دسته‌ها
مهارت های مدیر محصول

هفت مهارت ساده ولی هوشمندانه برای کسب تسلط در ایفای نقش یک مدیر محصول

نکته‎ای که کسی تا به حال درباره نقش‎تان به عنوان یک مدیر محصول به شما نگفته این است که کار شما اساسا فروش است! انتظار آن را داشته باشید که احتمالا سخت‎ترین موقعیت فروشندگی تمام عمرتان را تجربه کنید. چرا که شما آموزش نمی‎بینید یا حتی هیچ کمکی برای شروع این کار دریافت نخواهید کرد. البته کسی هم به شما نخواهد گفت که سخت‎ترین مهارت مدیریت محصول، مدیریت افراد است. به عنوان هم‎بنیان‎گذار ProdPad و Mind the Product من با صدها مدیر محصول و تیم محصول همکاری داشته‎ام.

  • هیچ استثنایی در این قانون وجود ندارد.

مدیریت آدم‎ها سخت است. آدم‎ها غیرقابل پیش‎بینی هستند. آدم‎ها در محل کارشان سیاست می‎ورزند، نظرات و انتظارات خودشان را دارند و نسبت به پدیده‌ها بی‎طرف نیستند و بیشتر از آنکه بخواهند اشتباه می‎کنند. البته گروه‎های دیگری از افراد نیز هستند که پول و قدرت بیشتری از شما دارند و هیچ ابایی از استفاده از آن ندارند.

وقتی کار در مسیر اشتباهی پیش می‎رود، مطمئنم که مشکل شما نقشه راه‌تان نیست. مساله نحوه برخورد شما با مشکلات آدم‎هاست.

این همان موضوعی بود که صحبتم را در کنفرانس امسال Mind the Product سانفرانسیسکو با آن آغاز کردم. شما می‎توانید فیلم کامل آن را تماشا کنید و یا مستقیما همین جا به سراغ هفت تاکتیک حیاتی که من در طی سال‎ها به عنوان یک مدیر محصول آموخته‎ام بروید.

هفت تاکتیک حیاتی برای مشغله شما به عنوان مدیر محصول

۱٫ از افراد سئوالهایی بپرسید که محدود کننده نیستند.

یکی از پراسترس‎ترین افسانه‌ها درباره مدیر محصول بودن آن است که تصور می‌شود مدیر محصول کسی است که جواب همه سئوال‎ها را می‎داند. این افسانه زمانی درست بود، ولی اشتباه است. فرض بر این است که شما کمتر از همکارانتان می‎دانید!

در عوض با بهترین سئوال‎ها برای استخراج دیدگاه همکارانتان و بقیه افراد شرکتتان حاضر شوید افراد را تشویق کنید تا صحبت‎هایشان را ادامه بدهند و با جزئیات تشریح کنند. این کار را حتی اگر در جلسه نقشه راه فصلی یا در جلسه هماهنگی برای شغل جدیدتان به عنوان مدیر محصول هستید انجام دهید.

  • ادامه بده لطفا…
  • دیگه چی؟
  • به من بگو واقعا در این‎باره چه فکری میکنی…

افراد وقتی حس می‎کنند ایده‎شان ارزش شنیدن ندارد، سکوت می‎کنند و این حس در یک شرکت محصول محور به مثابه سم است. با ارزشترین ایده‎ها درباره محصول از لابه لای کسب و کار شما بیرون می‎آید، فقط به این شرط که رد، نادیده یا کوچک شمرده نشوند.

مدیران محصول موثر به افرادی که دنبال فرصت ابراز نظر هستند، اجازه صحبت می‌دهند. شما هم قطعا می‎توانید!

۲٫ کاری کنید که نقشه راهتان قصه بگوید.

یک نقشه راه بد، نشانه‌ای از مشکلات زیرساختی در یک شرکت است. این نشانه بدی است که در نقشه راه محصولتان از عبارت‎های اختصاری استفاده کنید. اتفاق بد دیگر این است که محصول‎تان ویژگی‌هایی داشته باشد که برای فهم و توضیح آن‎ها همواره به شما یا اسکرام مسترتان نیاز باشد. این نشان‎ می‎دهد که اساسی‎ترین برنامه‎ها برای آینده محصولتان برای کسانی که روی آن‎ها کار می‎کنند، مفهوم نیست. ماهیت مدیریت محصول، قصه‏ گویی است. اگر می‎خواهید همه با شما در یک راستا باشند، نقشه راه محصول شما باید قصه بگوید، قصه‎ای درباره آنکه چگونه قرار است به چشم اندازتان برسید.

قصه‌ها توان عظیمی برای ترجمه مفاهیم سخت و همچنین جذب افراد به سمت شما را دارند. این همان دلیلی است که ما قصه کاربر، فرایندها یا پرسونای کاربر و مشخصات آن را می‎نویسیم.

وظیفه ما این است که هر روز بهترین فردی باشیم که با دیگران ارتباط برقرار می‎کنیم و البته این مساله شامل همراستا کردن افراد سازمان حول داستان محصولتان نیز می‎شود. نقشه راه‎تان را ساده کنید و بر روی انتقال مسائلی که مهم‎تر است تمرکز کنید: جایی که الان هستید و کارهایی که می‎خواهید برای حرکت به جلو انجام دهید.

۳٫ بازی “درخت محصول” را انجام دهید.

نقشه راه برای محصول‎تان ندارید؟ بیایید با هم یکی بسازیم. “درخت محصول” یک بازی عالی برای حرکت تیم‎تان در بحث‌های استراتژیک اولیه است. یک دیوار خالی بزرگ پیدا کنید و طرح یک درخت روی آن بکشید. بدنه درخت نماد آن چیزی است که الان دارید و می‎خواهید بر اساس آن محصول‎تان را بسازید. شاخه‎ها نماد حوزه‎های مختلف محصول و جهتی است که محصول‎تان باید به آن سمت رشد کند. ریشه‌ها نیز نماد زیرساختی است که محصول‎تان را سرپا نگه می‎دارد.

از تیم‎تان بخواهید تا می‎توانند ایده‎هایی درباره محصول را روی برگه‎های یادداشت بنویسند و سپس با همکاری یکدیگر، برگه‎ها را روی درخت قرار دهند.

شغل شما این است که با آرامش جمع را سازماندهی کنید ولی در عین حال اجازه دهید تیم‎تان با یکدیگر در مورد قرار دادن برگه‎ها روی شاخه‎ها با هم بحث کنند. این شانس برای شماست تا متوجه شوید برای هر کس چه چیزی مهم است و الویت بیشتری دارد.

نتیجه نهایی، شروعی برای نقشه راه شماست. به نظرم نتیجه بدی برای یک پروژه سرگرم کننده در یک بعد از ظهر نیست.

۴٫ روی امنیت روانی سرمایه گذاری کنید.

زمانی من با یکی از مشتریانم کار می‏کردم که به عنوان سرپرست محصول یک شرکت استخدام شده بود. در خیلی از مصاحبه‎ها افراد به گریه می‏افتادند. آنها مستاصل و نیازمند کمک بودند. فرهنگ سازمانی در آن مجموعه کاملا درهم شکسته بود و بازسازی حس اعتماد و امنیت روانی اولین دستور کاری او بود.

