاس گذاشتن جلوی دوستانم استفاده کنم (little hire).
استخدام بزرگ آن نتیجه ای است که بیشترین توجه شما را به خود جلب می کند اما استخدام کوچک به شما در طراحی تعاملات، پیام های درون محصول و تجربه کمک می کند که بتوانید تفاوتی در محصول خود برای انتخاب شدن توسط افراد مختلف ایجاد کنید.
بکارگیری بینش ها، اندازه گیری و تکرار
در نگاه اول انجام این کارها از مواردی است که همگی در ذهن خود داریم اما در عمل خیلی کم هستند افرادی که رعایت کنند. من همیشه پس از انجام مصاحبه‌های JTBD این چرخه را تکرار می کنم و به دلیل اصلی که باعث انجام این مصاحبه ها شد برمیگردم. این که فقط نتایج و بینش های کسب شده از مصاحبه ها را به گروهی از افراد نشان دهیم و نظر آن ها را جلب کنیم و شاهد تعجب آن ها باشیم کافی نیست. JTBD تنها زمانی جذاب و مفید است که به شما این امکان را بدهد که کاری متفاوت از گذشته در مقایسه با زمانی که این داده ها و اطلاعات را نداشتید انجام دهید.
فارغ از اینکه محصولات جدیدی طراحی می کنید، قابلیت های یک محصول قدیمی را تغییر می دهید یا پیام و بازاریابی محصول خود را اصلاح می کنید، بایستی لیستی شامل اینکه چگونه می خواهید مواردی که فرا گرفته اید را بکار بگیرید داشته باشید و سپس مطابق با آن پیش بروید. اعضای تیم اینترکام یک نمونه بسیار خوب از انجام این فعالیت را در این لینک شرح دادند.
در مدت چند ساله تجربه کاری خود در این زمینه دریافتم که بینش هایی که از JTBD بدست می آید می توانند تغییرات و نتایج بسیار مثبتی بوجود بیاورند اما زمان هایی هم وجود داشت که بکارگیری این بینش ها هیچ کمکی به رسیدن به هدف ما نکرد.
چارچوب JTBD روشی کاربردی برای جهت گیری حول رفتار است نه قابلیت محصول
بعد از انجام ۱۰۰ مصاحبه به جرات می توانم بگویم که JTBD یک چارچوب ارزشمند برای نگاه به بازار، محصولات و بازاریابی است. فکر کردن به اینکه چرا و چگونه مشتریان محصولات مختلف را به استخدام خود در‌می آورند به من در شناخت بهتر رفتار مشتری و ساخت محصولات مشتری محور کمک بسیار زیادی کرده است.
در آمازون سرویس‌هایی که استفاده می‌کنیم قرار نیست فقط به وب سایت و نرم افزار ارائه شوند آنها ساختارهای سازمانی را هم تحت تاثیر قرار میدهند.
سرویس‌ها یک مدل قوی مالکیتی دارند که ترکیبشان با تیم‌های کوچک خلاقیت را خیلی ساده میکند.
به عبارت دیگر شما می‌توانید سرویس‌های آمازون را مثل استارتاپ‌های کوچکی در یک شرکت بزرگتر ببینید. هر کدام از این سرویس‌ها به تمرکز قوی روی مشتریانشان صرف نظر از داخلی یا خارجی بودنشان نیاز دارند. برای اینکه مطمئن شوید که یک سرویس نیازهای مشتریانش را پوشش می‌دهد (و نه بیشتر) ما از فرآیندی به نام «کارکردن وارونه» استفاده می‌کنیم که از مشتری شروع می‌شود و وارونه پیش می‌رود تا با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند.
هدف انتقال سادگی از یک تمرکز دنباله‌دار و واضح بر کاربر است.
کارکردن وارونه برای محصول به این صورت تعریف می‌شود: ما با نوشتن مستنداتی که در زمان انتشار نیاز داریم کار را شروع می‌کنیم و سپس روی مستنداتی که به پیاده‌سازی نزدیک‌تر هستند کار می‌کنیم.
کارکردن‌های وارونه محصول درباره مفهوم و دستیابی به نظم و ترتیب فکری درباره ساخت و ارائه محصول است و ۴ قدم دارد:
۱- یک بیانیه انتشار (Press Release) برای محصول بنویسید
پرس ریلیز به زبان ساده می‌گوید محصول چیست و فلسفه وجودی اش چه چیزی است. این متن باید کاملا واضح و مستقیم باشد. نوشتن یک پرس ریلیز باید با این رویکرد باشد که دنیا محصول ما را چطور می‌بیند نه اینکه محصول ما در داخل سازمان چطور دیده می‌شود.
۲- سوالات رایج درباره محصول را بنویسید
اینجا جایی است که به استخوان‌هایی که در پرس ریلیز درست کردیم گوشت اضافه می‌کنیم. این متن شامل سوالاتی است که موقع نوشتن پرس ریلیز به ذهن‌مان می‌رسد و باید شامل سوالاتی باشد که با نشان دادن پرس ریلیز به افراد مختلف مطرح می‌کنند اینکه محصول برای چه کارهایی خوب است. شما خودتان را جای کسانی می‌گذارید که از محصول استفاده می‌کنند و تمام سوالات آنها را در نظر می‌گیرید.