ولی منظور از امنیت روانی چیست؟ زمانی می‎توان گفت که امنیت روانی وجود دارد که افراد موقع صحبت کردن احساس راحتی داشته باشند. چه در زمان گزارش خطاها و چه در زمان ارائه مطالب به مدیران. گاهی این مساله می‎تواند به سادگی تغییر جزئی در گفتار باشد تا افراد بتوانند خودشان را با خیال راحت ابراز کنند. برای مثال بهتر است این طور بپرسید:

  • ما چطور میتونیم…؟

بکار بردن این نوع از گفتار، مساله را از یک مساله انفرادی به یک مساله جمعی تبدیل می‎کند تا همه دغدغه فکر کردن به آن را داشته باشند. فرض را جایگزین یقین می‎کند و این احساس را ایجاد نمی‎کند که فردی تنها در مرکز انتقادها قرار گرفته است.

  • من شرط می‎یندم که…!

جمله شرط می‌بندم جمله جالبی است. این اجازه را به شما می‎دهد که حدس بزنید و در عین حال این امکان را برای شما باقی می‌گذارد که اشتباه کنید و دوباره حدس بزنید. و در نهایت هم این شما نبودید که اشتباه بوده است، بلکه فرضیه شما اشتباه از آب درآمده است. راه دیگر برای ایجاد احساس امنیت در محیط کار، به گوش رساندن صدای افراد پیرامون‎تان است تا تیم‎تان احساس ارزشمندی پیدا کند.

  • خیلی خوشم اومد از اینکه سام گفت ما فلان کار را بکنیم.
  • حمید قبلا مطلب خوبی را درباره این مساله مطرح کرده بود.

وقتی می‎بینید که افراد شایستگی دارند، به آنها اعتبار بدهید. اگر می‎خواهید تیم‎تان هوای شما را داشته باشد، ابتدا مطمئن شوید که شما هم هوای آنها را دارید.

۵٫ وقتی مسائل سخت می‎شود، یک جعبه محصول بسازید.

چه اتفاقی می‎افتد وقتی شما باید چشم‎انداز محصول‌تان را به کسی بفروشید که خریدار آن نیست؟ وقتی نتوانید رئیستان را با برنامه‌های خودتان همراه کنید، باید چیزهای بیشتری به جز یک نگاه مثبت را در مقابل رئیس‎تان قرار دهید.

تیم‎تان را برای یک بعد از ظهر پر از هنر و چالش آماده کنید. من یک بازی دیگر برای‎تان در نظر گرفته‎ام.

بازی جعبه محصول، یک بازی برای قصه‎گویی است. در زمانی که شما به یک ویژگی جدید برای محصولتان فکر می‎کنید، این یک ابزار ناب برای بررسی صحت آن ویژگی خواهد بود. با مقداری وسیله تزئینی و خرت و پرت‌ برای کار دستی مثل مقوا، استیکر، چسب، ماژیک و هر چیزی دم دستتان است شروع کنید. بعد به این فکر کنید که چگونه می‎توانید این ویژگی را (که یک جعبه مقوایی غلات صبحانه است) بفروشید.

وقتی شما کارتان تمام می‎شود، جعبه غلات پوشیده از نکاتی است که به نظراعضای تیم‌تان بزرگترین امتیاز فروش آن است. فروختن جعبه‎تان به گروه‎های دیگر را تمرین کنید و اینقدر این کار را انجام دهید تا به آن مسلط شوید.

شما چیزی را توسعه می‎دهید که همه توانسته‎اند در آن سهیم شوند و به آن باور داشته باشند. حالا آن را به پیش رئیس‌تان ببرید و این بار با حمایت تمام تیم‎تان دوباره شانس‌تان را امتحان کنید.

۶٫ اگر چیز مزخرفی دیدید بگویید.

گاهی وقت‎ها شاید لازم باشد در مسیر رساندن منظورتان، افراد را از خودتان برنجانید. یک بار من با یکی از کارفرمایانم به اسم پنی کار می‎کردم که تیم مدیریت اجرایی به او گفته بود که نقشه راه غیرقابل تغییر است و هیچ جایی برای آزمون و خطا وجود ندارد. این یعنی تمام برنامه و اهداف باید یکجا و به یک باره تحویل داده شود.

این کار طبق هر استانداردی یک دیوانگی است. سرمایه‎گذاری بر روی نقشه راهی که هیچکس حاضر نیست آن را تائید کند، یک اشتباه بزرگ است.

این کاری بود که من و پنی برای رسیدن به منظورمان انجام دادیم؛ او یک جدول مقایسه‎ای برای بررسی هزینه توسعه پنج ساله و همچنین هزینه ساخت محصول اشتباه تهیه کرد. پنی به مدیران مبلغی را نشان داد که شامل هزینه‎های مالی و فنی این اشتباه بود، این ترفند نتیجه داد.

بیشتر بخوانید: وارونه کار کردن: چطور با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند

رئیس او نظرش را تغییر داد و متوجه شد که نقشه راه مملو از مواردی بود که در زمان معرفی محصول اهمیتی نداشت. به همین خاطر ترجیح داد منابع‎شان را صرف تجربه کردن و تکرار و اصلاح محصول+ بکنند.

وقتی که به شما گفتند که از جزئیات پروژه بزنید و از آنها صرف نظر کنید، حرفتان را بزنید. وقتی چیز مزخرفی دیدید، ساکت نمانید. شاید برایتان سخت باشد ولی مطمئنا از مقید شدن به تولید محصولی که هیچکس مشتری آن نیست ساده‏تر است.

۷٫ از تاکتیک قدیمی ” بله و …” استفاده کنید.

تا به حال شنیده‎اید که کسی بگوید “بله و …”؟ این یک تمرین بداهه برای حفظ شرایط گفتگو و در عین حال یک روش مفید فروش است.

از این روش برای موافقت با افراد و فرضیات‎شان استفاده کنید و بعد به آن چیزی اضافه کنید و دوباره پلی بزنید به اهداف جلسه.

  • بله و … این دقیقا همون چیزیه که وقتی داشتم جریان کار را طراحی می‎کردم، به آن فکر ‎کردم.
  • بله و … موافقم که UI ما نیاز به کار دارد و به این دلیل بود که پیشنهاد دادم به این طرح نگاهی بیاندازیم.
  • بله و … فکر می‎کنم این مساله مهمیه. چطوره این پروژه‎ای که پیشنهاد دادم را اجرا کنیم؟

این روش کمک می‎کند تا برای چیزی که می‎خواهید با دیگران مذاکره کنید؛ بدون آنکه آنها را ساکت کنید.

سعی کنید مدیران اجرایی سازمان‎تان را بشناسید و طوری با آن‎ها ارتباط برقرار کنید که برایشان معنی و مفهوم داشته باشد. اهداف‎شان را شناسایی کنید و بدانید چطور مورد تحسین قرار می‌گیرند و ببینید چطور می‎توانید مشکلات‎شان را حل کنید. این روش مکالمه‎تان را به سمتی می برد که شما می‎خواهید.

نکته تکمیلی: یاد بگیرید با سندروم ایمپاستر* زندگی کنید [همه ما به آن دچاریم].

من فکر می‌کنم به جای اینکه نگران این باشی که چرا مردم باورت ندارند باید نگران این باشی که چرا خود خودت رو باور نداری.

در نهایت به یاد داشته باشید، برای چیزی که نمی‎دانید عذرخواهی نکنید. شما از کسی عقب نیستید و در این وضع هم تنها نیستید. همه ما در اینجا برنده‎ایم.

مقدار جزئی سندرم ایمپاستر برای‌تان مفید است. در اصل این یعنی شما خودآگاهی دارید. چیزی که من در اینجا با شما در میان گذاشتم، حاصل بیش از یک دهه تجربه در مدیریت محصول است و قطعا یک شبه اتفاق نمی‎افتد. محصولات عالی با یادگیری و تکرار و اصلاح+ ساخته می‎شوند، این مساله در مورد مدیران محصول موفق نیز صادق است.

هیچ دو مدیر محصولی چالش‎های یکسانی ندارند چرا که تمام ما با محصولاتی سر و کار داریم که فرهنگ‎شان را افراد، شخصیت‎ها و سیاست‎های مختلف ساخته است.

بهترین راه برای افزایش سرعت پیشرفت‎تان چیست؟

خودتان را در جمع سایر مدیران محصول قرار دهید و از آنها کمک بخواهید، مطمئن باشید که جواب خواهید گرفت.

* سندرم ایمپاستر: یک پدیده روانی است که در آن افراد نمی‌توانند موفقیت‌هایشان را بپذیرند. بر خلاف آنچه شواهد بیرونی نشان می‌دهد که فرد با رقابت و تلاش به موفقیت رسیده، خود فرد تصور می‌کند که لیاقت موفقیت را ندارد و کلاه‌بردار است. موفقیت با خوش‌شانسی، زمان‌بندی یا فریب دادن دیگران به دست آمده و اینکه آنها باهوش یا تلاش‌گر هستند توسط خود فرد مورد پذیرش قرار نمی‌گیرد. (ویکیپدیا)

منبع: نوشته جانا باستو بنیان گذار ProdPad 

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه اساس محصول اینجا کلیک کنید.

دسته‌ها
شناخت محصول

آنچه از ۱۰۰ مصاحبه JTBD یاد گرفتم: چرا کاربران مهاجرت می‌کنند

تقریبا دو سال پیش بود که در دفتر شرکت ۳۷signals در حال گوش دادن به پادکستی از Jason Fried, Bob Moesta و Chris Spiek بودم که درباره استفاده از چارچوب JTBD برای فهمیدن اینکه چرا کاربران شما از یک محصول به محصول دیگر مهاجرت می کنند صحبت می کردند.

در آن دوره از فعالیت حرفه ای خود تحقیقات بازار بسیار زیادی برای محصولات مختلف انجام دادم اما با آشنا شدن با چارچوب JTBD متوجه شدم که این چارچوب راهی است برای درک انگیزه های درونی و رفتارهای ناشناخته کاربران که نمی توان به روش های دیگر به سادگی آن ها را شناخت.

یکی از چیزهایی که در طول دوران کاری خود آموخته‌ام این است که وقتی که می خواهم چیز جدید یاد بگیرم باید سریعا وارد عمل شده و آنچه فرا گرفته ام را به کار ببندم. در این زمینه نیز به همین صورت رفتار کردم. بلافاصله پس از شرکت در یک کارگاه عملی در زمینه JTBD دست به کار شدم و سراغ ۱۰ تا از دوستانم برای مصاحبه رفتم.

پس از آن روز توانستم ۹۰ مصاحبه دیگر نیز با شرکت های مختلف و استارتاپ های مختلف در فازهای مختلف انجام دهم. این مصاحبه ها را با تنوعی از محصولات از نرم افزارهای سازمانی تا اپلیکیشن های مختص کاربران نهایی و حتی کوچینگ انجام دادم. همچنین زمان زیادی را صرف صحبت کردن و کار کردن با تیم هایی که روی JTBD کار می کردند نمودم.

بنظرم آمد که پس از انجام ۱۰۰ مصاحبه حالا چیزهایی برای گفتن و به اشتراک گذاری با دیگران دارم که در ادامه در اختیار شما قرار داده شده اند:

قبل از اینکه هیچ تحقیق JTBD انجام دهید مشخص کنید که انتظار یادگیری چه چیزی را دارید

یکی از دوستان من به خوبی اهمیت این موضوع را در یکی از کارگاه های خود بیان کرد. قبل از اینکه درگیر انجام مصاحبه‌های مختلف JTBD شوید ابتدا باید سوال‌هایی که می خواهید در انتهای این تحقیق به پاسخ آن ها برسید را معین کنید. آیا می‌خواهید بفهمید که چرا کاربران دیگر از محصول شما استفاده نمی‌کنند یا اینکه می خواهید از نظر کاربران خود رقبای واقعی را شناسایی کنید؟

دقت داشته باشید که این به این معنا نیست که باید این سوالات را بصورت مستقیم از کاربران خود بپرسید. این سوال یا سوالات بیشتر جنبه تمرکز ذهنی دارند. یه این صورت که به ورود به مناطق مختلف ذهنی و تجربی کاربر به دنبال پاسخ سوالات خود می گردید.

هیچ میانبری برای تبدیل شدن به یک مصاحبه‌گر خوب وجود ندارد

خبر بد این است که اکثرمان در انجام مصاحبه با مشتریان عملکرد بدی داریم و ضعیف عمل می کنیم حتی اگر تجربه زیادی در صحبت کردن و ارتباط داشتن با مشتریان خود داشته باشیم. اگر بخواهم به دو مشکل رایجی که خودم بارها در رفتار خودم مشاهده کردم اشاره کنم به موارد زیر اشاره می کنم.

  1. پرسیدن سوالات هدایت کننده
  2. احساس بد در زمان سکوت

خبر خوب این است که همه ما می توانیم با یادگیری از افراد حرفه ای و خبره در این زمینه پیشرفت کنیم و به مصاحبه گران بهتری تبدیل شویم. سه مورد مختلف بودند که در بهبود مصاحبه ها به من کمک بسیاری کردند:

۱- نشستن کنار افرادی که در مصاحبه کردن بهتر از من هستند.

یکی از کارهایی که می کردم این بود که کنار این افراد در مصاحبه های واقعی حضور پیدا می کردم و رفتار آن ها را مشاهده و تحلیل می کردم. این کار کمک بسیار زیادی در یادگیری مصاحبه اصولی و حرفه ای کرد.

۲- ضبط کردن مصاحبه های خودم.

ضبط کردن صدای خود در مصاحبه هایی که انجام می دهید چند مزیت دارد. اول اینکه به شما این فرصت را می‌دهد که مهارت واقعی خود را در مصاحبه بسنجید. بعد از گوش دادن به چند تا از مصاحبه های خودم متوجه شدم که به ندرت مصاحبه خوبی داشتم و در اکثر آنها اشکالات فاحشی گریبانگیر من هستند. اما این فرصت را به من داد که بتوانم خود را بهبود داده و در این مهارت پیشرفت کنم. این موضوع که مصاحبه های ضعیفی داشته باشید طبیعی است چرا که با گذشت زمان و تمرین می توانید مهارت خود را بهبود بخشید.

۳- تمرین بسیار زیاد.

همچون دیگر مهارت ها، تمرین بسیار زیاد باعث حرفه ای شدن و تسلط شما بر این موضوع می شود. گاهی اوقات مجبور می شوید چند مصاحبه را هرچند که نیاز ندارید برگزار کنید تا تمرین کرده باشید و با خم و چم این موضوع آشنا شوید.