۳- تجربه مشتری را تعریف کنید
تجربه مشتری را برای هرکاری که ممکن است با محصول انجام دهد مو به مو با جزئیات شرح دهید. برای محصولاتی با رابط کاربری باید برای هر صفحه‌ای که کاربر استفاده میکند، موکاپ درست کنیم. برای وب سرویس‌ها مورد کاربرد و اسنیپت‌های کد را می‌نویسیم، مواردی که روش‌های استفاده مردم از محصول را به تصویر می‌کشد. هدف از نوشتن تجربه مشتری گفتن داستان‌هایی از این قبیل است که یک مشتری چگونه مشکلاتش را با محصول ما حل میکند.
۴- دستورالعمل استفاده از محصول بنویسید
دستورالعمل استفاده چیزی است که مشتری برای اینکه بفهمد محصول چیست و چطور باید از آن استفاده کرد از آن استفاده میکند. این متن سه بخش دارد: مفاهیم، چگونه‌ها و منابع که به مشتری هرآنچه که می‌خواهد درباره استفاده از محصول بداند را می‌گوید. برای محصول‌هایی با بیش از یک مدل کاربر با بیشتر از یک مدل دستورالعمل می‌نویسیم.
یک بار که فرآیند ساخت پرس ریلیز، سوالات رایج، موکاپ و دستورالعمل استفاده را انجام دهید از اینکه چقدر فرآیند برنامه ریزی و ساخت محصول ساده می‌شود شگفت زده می‌شوید. ما مجموعه‌ای از مستنداتی را خواهیم داشت که محصول جدید را به سایر تیم‌ها توضیح می‌دهد. ما و کل تیم چشم انداز مشترکی درباره محصولی که قرار است ساخته شود خواهیم داشت.
در موقعیت‌های کاری گذشته خود درگیر محصولاتی بودم که از قبل وجود داشتند و کار من کمک به رشد و ادامه محصول بود. اخیرا وارد تیمی شدم که هیچ محصولی نداشت و می‌خواستند یک محصول کاملا جدید از صفر تولید کنند. بدون شک مدیریت محصول یک محصول بالغ بسیار متفاوت از مدیریت محصول محصولی است که هنوز هیچ وجود خارجی ندارد. در ادامه درباره ساخت محصول از صفر صحبت می کنیم. درواقع مدیرمحصول کسی است که وظیفه ساخت محصول را برعهده دارد اما اینکه چگونه این کار را انجام دهد اهمیت بسیار زیادی دارد.
محصولات موفق تازه وارد – محصولاتی که در ابعاد بزرگ برای مخاطبان خود ارزش ایجاد می کنند- به همین صورت کاملی که می‌بینید بوجود نیامده‌اند. همچون انسان‌ها، محصولات نیز از مراحل مختلف چرخه عمر خود عبور می‌کنند. در فرایندهای مدیریت محصول این نوع محصولات نمی‌توانید مانند محصولاتی که بالغ شده‌اند عمل کنید.
با نامگذاری مراحل مختلف توسعه محصول بهتر می‌توانید اوضاع محصول خود را درک کرده و چیزهایی که اهمیت بیشتری دارند را شناسایی کنید.
مرحله ۱: نتایج انسانی محصول را معین کنید
منظور از نتایج انسانی آن چیزهایی است که مخاطب هدف شما پس از استفاده از محصول، دریافت می کند. قبل از اینکه شروع به طراحی گرافیکی کنید یا اینکه کدی زده شود بایستی چشم‌اندازی روشن و شفاف برای محصول خود تعیین کنید که نشان دهنده آن چیزی است که افراد نیاز دارند و می‌خواهند باشد. ساخت محصول بدون درک درست از نتایجی که بر زندگی روزمره انسان ها دارد، می‌تواند جایگاه محصول شما را به خطر بیندازد.
اما برای تعیین نتایج انسانی صحیح چه کار باید کرد؟
۱- شناسایی مشکلاتی که می‌خواهید از افراد حل کنید. یک مشکل انسانی همان نیاز یا مسئله‌ای است که افراد در خیابان هم آن را می‌دانند و اگر درباره آن مشکل با آنها صحبت کنید برایشان قابل درک است. مشکلات رایج و واقعی آن چیزهایی هستند که مردم در زندگی روزمره خود می‌خواهند انجام دهند اما در وضعیت فعلی خود قادر به رفع آن نیاز یا مشکل نیستند. ابتدا باید سعی کنید حقیقت این مشکل را در زندگی واقعی افراد بسنجید. همچنین این موضوع را در نظر داشته باشید که شرکت شما تا چه میزان می خواهد این مشکل را حل کند و وارد جزییات شود. چه رفتارهای موجود، فرایندهای کاری، تحقیقات یا داده‌هایی وجود این مشکل را نشان میدهند؟ آیا این مشکل یک مشکل سطحی است (می‌خواهم با تلفن خود غذا سفارش بدهم) یا اینکه یک مشکل ریشه ای است (می‌خواهم همین حالا اینجا غذا بخورم).