محدودیت های موجود در جمع آوری اطلاعات از یک مصاحبه

با اینکه افراد زیادی از مصاحبه کردن برای جمع آوری داده های مرتبط با JTBD استفاده می کنند اما این چارچوب به خودی خود مشکلات و کمبودهایی دارد. به عنوان مثال افراد همیشه جزییاتی که مهم هستند را بازگو نمی کنند. همچنین فهمیدم که استخراج اطلاعات ریز و دقیق درباره خریدهایی که کمتر مورد توجه قرار گرفتند کار بسیار سخت و چالشی است. برای مثال خرید یک اپلیکیشن ۲ دلاری در مقایسه با یک نرم افزار سازمانی ۱۰ هزار دلاری. چرا‌که انرژی صرف شده روی یک خرید الزاما به قیمت ربطی ندارد و شاید بیشتر به اینکه آن شخص چگونه آن محصول را ارزش گذاری کرده است ربط پیدا کند. برای مثال یک شخص ممکن است برای خرید یک محصول ۴۰ دلاری مرتبط با سلامت خود اطلاعات بسیار بیشتری جمع آوری و تحلیل کند در مقایسه با خرید یک سرویس ۳۰۰ دلاری برای خودروی خود.

جمع آوری اطلاعات برای درک JTBD یک محصول که هنوز وجود ندارد در مقایسه با محصولی که در بازار موجود است کار بسیار چالشی و سخت است. JTBD معمولا درباره فضای نوآوری صحبت می کند و یک مدل کاربردی برای ایجاد تغییر در بازار به حساب می‌آید. استفاده از روش مصاحبه وقتی که می خواهید محصولی طراحی کنید که هنوز وجود خارجی ندارد کار خیلی دقیق و درستی نیست. شما باید به دنبال راه هایی برای فهمیدن رفتارهای موجود در محصول ها  سرویس هایی که امروزه جایگزین محصول آینده شما هستند باشید.

تحلیل داده های JTBD بوسیله مصاحبه یا دیگر راه‌ها تنها قسمت اول این چارچوب است. اما سوال این است که با این همه اطلاعات چکار می کنید؟ این همان جایی است که یک فضای خالی بزرگ در چارچوب JTBD در استفاده از موارد موجود وجود دارد. قبول دارم که مدل‌های مختلفی برای شکل دهی به داده ها همچون تایم لاین و چهار نیرو وجود دارد اما راه های دیگری نیز وجود دارند که به شما کمک می کنند از داده هایی که جمع آوری کرده اید بینش های مختلف و خوبی بدست بیاورید. همچنین نرم افزارهایی وجود دارند که به شما در برچسب گذاری داده‌ها و مرتب سازی متن مصاحبه‌ها کمک می‌کنند.

این همان جایی است که علاقه دارم پیشرفت بیشتری داشته باشد چه از نظر ابزاری چه از نظر آموزش افراد.

همه کارها ارزش یکسانی ندارند

احتمالا افراد مختلف یک محصول را برای رفع مشکلات مختلفی به روش های مختلف بکار می گیرند. نکته اینجاست که آن ها همه این کارها را بصورت یکسان وزن دهی نمی کنند. در واژه‌شناسی JTBD این موضوع را با عبارات استخدام بزرگ (big hire) و استخدام کوچک (little hire) مطرح می‌شود. برای مثال ممکن است من از اسنپ برای راحت تر شدن سفرهای درون شهری خودم (big hire) استفاده کنم و یا اینکه از آن برای کلاس گذاشتن جلوی دوستانم استفاده کنم (little hire).

استخدام بزرگ آن نتیجه ای است که بیشترین توجه شما را به خود جلب می کند اما استخدام کوچک به شما در طراحی تعاملات، پیام های درون محصول و تجربه کمک می کند که بتوانید تفاوتی در محصول خود برای انتخاب شدن توسط افراد مختلف ایجاد کنید.

بکارگیری بینش ها، اندازه گیری و تکرار

در نگاه اول انجام این کارها از مواردی است که همگی در ذهن خود داریم اما در عمل خیلی کم هستند افرادی که رعایت کنند. من همیشه پس از انجام مصاحبه‌های JTBD این چرخه را تکرار می کنم و به دلیل اصلی که باعث انجام این مصاحبه ها شد برمیگردم. این که فقط نتایج و بینش های کسب شده از مصاحبه ها را به گروهی از افراد نشان دهیم و نظر آن ها را جلب کنیم و شاهد تعجب آن ها باشیم کافی نیست. JTBD تنها زمانی جذاب و مفید است که به شما این امکان را بدهد که کاری متفاوت از گذشته در مقایسه با زمانی که این داده ها و اطلاعات را نداشتید انجام دهید.

فارغ از اینکه محصولات جدیدی طراحی می کنید، قابلیت های یک محصول قدیمی را تغییر می دهید یا پیام و بازاریابی محصول خود را اصلاح می کنید، بایستی لیستی شامل اینکه چگونه می خواهید مواردی که فرا گرفته اید را بکار بگیرید داشته باشید و سپس مطابق با آن پیش بروید. اعضای تیم اینترکام یک نمونه بسیار خوب از انجام این فعالیت را در این لینک شرح دادند.

در مدت چند ساله تجربه کاری خود در این زمینه دریافتم که بینش هایی که از JTBD بدست می آید می توانند تغییرات و نتایج بسیار مثبتی بوجود بیاورند اما زمان هایی هم وجود داشت که بکارگیری این بینش ها هیچ کمکی به رسیدن به هدف ما نکرد.

چارچوب JTBD روشی کاربردی برای جهت گیری حول رفتار است نه قابلیت محصول

بعد از انجام ۱۰۰ مصاحبه به جرات می توانم بگویم که JTBD یک چارچوب ارزشمند برای نگاه به بازار، محصولات و بازاریابی است. فکر کردن به اینکه چرا و چگونه مشتریان محصولات مختلف را به استخدام خود در‌می آورند به من در شناخت بهتر رفتار مشتری و ساخت محصولات مشتری محور کمک بسیار زیادی کرده است.

منبع: نوشته آمریتا گورنی معاون ریاست بازاریابی CrowdRiff

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه شناخت محصول اینجا کلیک کنید.

دسته‌ها
الفبای محصول

وارونه کار کردن : چطور با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند

در آمازون سرویس‌هایی که استفاده می‌کنیم قرار نیست فقط به وب سایت و نرم افزار ارائه شوند آن‌ها ساختارهای سازمانی را هم تحت تاثیر قرار می‌دهند.

سرویس‌ها یک مدل قوی مالکیتی دارند که ترکیبشان با تیم‌های کوچک خلاقیت را خیلی ساده می‌کند.

به عبارت دیگر شما می‌توانید سرویس‌های آمازون را مثل استارتاپ‌های کوچکی در یک شرکت بزرگتر ببینید. هر کدام از این سرویس‌ها به تمرکز قوی روی مشتریانشان صرف نظر از داخلی یا خارجی بودنشان نیاز دارند. برای اینکه مطمئن شوید که یک سرویس نیازهای مشتریانش را پوشش می‌دهد (و نه بیشتر) ما از فرآیندی به نام «کارکردن وارونه» استفاده می‌کنیم که از مشتری شروع می‌شود و وارونه پیش می‌رود تا با حداقل نیازهای تکنولوژی به چیزی برسیم که ما را به اهدافمان می‌رساند.

هدف انتقال سادگی از یک تمرکز دنباله‌دار و واضح بر کاربر است.

کارکردن وارونه برای محصول به این صورت تعریف می‌شود: ما با نوشتن مستنداتی که در زمان انتشار نیاز داریم کار را شروع می‌کنیم و سپس روی مستنداتی که به پیاده‌سازی نزدیک‌تر هستند کار می‌کنیم.

کارکردن‌های وارونه محصول درباره مفهوم و دستیابی به نظم و ترتیب فکری درباره ساخت و ارائه محصول است و ۴ قدم دارد:

۱- یک بیانیه انتشار (Press Release) برای محصول بنویسید

پرس ریلیز به زبان ساده می‌گوید محصول چیست و فلسفه وجودی اش چه چیزی است. این متن باید کاملا واضح و مستقیم باشد. نوشتن یک پرس ریلیز باید با این رویکرد باشد که دنیا محصول ما را چطور می‌بیند نه اینکه محصول ما در داخل سازمان چطور دیده می‌شود.

۲- سوالات رایج درباره محصول را بنویسید

اینجا جایی است که به استخوان‌هایی که در پرس ریلیز درست کردیم گوشت اضافه می‌کنیم. این متن شامل سوالاتی است که موقع نوشتن پرس ریلیز به ذهن‌مان می‌رسد و باید شامل سوالاتی باشد که با نشان دادن پرس ریلیز به افراد مختلف مطرح می‌کنند اینکه محصول برای چه کارهایی خوب است. شما خودتان را جای کسانی می‌گذارید که از محصول استفاده می‌کنند و تمام سوالات آن‌ها را در نظر می‌گیرید.

۳- تجربه مشتری را تعریف کنید

تجربه مشتری را برای هرکاری که ممکن است با محصول انجام دهد مو به مو با جزئیات شرح دهید. برای محصولاتی با رابط کاربری باید برای هر صفحه‌ای که کاربر استفاده می‌کند، موکاپ درست کنیم. برای وب سرویس‌ها مورد کاربرد و اسنیپت‌های کد را می‌نویسیم، مواردی که روش‌های استفاده مردم از محصول را به تصویر می‌کشد. هدف از نوشتن تجربه مشتری گفتن داستان‌هایی از این قبیل است که یک مشتری چگونه مشکلاتش را با محصول ما حل می‌کند.

۴- دستورالعمل استفاده از محصول بنویسید

دستورالعمل استفاده چیزی است که مشتری برای اینکه بفهمد محصول چیست و چطور باید از آن استفاده کرد از آن استفاده می‌کند. این متن سه بخش دارد: مفاهیم، چگونه‌ها و منابع که به مشتری هرآنچه که می‌خواهد درباره استفاده از محصول بداند را می‌گوید. برای محصول‌هایی با بیش از یک مدل کاربر با بیشتر از یک مدل دستورالعمل می‌نویسیم.

یک بار که فرآیند ساخت پرس ریلیز، سوالات رایج، موکاپ و دستورالعمل استفاده را انجام دهید از اینکه چقدر فرآیند برنامه ریزی و ساخت محصول ساده می‌شود شگفت زده می‌شوید. ما مجموعه‌ای از مستنداتی را خواهیم داشت که محصول جدید را به سایر تیم‌ها توضیح می‌دهد. ما و کل تیم چشم انداز مشترکی درباره محصولی که قرار است ساخته شود خواهیم داشت.

دسته‌ها
شناخت محصول

ساخت محصول از صفر تا ۱۰۰ تنها در ۴ مرحله

در موقعیت‌های کاری گذشته خود درگیر محصولاتی بودم که از قبل وجود داشتند و کار من کمک به رشد و ادامه محصول بود. اخیرا وارد تیمی شدم که هیچ محصولی نداشت و می‌خواستند یک محصول کاملا جدید از صفر تولید کنند. بدون شک مدیریت محصول یک محصول بالغ بسیار متفاوت از مدیریت محصول محصولی است که هنوز هیچ وجود خارجی ندارد. در ادامه درباره ساخت محصول از صفر صحبت می کنیم. درواقع مدیرمحصول کسی است که وظیفه ساخت محصول را برعهده دارد اما اینکه چگونه این کار را انجام دهد اهمیت بسیار زیادی دارد.

محصولات موفق تازه وارد – محصولاتی که در ابعاد بزرگ برای مخاطبان خود ارزش ایجاد می کنند- به همین صورت کاملی که می‌بینید بوجود نیامده‌اند. همچون انسان‌ها، محصولات نیز از مراحل مختلف چرخه عمر خود عبور می‌کنند. در فرایندهای مدیریت محصول این نوع محصولات نمی‌توانید مانند محصولاتی که بالغ شده‌اند عمل کنید.

با نامگذاری مراحل مختلف توسعه محصول بهتر می‌توانید اوضاع محصول خود را درک کرده و چیزهایی که اهمیت بیشتری دارند را شناسایی کنید.

مرحله ۱: نتایج انسانی محصول را معین کنید

منظور از نتایج انسانی آن چیزهایی است که مخاطب هدف شما پس از استفاده از محصول، دریافت می کند. قبل از اینکه شروع به طراحی گرافیکی کنید یا اینکه کدی زده شود بایستی چشم‌اندازی روشن و شفاف برای محصول خود تعیین کنید که نشان دهنده آن چیزی است که افراد نیاز دارند و می‌خواهند باشد. ساخت محصول بدون درک درست از نتایجی که بر زندگی روزمره انسان ها دارد، می‌تواند جایگاه محصول شما را به خطر بیندازد.

اما برای تعیین نتایج انسانی صحیح چه کار باید کرد؟

۱- شناسایی مشکلاتی که می‌خواهید از افراد حل کنید. یک مشکل انسانی همان نیاز یا مسئله‌ای است که افراد در خیابان هم آن را می‌دانند و اگر درباره آن مشکل با آن‌ها صحبت کنید برایشان قابل درک است. مشکلات رایج و واقعی آن چیزهایی هستند که مردم در زندگی روزمره خود می‌خواهند انجام دهند اما در وضعیت فعلی خود قادر به رفع آن نیاز یا مشکل نیستند. ابتدا باید سعی کنید حقیقت این مشکل را در زندگی واقعی افراد بسنجید. همچنین این موضوع را در نظر داشته باشید که شرکت شما تا چه میزان می خواهد این مشکل را حل کند و وارد جزییات شود. چه رفتارهای موجود، فرایندهای کاری، تحقیقات یا داده‌هایی وجود این مشکل را نشان می‌دهند؟ آیا این مشکل یک مشکل سطحی است (می‌خواهم با تلفن خود غذا سفارش بدهم) یا اینکه یک مشکل ریشه ای است (می‌خواهم همین حالا اینجا غذا بخورم).

۲- یک مخاطب هدف اولیه انتخاب کنید. چه کسی بیشتر از همه به محصول شما نیاز دارد؟ این مشکل برای چه کسانی آن قدر بزرگ و آزاردهنده می‌باشد که حاضرند برای رفع آن مشکل قدمی بردارند؟ درک اینکه محصول شما چگونه می تواند روی جمعیت زیادی از افراد اثرگذار باشد عالی است اما محصولات موفق در ابتدای مسیر خود با مخاطبان کوچکی به عنوان early adapters کار خود را شروع می‌کنند و به دنبال ارایه محصولی می‌روند که این مخاطب دوست داشته باشد. سپس در ادامه وسعت این مخاطبان را گسترده‌تر می‌کنند. ساخت محصول بدون اینکه بدانیم برای چه کسی این محصول را می‌سازیم مثل ساخت یک نمایشگر با کیفیت بالا برای افراد نابیناست. فکر می‌کنید اولین ۱۰۰۰ نفری که به محصول شما علاقه‌مند خواهند شد چه کسانی هستند؟

۳- فرض کنید محصول شما بسیار موفق شده است، کاربران شما چه کاری را با محصول شما متفاوت از دیگر محصولات انجام می دهند؟ با رشد و فراگیر شدن محصول شما،‌ چه تغییر رفتار یا دیدگاهی در کاربران شما بوجود می‌آید؟ انتظار دارید که کاربران شما چه مدل ذهنی را در استفاده از محصول شما به عنوان مشتری اولیه داشته باشند؟ اگر می‌خواستید برای محصول خود یک کمپین بازاریابی طراحی کنید، ارزش محصول خود را چگونه ارایه می‌کردید؟

مرحله ۲: تناسب محصول با بازار

دست یافتن به تناسب محصول با بازار یعنی ساختن و چرخش در مسیر محصول تا زمانیکه خروجی مورد انتظار خود را از کاربران خود ببینید. برای ساخت محصول مناسب که بتواند به تناسب با بازار برسد نیازمند ارایه حدسیات و فرضیات اولیه هستید. نکته کلیدی در این مسیر تعریف فرضیات خوب و پیدا کردن جواب این فرضیات در کوتاه‌ترین زمان ممکن است.