۲- یک مخاطب هدف اولیه انتخاب کنید. چه کسی بیشتر از همه به محصول شما نیاز دارد؟ این مشکل برای چه کسانی آن قدر بزرگ و آزاردهنده می‌باشد که حاضرند برای رفع آن مشکل قدمی بردارند؟ درک اینکه محصول شما چگونه می تواند روی جمعیت زیادی از افراد اثرگذار باشد عالی است اما محصولات موفق در ابتدای مسیر خود با مخاطبان کوچکی به عنوان early adapters کار خود را شروع می‌کنند و به دنبال ارایه محصولی می‌روند که این مخاطب دوست داشته باشد. سپس در ادامه وسعت این مخاطبان را گسترده‌تر می‌کنند. ساخت محصول بدون اینکه بدانیم برای چه کسی این محصول را می‌سازیم مثل ساخت یک نمایشگر با کیفیت بالا برای افراد نابیناست. فکر می‌کنید اولین ۱۰۰۰ نفری که به محصول شما علاقه‌مند خواهند شد چه کسانی هستند؟
۳- فرض کنید محصول شما بسیار موفق شده است، کاربران شما چه کاری را با محصول شما متفاوت از دیگر محصولات انجام می دهند؟ با رشد و فراگیر شدن محصول شما، چه تغییر رفتار یا دیدگاهی در کاربران شما بوجود می‌آید؟ انتظار دارید که کاربران شما چه مدل ذهنی را در استفاده از محصول شما به عنوان مشتری اولیه داشته باشند؟ اگر می‌خواستید برای محصول خود یک کمپین بازاریابی طراحی کنید، ارزش محصول خود را چگونه ارایه می‌کردید؟
مرحله ۲: تناسب محصول با بازار
دست یافتن به تناسب محصول با بازار یعنی ساختن و چرخش در مسیر محصول تا زمانیکه خروجی مورد انتظار خود را از کاربران خود ببینید. برای ساخت محصول مناسب که بتواند به تناسب با بازار برسد نیازمند ارایه حدسیات و فرضیات اولیه هستید. نکته کلیدی در این مسیر تعریف فرضیات خوب و پیدا کردن جواب این فرضیات در کوتاه‌ترین زمان ممکن است.
برای رفتن به سمت تناسب محصول با بازار می توانید:
۱- یک MVP اولیه با تمرکز بر بخش هدف خود تولید کنید. ۱۰۰۰ نفر اولی که حدس می زنید از محصول شما خوششان بیاید را پیدا کنید و برای آن ها یک تجربه کامل از ابتدا تا انتهای کار با محصول خود تولید کنید. هرچه عمیق‌تر این محدوده مخاطبان را انتخاب کنید، این تجربه کاربری دقیق‌تر و مناسب‌تر می‌شود. اگر کاربران اولیه شما نمی‌توانند قابلیتی که اضافه کرده‌اید را پیدا کنند، اگر آنها نمی‌توانند روش استفاده از این قابلیت جدید را متوجه شوند، یا اینکه محصول شما خیلی کند است و پر از باگ، قادر نخواهید بود فرضیات خود را تست کنید. پس تا می‌توانید اصول اولیه یک MVP را رعایت کنید.
۲- شاخص‌های موفقیتی که نشان دهنده انتظار شما از عملکرد مناسب کاربران است را مشخص کنید. شاخص های موفقیت شما اثبات‌گر موفقیت یا عدم موفقیت فعالیت شما می‌باشند. البته همیشه طبق آنچه انتظار می‌رود اتفاق نمی‌افتد و در این مسیر بالا پایین‌های زیادی خواهید داشت. یک مثال خوب برای این موضوع می‌تواند این باشد که: “نرخ بازگشت کاربرانی که از قابلیت ایکس استفاده می کنند برابر با ۳۰ درصد بوده و افرادی که از این قابلیت استفاده می‌کنند ۳ برابر بیشتر از گذشته تجربه خود در کار با محصول را با دیگران به اشتراک می گذارند.” (شاخص های حجمی همچون مثال ذکر شده به راحتی افزایش یا کاهش پیدا می کنند چرا که با افزایش تبلیغات محصول این شاخص ها جابجا می شوند. پس عملا برای این مرحله انتخاب درستی نیستند). همیشه به نرخ بازگشت به چشم موردی نگاه کنید که در آن کاربر به خاطر ارزشی که به وی می رسانید به محصول شما برمی گردد و از آن استفاده می کند. از آنجاییکه در این مرحله از فعالیت خود از بخش‌های خاص‌تری استفاده می‌کنید، باید انتظار داشته باشید تغییرات رخ داده به صورت توابع پله‌ای عمل کنند (بجای ۵ درصد افزایش باید به دنبال ۲ یا ۳ برابر شدن باشید).