برای رفتن به سمت تناسب محصول با بازار می توانید:

۱- یک MVP اولیه با تمرکز بر بخش هدف خود تولید کنید. ۱۰۰۰ نفر اولی که حدس می زنید از محصول شما خوششان بیاید را پیدا کنید و برای آن ها یک تجربه کامل از ابتدا تا انتهای کار با محصول خود تولید کنید. هرچه عمیق‌تر این محدوده مخاطبان را انتخاب کنید، این تجربه کاربری دقیق‌تر و مناسب‌تر می‌شود. اگر کاربران اولیه شما نمی‌توانند قابلیتی که اضافه کرده‌اید را پیدا کنند، اگر آن‌ها نمی‌توانند روش استفاده از این قابلیت جدید را متوجه شوند، یا اینکه محصول شما خیلی کند است و پر از باگ، قادر نخواهید بود فرضیات خود را تست کنید. پس تا می‌توانید اصول اولیه یک MVP را رعایت کنید.

۲- شاخص‌های موفقیتی که نشان دهنده انتظار شما از عملکرد مناسب کاربران است را مشخص کنید. شاخص های موفقیت شما اثبات‌گر موفقیت یا عدم موفقیت فعالیت شما می‌باشند. البته همیشه طبق آنچه انتظار می‌رود اتفاق نمی‌افتد و در این مسیر بالا پایین‌های زیادی خواهید داشت. یک مثال خوب برای این موضوع می‌تواند این باشد که: “نرخ بازگشت کاربرانی که از قابلیت ایکس استفاده می کنند برابر با ۳۰ درصد بوده و افرادی که از این قابلیت استفاده می‌کنند ۳ برابر بیشتر از گذشته تجربه خود در کار با محصول را با دیگران به اشتراک می گذارند.”  (شاخص های حجمی همچون مثال ذکر شده به راحتی افزایش یا کاهش پیدا می کنند چرا که با افزایش تبلیغات محصول این شاخص ها جابجا می شوند. پس عملا برای این مرحله انتخاب درستی نیستند). همیشه به نرخ بازگشت به چشم موردی نگاه کنید که در آن کاربر به خاطر ارزشی که به وی می رسانید به محصول شما برمی گردد و از آن استفاده می کند. از آنجاییکه در این مرحله از فعالیت خود از بخش‌های خاص‌تری استفاده می‌کنید، باید انتظار داشته باشید تغییرات رخ داده به صورت توابع پله‌ای عمل کنند (بجای ۵ درصد افزایش باید به دنبال ۲ یا ۳ برابر شدن باشید).

۳- همیشه فرض را بر این بگذارید که قرار است یاد بگیرید نه اینکه قرار است به کل دنیا محصول صادر کنید. در این مرحله از فعالیت خود هدف اعتبارسنجی این موضوع است که محصول شما برای یک بخش از مخاطبان به خوبی کار می‌کند یا اینکه یکسری از فرضیات شما نادرست است. هردو مورد خروجی های مطلوبی هستند چراکه در آن ها کلی چیز برای یادگرفتن وجود دارد. این طرز فکر از دو جهت کاربردی است:

  • عدم عرضه محصول به معنی شکست خوردن شما نیست: در توسعه یک محصول از ۰ به ۱۰۰ خیلی غیرواقعی و دور از انتظار است که هر فرضیه ای که داشته باشید درست باشد و نتیجه مثبت دهد. تیم‌هایی که به دنبال علت غلط بودن پیش فرض هایشان هستند را باید مورد تشویق قرار داد حتی اگر نتیجه آنها تغییر کلی مسیر محصول یا حتی متوقف کردن پروژه باشد. اگر قرار باشد هر‌آنچه می سازیم نتیجه دهد و ثمربخش باشد فقط کافی بود محصولات خود را بسازیم و به پیش برویم.
  • پیشگیری از بهینه سازی زودرس: تا قبل از اینکه نتوانسته اید ارزشی که محصول شما خلق می کند را به خوبی معرفی کنید نگران ضعیف بودن جریان درآمدی یا زمان استفاده از محصول نباشید. همچنین در این مرحله نباید نگران این باشید که محصول شما در مقایسه با دیگر محصولات مشابه در بازار مقایسه شود. این همان چیزی است که مرحله بعدی قرار است درباره آن صحبت کند. ساخت محصول به خصوص محصولات برپایه تکنولوژی با ساخت ساختمان بسیار متفاوت است. همچنین اینگونه تصور نکنید که هرچه که وارد محصول شد دیگر نمی تواند تغییر کند.

مرحله ۳: اصلاح

تبریک می گویم، محصول شما به یک تناسب محصول با بازار برای بخش خاصی از مخاطبان رسیده است. حال زمان این است تا قبل از اینکه محصول را به بخش بزرگتری از مخاطبان ارایه دهیم، تمامی موارد و محدودیت‌هایی که در مراحل قبل نادیده گرفتیم را وارد بازی کنیم.

اصلاح محصول یعنی:

۱- بهینه کردن سبک سنگین کردن ها در اکوسیستم

همه ما در این موقعیت قرار داشته ایم که محصول ما آماده به اشتراک گذاشته شدن و جذب مخاطب است اما درآمد آن چنانی که انتظار داشتیم را ندارد. یا اینکه مطمین شده‌اید که مخاطب هدف شما از محصول راضی است اما در این محصول چیزی را قرار داده اید که از نظر تیم غیرقابل رشد و بزرگ شدن است. یا اینکه محصول جدید شما ۲۰ درصد بر حجم اپلیکیشن فعلی می افزاید. یا اینکه محصول شما کاری تقریبا مشابه با کاری که یکی دیگر از تیم ها در حال انجام است انجام می دهد و انتشار هر دو گیج کننده است.

این مرحله کمی سخت و است و به گرد‌آوری داده‌های بسیار زیاد، تلاش بسیار زیاد و گاهی اوقات فعالیت بین تیمی نیاز دارد. همواره این موضوع را به یاد داشته باشید که مردم شرکت شما را به صورت مجموعه‌ای از محصولات نمی بینند بلکه همه را تحت یک تجربه می بینند. وقتیکه به خوبی اصلاح نکرده باشید محصول شما روز به روز پیچیده تر و گیج کننده تر می‌شود. خبر خوب این است که اگر تا به اینجا مراحل قبل را به خوبی دنبال کرده باشید، باید توانسته باشید این موضوع را که محصول شما به خوبی برای یک سگمنت خاص از مخاطبان کار می کند یا خیر را اعتبارسنجی کنید که این خود عاملی برای آماده تر شدن شما جهت رشد محصول می شود.

۲- بررسی اینکه آیا این محصول برای شرکت سودآوری دارد یا خیر

یکی از موضوعات مهم در ارایه محصولات جدید برای یک شرکت، بزرگتر کردن سهم آن شرکت از بازار است. درصورتیکه این محصول باعث کم رنگ تر شدن برخی از بخش های دیگر محصولات می شود، باید ارزشی که در مقابل ارایه می دهد را بسنجید. آیا این محصول ارزش های دیگری در آینده بوجود می آورد یا اینکه برای ما یک چارچوب را آماده می کند که با گذشت زمان می توانیم به سمت خلق ارزش برویم؟ در غیراینصورت بایستی به جای اعمال فشار جهت تولید این محصول اقدام به بررسی مجدد کرده و تصمیم درست را اتخاذ کنیم.

۳- خلق یک تجربه با کیفیت بالا

احتمال اینکه یکسری از بخش های محصول خود را با دقت کمتری پیاده سازی کرده باشید وجود دارد بخصوص زمانیکه به دنبال پیدا کردن تناسب میان محصول و بازار هستید. رابط کاربری بطور دقیق پیاده سازی نشده است، دکمه های درون محصول در یک راستا و تحت یک چارچوب کلی و یکسان پیاده سازی نشده‌اند، غلط‌های املایی وجود دارد، بارگذاری صفحات مختلف بیشتر از زمان میانگین استاندارد طول می کشد و … حال که در مرحله اصلاح به سر می برید زمان آن فرا رسیده است که آنچه که ساختید را آنگونه که باید باشد اصلاح کنید.

بیشتر بخوانید: مدیر محصول خوب، مدیر محصول بد

مرحله ۴:‌ رشد

رشد محصول به این معناست که بتوانید بفهمید چه تغییراتی باعث می‌شود محصول شما نزد افراد بیشتری ارزشمندتر شود. بخصوص افرادی که در حال حاضر از محصول شما استفاده می‌کنند. این مرحله جایی است که خیلی از تیم ها می خواهند از اینجا شروع کنند درصورتیکه حتما باید سه مرحله قبل را پشت سر گذاشته باشید. اما چگونه می توانید افراد بیشتری را وارد قیف محصول خود کنید؟

یک مدل رشد موفق…

۱- برای توسعه به بخش های جدید برنامه دارد.

به نظر شما ۱۰۰۰ کاربر بعدی محصول شما چه کسانی هستند؟ به نظر شما چه افرادی هستند که می‌توانند از محصول فعلی شما سود ببرند اما هنوز از آن خبر ندارند و استفاده‌ای نمی‌کنند؟ چه قابلیت‌های جدیدی باید به محصول فعلی اضافه کنید تا آن را برای این افراد ارزشمند تر سازید؟ بدون شک فرایند توسعه به یک بخش جدید از بازار می تواند انرژی و منابع بسیاری را صرف خود سازد. شاید حتی مجبور باشید از مرحله ۱ شروع کرده و برای بخش جدید ادامه دهید.

۲- برای افزایش نرخ فعالیت کاربران با محصول برنامه دارد

چه تغییراتی باعث افزایش ارزش محصول برای کاربران فعلی آن می‌شود؟ چه تفاوت‌ها و شباهت‌هایی میان کاربرانی که برای بار اول از محصول شما استفاده می کنند با کاربرانی که بصورت روزانه از محصول استفاده می کنند وجود دارد؟

۳- بصورت مستمر اثربخشی قیف محصول را مورد بررسی قرار می دهد

همین که افراد بیشتری از محصول شما استفاده می کنند اوضاع قیف محصول شما نیز مشخص تر می شود. همیشه و بصورت مستمر باید اثربخشی این قیف و نرخ تبدیل کاربران مورد بررسی قرار گیرد. بخصوص زمانیکه یک افت شدید در یکی از مراحل قیف مشاهده می کنید.

نوشته جولی زو معاون رئیس طراح محصول در فیس بوک

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه شناخت محصول اینجا کلیک کنید.

دسته‌ها
الفبای محصول

مدیر محصول خوب و مدیر محصول بد را بشناسید


احتمالا در ذهن شما هم مسئله مدیر محصول هنوز به خوبی جا نیفتاده است. شاید هنوز نمی‌دانید کار یک مدیر محصول چیست! احتمالا مقایسه یک مدیر محصول خوب و یک مدیر محصول بد بتواند به شما در شفاف شدن نقش این افراد کمک کند.

‫اخطار: این مقاله ۱۵ سال پیش نوشته شده و ممکن است به مدیران محصول امروز مربوط نشود اما یک مثال خوب از یک داکیومنت آموزشی مفید است.

‫مدیران محصول خوب بازار، محصول و خط تولید محصول را می‌شناسند و از دانش پایه‌ای و اطمینان خوبی برخوردار هستند.

یک مدیر محصول خوب مدیرعامل محصولش است و تمام مسئولیت و اندازه‌گیری‌ها را برای موفقیت محصول انجام می‌دهد. آنها مسئول فراهم کردن محصول درست در زمان درست هستند.

یک مدیر محصول خوب ظرفی که داخلش است را می‌شناسد (شرکت، مدل درآمدی، رقبا و غیره) و مسئول درست کردن و اجرای یک برنامه پیروزی است. (بدون بهانه)

یک مدیر محصول بد هزاران بهانه دارد. طبق معمول سرمایه مالی کافی نیست، مدیر تیم فنی یک احمق است و مایکروسافت تیم فنی‌اش ده برابر ماست، بیش از اندازه کار می‌کنیم و به اندازه کافی هماهنگ نیستیم. این غر زدن‌ها برای مدیرعامل محصول بودن قابل قبول نیست.

مدیران محصول خوب تمام زمانشان را صرف سازماندهی‌ افراد مختلف نمی‌کنند که با هم هماهنگ شوند تا محصول را به بازار و مالکان محصول ارایه دهند. آنها نتایج جلسات کل تیم محصول را صورت جلسه نمی‌کنند، آنها مدیر پروژه فانکشن‌های مختلف نیستند، آنها موش کورهای مهندسان نیستند.

مدیران محصول خوب بخشی از تیم محصول نیستند آنها تیم محصول را مدیریت می‌کنند. تیم‌های فنی، مدیر محصول‌های خوب را مثل یک منبع مارکتینگ نمی‌بینند. مدیر محصول‌های خوب همدوش مارکتینگ و مدیر فنی هستند. مدیر محصول‌های خوب هوشمندانه اهداف را تعریف می‌کنند، «چه چیزی» و تحویل آن «چه چیزی» را مدیریت می‌کنند. مدیر محصول‌های بد احساس می‌کنند بهترین کارشان وقتی است که «چگونگی» کار را حل می‌کنند. مدیر محصول‌های خوب به راحتی به صورت کتبی با مهندسان ارتباط برقرار می‌کنند و در گفتن خوب هستند. مدیر محصولان خوب به صورت غیر رسمی تیم را مسیردهی نمی‌کنند. مدیر محصولان خوب اطلاعات را غیر رسمی جمع‌آوری می‌کنند.

بیشتر بخوانید:استراتژی لیست انجام کار نیست!

مدیر محصولان خوب مجموعه‌ای از مستندات، سوالات رایج، ارائه‌ها و وایت پیپرها را می‌سازند. مدیر محصولان بد از اینکه کل روز را مشغول پاسخ دادن به فروش هستند و در کار غرق شده‌اند شکایت می‌کنند. مدیر محصولان خوب ضعف‌های محصول را پیش بینی می‌کنند و راه‌حل‌های واقعی می‌سازند. مدیر محصولان بد تمام طول روز در حال خاموش کردن آتش هستند.