۳- همیشه فرض را بر این بگذارید که قرار است یاد بگیرید نه اینکه قرار است به کل دنیا محصول صادر کنید. در این مرحله از فعالیت خود هدف اعتبارسنجی این موضوع است که محصول شما برای یک بخش از مخاطبان به خوبی کار میکند یا اینکه یکسری از فرضیات شما نادرست است. هردو مورد خروجی های مطلوبی هستند چراکه در آن ها کلی چیز برای یادگرفتن وجود دارد. این طرز فکر از دو جهت کاربردی است:
عدم عرضه محصول به معنی شکست خوردن شما نیست: در توسعه یک محصول از ۰ به ۱۰۰ خیلی غیرواقعی و دور از انتظار است که هر فرضیه ای که داشته باشید درست باشد و نتیجه مثبت دهد. تیم‌هایی که به دنبال علت غلط بودن پیش فرض هایشان هستند را باید مورد تشویق قرار داد حتی اگر نتیجه آنها تغییر کلی مسیر محصول یا حتی متوقف کردن پروژه باشد. اگر قرار باشد هرآنچه می سازیم نتیجه دهد و ثمربخش باشد فقط کافی بود محصولات خود را بسازیم و به پیش برویم.
پیشگیری از بهینه سازی زودرس: تا قبل از اینکه نتوانسته اید ارزشی که محصول شما خلق می کند را به خوبی معرفی کنید نگران ضعیف بودن جریان درآمدی یا زمان استفاده از محصول نباشید. همچنین در این مرحله نباید نگران این باشید که محصول شما در مقایسه با دیگر محصولات مشابه در بازار مقایسه شود. این همان چیزی است که مرحله بعدی قرار است درباره آن صحبت کند. ساخت محصول به خصوص محصولات برپایه تکنولوژی با ساخت ساختمان بسیار متفاوت است. همچنین اینگونه تصور نکنید که هرچه که وارد محصول شد دیگر نمی تواند تغییر کند.
مرحله ۳: اصلاح
تبریک می گویم، محصول شما به یک تناسب محصول با بازار برای بخش خاصی از مخاطبان رسیده است. حال زمان این است تا قبل از اینکه محصول را به بخش بزرگتری از مخاطبان ارایه دهیم، تمامی موارد و محدودیت‌هایی که در مراحل قبل نادیده گرفتیم را وارد بازی کنیم.
اصلاح محصول یعنی:
۱- بهینه کردن سبک سنگین کردن ها در اکوسیستم
همه ما در این موقعیت قرار داشته ایم که محصول ما آماده به اشتراک گذاشته شدن و جذب مخاطب است اما درآمد آن چنانی که انتظار داشتیم را ندارد. یا اینکه مطمین شده‌اید که مخاطب هدف شما از محصول راضی است اما در این محصول چیزی را قرار داده اید که از نظر تیم غیرقابل رشد و بزرگ شدن است. یا اینکه محصول جدید شما ۲۰ درصد بر حجم اپلیکیشن فعلی می افزاید. یا اینکه محصول شما کاری تقریبا مشابه با کاری که یکی دیگر از تیم ها در حال انجام است انجام می دهد و انتشار هر دو گیج کننده است.
این مرحله کمی سخت و است و به گرد‌آوری داده‌های بسیار زیاد، تلاش بسیار زیاد و گاهی اوقات فعالیت بین تیمی نیاز دارد. همواره این موضوع را به یاد داشته باشید که مردم شرکت شما را به صورت مجموعه‌ای از محصولات نمی بینند بلکه همه را تحت یک تجربه می بینند. وقتیکه به خوبی اصلاح نکرده باشید محصول شما روز به روز پیچیده تر و گیج کننده تر می‌شود. خبر خوب این است که اگر تا به اینجا مراحل قبل را به خوبی دنبال کرده باشید، باید توانسته باشید این موضوع را که محصول شما به خوبی برای یک سگمنت خاص از مخاطبان کار می کند یا خیر را اعتبارسنجی کنید که این خود عاملی برای آماده تر شدن شما جهت رشد محصول می شود.
۲- بررسی اینکه آیا این محصول برای شرکت سودآوری دارد یا خیر
یکی از موضوعات مهم در ارایه محصولات جدید برای یک شرکت، بزرگتر کردن سهم آن شرکت از بازار است. درصورتیکه این محصول باعث کم رنگ تر شدن برخی از بخش های دیگر محصولات می شود، باید ارزشی که در مقابل ارایه می دهد را بسنجید. آیا این محصول ارزش های دیگری در آینده بوجود می آورد یا اینکه برای ما یک چارچوب را آماده می کند که با گذشت زمان می توانیم به سمت خلق ارزش برویم؟ در غیراینصورت بایستی به جای اعمال فشار جهت تولید این محصول اقدام به بررسی مجدد کرده و تصمیم درست را اتخاذ کنیم.
۳- خلق یک تجربه با کیفیت بالا
احتمال اینکه یکسری از بخش های محصول خود را با دقت کمتری پیاده سازی کرده باشید وجود دارد بخصوص زمانیکه به دنبال پیدا کردن تناسب میان محصول و بازار هستید. رابط کاربری بطور دقیق پیاده سازی نشده است، دکمه های درون محصول در یک راستا و تحت یک چارچوب کلی و یکسان پیاده سازی نشده‌اند، غلط‌های املایی وجود دارد، بارگذاری صفحات مختلف بیشتر از زمان میانگین استاندارد طول می کشد و … حال که در مرحله اصلاح به سر می برید زمان آن فرا رسیده است که آنچه که ساختید را آنگونه که باید باشد اصلاح کنید.
رشد محصول به این معناست که بتوانید بفهمید چه تغییراتی باعث می‌شود محصول شما نزد افراد بیشتری ارزشمندتر شود. بخصوص افرادی که در حال حاضر از محصول شما استفاده می‌کنند. این مرحله جایی است که خیلی از تیم ها می خواهند از اینجا شروع کنند درصورتیکه حتما باید سه مرحله قبل را پشت سر گذاشته باشید. اما چگونه می توانید افراد بیشتری را وارد قیف محصول خود کنید؟
یک مدل رشد موفق…
۱- برای توسعه به بخش های جدید برنامه دارد.
به نظر شما ۱۰۰۰ کاربر بعدی محصول شما چه کسانی هستند؟ به نظر شما چه افرادی هستند که می‌توانند از محصول فعلی شما سود ببرند اما هنوز از آن خبر ندارند و استفاده‌ای نمی‌کنند؟ چه قابلیت‌های جدیدی باید به محصول فعلی اضافه کنید تا آن را برای این افراد ارزشمند تر سازید؟ بدون شک فرایند توسعه به یک بخش جدید از بازار می تواند انرژی و منابع بسیاری را صرف خود سازد. شاید حتی مجبور باشید از مرحله ۱ شروع کرده و برای بخش جدید ادامه دهید.
۲- برای افزایش نرخ فعالیت کاربران با محصول برنامه دارد
چه تغییراتی باعث افزایش ارزش محصول برای کاربران فعلی آن می‌شود؟ چه تفاوت‌ها و شباهت‌هایی میان کاربرانی که برای بار اول از محصول شما استفاده می کنند با کاربرانی که بصورت روزانه از محصول استفاده می کنند وجود دارد؟
۳- بصورت مستمر اثربخشی قیف محصول را مورد بررسی قرار می دهد
همین که افراد بیشتری از محصول شما استفاده می کنند اوضاع قیف محصول شما نیز مشخص تر می شود. همیشه و بصورت مستمر باید اثربخشی این قیف و نرخ تبدیل کاربران مورد بررسی قرار گیرد. بخصوص زمانیکه یک افت شدید در یکی از مراحل قیف مشاهده می کنید.
احتمالا در ذهن شما هم مسئله مدیر محصول هنوز به خوبی جا نیفتاده است. شاید هنوز نمی‌دانید کار یک مدیر محصول چیست! احتمالا مقایسه یک مدیر محصول خوب و یک مدیر محصول بد بتواند به شما در شفاف شدن نقش این افراد کمک کند.
اخطار: این مقاله ۱۵ سال پیش نوشته شده و ممکن است به مدیران محصول امروز مربوط نشود اما یک مثال خوب از یک داکیومنت آموزشی مفید است.
مدیران محصول خوب بازار، محصول و خط تولید محصول را می‌شناسند و از دانش پایه‌ای و اطمینان خوبی برخوردار هستند.
یک مدیر محصول خوب مدیرعامل محصولش است و تمام مسئولیت و اندازه‌گیری‌ها را برای موفقیت محصول انجام می‌دهد. آنها مسئول فراهم کردن محصول درست در زمان درست هستند.
یک مدیر محصول خوب ظرفی که داخلش است را می‌شناسد (شرکت، مدل درآمدی، رقبا و غیره) و مسئول درست کردن و اجرای یک برنامه پیروزی است. (بدون بهانه)
یک مدیر محصول بد هزاران بهانه دارد. طبق معمول سرمایه مالی کافی نیست، مدیر تیم فنی یک احمق است و مایکروسافت تیم فنی‌اش ده برابر ماست، بیش از اندازه کار می‌کنیم و به اندازه کافی هماهنگ نیستیم. این غر زدن‌ها برای مدیرعامل محصول بودن قابل قبول نیست.
مدیران محصول خوب تمام زمانشان را صرف سازماندهی افراد مختلف نمی‌کنند که با هم هماهنگ شوند تا محصول را به بازار و مالکان محصول ارایه دهند. آنها نتایج جلسات کل تیم محصول را صورت جلسه نمی‌کنند، آنها مدیر پروژه فانکشن‌های مختلف نیستند، آنها موش کورهای مهندسان نیستند.
مدیران محصول خوب بخشی از تیم محصول نیستند آنها تیم محصول را مدیریت می‌کنند. تیم‌های فنی، مدیر محصول‌های خوب را مثل یک منبع مارکتینگ نمی‌بینند. مدیر محصول‌های خوب همدوش مارکتینگ و مدیر فنی هستند. مدیر محصول‌های خوب هوشمندانه اهداف را تعریف می‌کنند، «چه چیزی» و تحویل آن «چه چیزی» را مدیریت می‌کنند. مدیر محصول‌های بد احساس می‌کنند بهترین کارشان وقتی است که «چگونگی» کار را حل می‌کنند. مدیر محصول‌های خوب به راحتی به صورت کتبی با مهندسان ارتباط برقرار می‌کنند و در گفتن خوب هستند. مدیر محصولان خوب به صورت غیر رسمی تیم را مسیردهی نمی‌کنند. مدیر محصولان خوب اطلاعات را غیر رسمی جمع‌آوری می‌کنند.
مدیر محصولان خوب مجموعه‌ای از مستندات، سوالات رایج، ارائه‌ها و وایت پیپرها را می‌سازند. مدیر محصولان بد از اینکه کل روز را مشغول پاسخ دادن به فروش هستند و در کار غرق شده‌اند شکایت می‌کنند. مدیر محصولان خوب ضعف‌های محصول را پیش بینی می‌کنند و راه‌حل‌های واقعی می‌سازند. مدیر محصولان بد تمام طول روز در حال خاموش کردن آتش هستند.
مدیر محصولان خوب روی موضوعات مهم (راه حل‌های رقابتی، انتخاب‌های سخت معماری، تصمیمات سخت مربوط به محصول، بازارهایی برای حمله یا رها کردن) کتباً موضع خود را مشخص میکند. مدیر محصولان بد حرف‌هایشان را شفاهاً اعلام و ابراز تاسف می‌کنند که «بالا دستی‌ها» اجازه نمی‌دهد این کار اتفاق بیفتد.
مدیر محصولان خوب تیم را روی درآمد و مشتریان متمرکز می‌کنند. مدیر محصولان بد تیم را روی اینکه «مایکروسافت چند قابلیت جدید می‌سازد» متمرکز می‌کنند. مدیر محصولان خوب محصولات خوبی را تعریف می‌کنند که می‌توانند با تلاش زیادی اجرا شوند. مدیر محصولان بد محصولات خوبی را تعریف می‌کنند که نمی‌توانند اجرا شوند یا اجازه میدهند مهندسان هرچه می‌خواهند بسازند.
مدیر محصولان خوب به ضوابط تحویل ارزش‌های بالادستی به بازار در طول برنامه ریزی درونی و رسیدن به سهم بازار و درآمد در طول برنامه ریزی بیرونی فکر می‌کنند. مدیران محصول بد درباره تفاوت‌های بین تحویل ارزش، هماهنگی قابلیت‌های رقابتی، قیمت گذاری و حضور همه جانبه گیج می‌شوند. مدیران محصول خوب مشکلات را تجزیه می‌کنند. مدیران محصول بد تمام مشکلات را با هم ترکیب می‌کنند.
مدیر محصولان خوب درباره داستانی که می‌خواهند برای رسانه‌ها بنویسند خوب فکر می‌کنند. مدیر محصولان بد درباره پوشش تمام ویژگی‌ها و بیان دقیق مسائل تکنیکی با رسانه‌ها فکر می‌کنند. مدیر محصولان خوب از رسانه‌ها سوالات را می‌پرسند. مدیر محصولان بد به هر سوالی که از رسانه‌ها می‌آید جواب میدهند.
مدیران محصول خوب گمان می‌کنند که رسانه و تحیلیلگران بسیار باهوش هستند. مدیران محصول بد گمان می‌کنند که رسانه و تحلیلگران احمق هستند چون تفاوت بین فشار و شبه فشار را نمی‌فهمند.
مدیران محصول خوب به سمت شفافیت و توضیحات گویا لغزش می‌کنند. مدیران محصول بد هرگز آشکارا توضیح نمی‌دهند.
مدیران محصول خوب شغل و موفقیت‌شان را تعریف می‌کنند. مدیران محصول بد دائما می‌خواهند بگویند چه کار می‌کنند.
مدیر محصولان خوب گزارش وضعیت‌شان را هر هفته سر زمان می‌فرستند به خاطر اینکه انضباط کاری دارند. مدیر محصولان بد فراموش می‌کنند که گزارش وضعیت‌شان را سر زمان بفرستند، چون ارزشی برای نظم در کار قائل نیستند.
در ابتدای مسیر کاری خود در حوزه محصول بیشتر به حدسیات و دانسته های خودم تکیه می‌کردم. اغلب ایده‌ها با این جمله در ذهن من شروع می‌شدند که: «چقدر خوب می‌شد اگر…؟» و معمولا بیشتر از این هم عمیق نمی‌شدم. همانطور که می‌توانید حدس بزنید، محصولاتی که می‌ساختم یا خیلی خوب رشد می‌کردند یا با کله به زمین می‌خوردند و همیشه احساس گم شدن به من دست می‌داد و احساس می‌کردم داخل یک هزارتو در حال دویدن هستم و هیچوقت به هدف خودم هم نمی‌رسم. در حقیقت خبری از مسیریابی محصول نبود.
حالا که تقریبا ۵ سال از آغاز به کار من در زمینه محصول می‌گذرد، متوجه الگوهایی در طراحی محصول شده‌ام و این الگوها ابزارهایی ذهنی در اختیار من قرار داده‌اند که با کمک آنها می‌توانم خیلی شفاف‌تر درباره حل مشکلات فکر و بررسی کنم و به راه حل های کاربردی و مناسب برسم.
هزارتوی مسیریابی محصول چگونه کار می کند؟
حقیقا طراحی یک محصول شباهت زیادی به تصمیم گیری‌های متعدد دارد. به همین دلیل به نظر من می‌توانیم فضای این تصمیم‌گیری‌ها را در محدوده یک هزارتو در نظر بگیریم.
در ابتدای مسیر توسعه محصول خود باید تصمیمات بزرگی بگیرید که ممکن است بخش بزرگی از هزارتو را مسدود کنند و هرچه به سمت جزییات ریزتر و خاص تر می روید، با خروجی‌های بیشتری در مسیر خود روبرو می‌شوید.
در صورتی که عاقلانه انتخاب کنید در انتهای مسیر به طلا می رسید و در غیر اینصورت در هزارتو گم خواهید شد.
اگر می خواهید به هدف برسید و در طی این مسیر گم نشوید باید نیروهای ابتدایی طراحی محصول را درک کنید. با فکر کردن به این نیروها دیگر ذهن شما سراغ آن سوال کذایی “چقدر خوب می شد اگر…؟ ” نمی رود بلکه به سمت فرایندهایی یکپارچه و قابل تکرار برای ساخت چیزهایی که کاربران شما می خواهند می رود.
اما این نیروهای ابتدایی چه مواردی هستند؟
نیازها
هدف اصلی هر محصول رفع نیازهای بشریت است. تا اینجا همه چیز روشن و واضح است. اما آن چیزی که روشن است این است که نیازهای انسانی زیاد و جزیی هستند: هرچه بیشتر به آن ها دقت کنید نیازهای بیشتری را پیدا می کنید.
برای مثال، هر شخصی می‌خواد احساس امنیت داشته باشد. بی نهایت راه برای انجام این کار وجود دارد. می توانیم یک سیستم امنیتی برای خانه خود خریداری کنیم یا به یک مجتمع مسکونی با امنیت بالاتر جابجا شویم یا حتی برای خانه خود نگهبان اختصاصی استخدام کنیم. فرض کنید گزینه اول را انتخاب کردیم و می‌خواهیم یک سیستم امنیتی برای خانه خریداری کنیم. آیا بهتر است که سرویس با حق عضویت ماهیانه را خریداری کنیم یا یک کیت دست ساز ساده هم کار ما را راه می اندازد؟ یا سیستمی خریداری کنیم که بسیار زیبا طراحی شده است؟ خب اگر بخواهم روراست باشم، اینکه کدام را انتخاب می کنید وابسته به نیازهای منحصر به فرد شما بستگی دارد.
معمولا افراد نمی توانند نیازهای خود را بیان کنند. کار شما این است که آن ها را مشاهده کنید و یا حتی با آنها صحبت کنید و از آنها درباره نیازها و مشکلاتشان سوال بپرسید. البته از آنها انتظار نداشته باشید که محصول را برای شما طراحی کنند.
یکی از راه های ساده و کاربردی که خیلی از مدیران محصول از آن استفاده می کنند نوشتن لیست بزرگی از نیازهایی است که می خواهید رفع کنید. این موضوع از اساسی ترین نیاز آغاز می‌شود (احساس امنیت کردن) و مسیر خود را به سمت لایه‌های انتزاعی‌تر و جزیی‌تر ادامه می‌دهد (می خواهم با زدن دکمه home متوجه شود که چه اتفاقی افتاده است).
البته که پس از نوشتن این لیست از نیازها متوجه می شوید که برخی از موارد نوشته شده با یکدیگر ناسازگار هستند. رفع یک نیاز به معنی رد کردن یک نیاز دیگر است و برعکس. چرا که با انتخاب یک نیاز برای رفع کردن، منابع خود را بر روی آن نیاز هزینه می کنید و زمانی برای صرف کردن روی دیگر نیازها ندارید. اینجاست که باید در تصمیم گیری اطمینان داشته باشیم. این موضوع توجه ما را به سمت دومین نیرو جلب می کند.
سبک سنگین کردن
زمانیکه به پیاده سازی یک قابلیت جدید در محصول خود “بله” می‌گویید، به میلیون‌ها قابلیت دیگر “نه” گفته‌اید. شاید این موضوع در سخن ساده بنظر برسد اما در واقعیت به همین صورت دردناک است. به همین دلیل است که من توسعه یک محصول را به چشم “ایجاد تغییرات” نگاه می کنم به جای “اضافه کردن قابلیت”. در واقع چیزی که به محصول اضافه می‌کنید آشکار است اما اینکه این قابلیت چگونه تجربه را تغییر می‌دهد معمولا پنهان می‌ماند. اما در واقع هردو دو روی یک سکه هستند که نمی‌توان آنها را از هم جدا کرد.
در مورد سیستم امنیتی خانه که به آن پرداختیم، باید به صورت مستقیم میان «پوشش کامل» و «هزینه» سبک سنگین کنید. اگر بخواهید چندین سنسور اضافه کنید، سرویس پشتیبانی ۲۴ ساعته انسانی ارایه دهید یا از سیستم ویدیویی مراقبت استفاده کنید هزینه نهایی مشتری شما بسیار بالا خواهد بود (مگر اینکه از تکنولوژی‌هایی استفاده کنید که همه این موارد را با یک هزینه معقول در مقایسه با دیگر رقبا در اختیار شما قرار دهند).
اما این سبک سنگین کردن‌ها به ابعادی همچون هزینه و عملکرد ختم نمی‌شوند. این موضوع در تمامی موارد منتهی به محصول دیده می شود و باید مراقب آن بود. برای مثال آیا می خواهید دکمه‌هایی بزرگ داشته باشید که به راحتی خوانده شوند؟ یا اینکه سیستم امنیتی نمایشگر کوچکی داشته باشد؟
کدام یک از این موارد بدتر است؟ اینکه یک آلارم به اشتباه به صدا درآید یا اینکه یک مورد اورژانسی به اشتباه تشخیص داده شود؟ آیا سیستم باید به یک اینترنت پرسرعت وایرلس متصل باشد و ویدیوهای با کیفیت اچ دی را به موبایل صاحب خانه مخابره کند یا اینکه از طریق گوشی تنها اطلاعات باینتری (داده محور بعنوان مثال: “زنگ خطر پنجره شماره ۲ به صدا درآمد”) در اختیار کاربر قرار دهد؟
مسیریابی محصول خوب به معنای جابجایی میان این سبک سنگین کردن ها و انتخاب مناسب ترین مورد می‌باشد. اما چگونه می توان این کار را انجام داد؟ با دانستن اینکه کدام یک از نیازها ضروری‌تر از دیگر موارد هستند. این موضوع ما را به سومین نیرو هدایت می کند.
اولویت‌ها در مسیریابی محصول
دو راه برای اولویت بندی نیازها وجود دارد:
بهترین محصول‌ها آن‌هایی هستند که انتخاب های درستی انجام میدهند چراکه توانسته‌اند از اولویت بندی در سبک سنگین کردن نیازهای مختلف کاربران خود سربلند بیرون بیایند. برای مثال اپل درایو CD را از محصولات خود خارج کرد چرا که می دانست قابل حمل بودن یکی از اولویت‌های بخش بزرگی از کاربران محصولات اپل می باشد.
دو راه در اولویت بندی به شما کمک می کنند:
محدود کردن نوع افرادی که برای آنها محصولات خود را توسعه می دهیم.
رسیدن به درک بهتری از آنچه کاربرها را هدایت می کند.
البته باید بگویم که معمولا مجبور هستید هر دوی این راه‌ها را بکار بگیریم.
برای مثال شرکت Canary یک سیستم هشدار برای افراد جوانی که در آپارتمان‌ها زندگی می کنند تولید کرد درحالی که شرکت ADP بر روی افراد میان سال صاحب خانه تمرکز داشت. شاید برای من سخت باشد که بخواهم یکی را بهترین و دیگری را بدترین نامگذاری کنم. اما در مورد من محصول Canary بهتر از دیگر محصول‌ها نیازهای من را رفع میکند. اما این محصول احتمالا برای والدین من همچون من کاربردی و جذاب نخواهد بود.
بگذارید نگاهی به عقب انداخته و خلاصه ای از آنچه درباره آن از مسیریابی محصول صحبت کردیم را بررسی کنیم:
افراد نیازهای پایان ناپذیری دارند.
متاسفانه بسیاری از این نیازها با یکدیگر سازگاری ندارند و باید از میان آنها انتخاب کرد.
برخی از این نیازها از اهمیت بیشتری برخوردار هستند و شما بایستی آنها را اولویت بندی کنید.
شاید باورتان نشود اما این حقیقت وجود دارد که به سادگی این موارد را در طول روز فراموش می کنید. برای من هم این اتفاق بارها و بارها رخ داده است حتی بعد از ۵ سال فعالیت در حوزه مدیریت محصول. به همین جهت من از ۳ روش ذهنی برای مراقبت از این فرایندها و بکارگیری آنها در تصمیمات مرتبط با محصول استفاده می کنم که در ادامه با شما به اشتراک خواهم گذاشت. امیدوارم با این روش‌ها بتوانید از هزارتوی تصمیمات محصول خود سربلند بیرون بیایید.
۱- لیستی از نیازهای کاربر خود داشته باشید. هر وقت که می خواهید یک تغییر در محصول خود بوجود بیاورید، این لیست را مرور کنید و تاثیری که این تغییر روی کاربران شما می گذارد را بررسی کنید.
۲-سبک سنگین‌هایی که می کنید را مستند کنید. زمانیکه یک قابلیت جدید به محصول خود اضافه می‌کنید، فقط درباره نیازهایی که این قابلیت رفع میکند ننویسید بلکه درباره سبک سنگین‌هایی که منجر به انتخاب این قابلیت در مقایسه با دیگر موارد می‌شود را هم ذکر کنید.
۳- کاربر هدف خود را معین کنید و بهتر از خودشان آنها را بشناسید. شاید به جرات بتوانم بگویم که این مهمترین مورد می باشد و همیشه باید در شناسایی کاربر هدف خود کوشا باشید. هرچه در این مورد بهتر عمل کنید اولویت های شما شفاف تر می‌شوند که به شما امکان انتخاب راحت‌تر و منطقی‌تری می‌دهد، مسیریابی محصول بهتر انجام می‌شود و در پایان کاربران خوشحال‌تری خواهید داشت.
برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول به این لینک بروید.