مدیر محصولان خوب روی موضوعات مهم (راه حل‌های رقابتی، انتخاب‌های سخت معماری، تصمیمات سخت مربوط به محصول، بازارهایی برای حمله یا رها کردن) کتباً موضع خود را مشخص می‌کند. مدیر محصولان بد حرف‌هایشان را شفاهاً اعلام و ابراز تاسف می‌کنند که «بالا دستی‌ها» اجازه نمی‌دهد این کار اتفاق بیفتد.

مدیر محصولان خوب تیم را روی درآمد و مشتریان متمرکز می‌کنند. مدیر محصولان بد تیم را روی اینکه «مایکروسافت چند قابلیت جدید می‌سازد» متمرکز می‌کنند. مدیر محصولان خوب محصولات خوبی را تعریف می‌کنند که می‌توانند با تلاش زیادی اجرا شوند. مدیر محصولان بد محصولات خوبی را تعریف می‌کنند که نمی‌توانند اجرا شوند یا اجازه می‌دهند مهندسان هرچه می‌خواهند بسازند.

مدیر محصولان خوب به ضوابط تحویل ارزش‌های بالادستی به بازار در طول برنامه ریزی درونی و رسیدن به سهم بازار و درآمد در طول برنامه ریزی بیرونی فکر می‌کنند. مدیران محصول بد درباره تفاوت‌های بین تحویل ارزش، هماهنگی قابلیت‌های رقابتی، قیمت گذاری و حضور همه جانبه گیج می‌شوند.
مدیران محصول خوب مشکلات را تجزیه می‌کنند. مدیران محصول بد تمام مشکلات را با هم ترکیب می‌کنند.

مدیر محصولان خوب درباره داستانی که می‌خواهند برای رسانه‌ها بنویسند خوب فکر می‌کنند. مدیر محصولان بد درباره پوشش تمام ویژگی‌ها و بیان دقیق مسائل تکنیکی با رسانه‌ها فکر می‌کنند. مدیر محصولان خوب از رسانه‌ها سوالات را می‌پرسند. مدیر محصولان بد به هر سوالی که از رسانه‌ها می‌آید جواب می‌دهند.

مدیران محصول خوب گمان می‌کنند که رسانه و تحیلیلگران بسیار باهوش هستند. مدیران محصول بد گمان می‌کنند که رسانه و تحلیلگران احمق هستند چون تفاوت بین فشار و شبه فشار را نمی‌فهمند.

مدیران محصول خوب به سمت شفافیت و توضیحات گویا لغزش می‌کنند. مدیران محصول بد هرگز آشکارا توضیح نمی‌دهند.

مدیران محصول خوب شغل و موفقیت‌شان را تعریف می‌کنند. مدیران محصول بد دائما می‌خواهند بگویند چه کار می‌کنند.

مدیر محصولان خوب گزارش وضعیت‌شان را هر هفته سر زمان می‌فرستند به خاطر اینکه انضباط کاری دارند. مدیر محصولان بد فراموش می‌کنند که گزارش وضعیت‌شان را سر زمان بفرستند، چون ارزشی برای نظم در کار قائل نیستند.

منبع: Good Product Manager/Bad Product Manager

دسته‌ها
استراتژی محصول

مسیریابی محصول در هزارتوی محصول + راهنمای عملی مسیریابی محصول

در ابتدای مسیر کاری خود در حوزه محصول بیشتر به حدسیات و دانسته های خودم تکیه می‌کردم. اغلب ایده‌ها با این جمله در ذهن من شروع می‌شدند که: «چقدر خوب می‌شد اگر…؟» و معمولا بیشتر از این هم عمیق نمی‌شدم. همانطور که می‌توانید حدس بزنید، محصولاتی که می‌ساختم یا خیلی خوب رشد می‌کردند یا با کله به زمین می‌خوردند و همیشه احساس گم شدن به من دست می‌داد و احساس می‌کردم داخل یک هزارتو در حال دویدن هستم و هیچوقت به هدف خودم هم نمی‌رسم. در حقیقت خبری از مسیریابی محصول نبود.

حالا که تقریبا ۵ سال از آغاز به کار من در زمینه محصول می‌گذرد، متوجه الگوهایی در طراحی محصول شده‌ام و این الگوها ابزارهایی ذهنی در اختیار من قرار داده‌اند که با کمک آن‌ها می‌توانم خیلی شفاف‌تر درباره حل مشکلات فکر و بررسی کنم و به راه حل های کاربردی و مناسب برسم.

هزارتوی مسیریابی محصول چگونه کار می کند؟

حقیقا طراحی یک محصول شباهت زیادی به تصمیم گیری‌های متعدد دارد. به همین دلیل به نظر من می‌توانیم فضای این تصمیم‌گیری‌ها را در محدوده یک هزارتو در نظر بگیریم.

در ابتدای مسیر توسعه محصول خود باید تصمیمات بزرگی بگیرید که ممکن است بخش بزرگی از هزارتو را مسدود کنند و هرچه به سمت جزییات ریزتر و خاص تر می روید، با خروجی‌های بیشتری در مسیر خود روبرو می‌شوید.

در صورتی که عاقلانه انتخاب کنید در انتهای مسیر به طلا می رسید و در غیر اینصورت در هزارتو گم خواهید شد.

اگر می خواهید به هدف برسید و در طی این مسیر گم نشوید باید نیروهای ابتدایی طراحی محصول را درک کنید. با فکر کردن به این نیروها دیگر ذهن شما سراغ آن سوال کذایی “چقدر خوب می شد اگر…؟ ” نمی رود بلکه به سمت فرایندهایی یکپارچه و قابل تکرار برای ساخت چیزهایی که کاربران شما می خواهند می رود.

اما این نیروهای ابتدایی چه مواردی هستند؟

نیازها

هدف اصلی هر محصول رفع نیازهای بشریت است. تا اینجا همه چیز روشن و واضح است. اما آن چیزی که روشن است این است که نیازهای انسانی زیاد و جزیی هستند: هرچه بیشتر به آن ها دقت کنید نیازهای بیشتری را پیدا می کنید.

برای مثال، هر شخصی می‌خواد احساس امنیت داشته باشد. بی نهایت راه برای انجام این کار وجود دارد. می توانیم یک سیستم امنیتی برای خانه خود خریداری کنیم یا به یک مجتمع مسکونی با امنیت بالاتر جابجا شویم یا حتی برای خانه خود نگهبان اختصاصی استخدام کنیم. فرض کنید گزینه اول را انتخاب کردیم و می‌خواهیم یک سیستم امنیتی برای خانه خریداری کنیم. آیا بهتر است که سرویس با حق عضویت ماهیانه را خریداری کنیم یا یک کیت دست ساز ساده هم کار ما را راه می اندازد؟ یا سیستمی خریداری کنیم که بسیار زیبا طراحی شده است؟ خب اگر بخواهم روراست باشم، اینکه کدام را انتخاب می کنید وابسته به نیازهای منحصر به فرد شما بستگی دارد.

معمولا افراد نمی توانند نیازهای خود را بیان کنند. کار شما این است که آن ها را مشاهده کنید و یا حتی با آن‌ها صحبت کنید و از آن‌ها درباره نیازها و مشکلاتشان سوال بپرسید. البته از آن‌ها انتظار نداشته باشید که محصول را برای شما طراحی کنند.

یکی از راه های ساده و کاربردی که خیلی از مدیران محصول از آن استفاده می کنند نوشتن لیست بزرگی از نیازهایی است که می خواهید رفع کنید. این موضوع از اساسی ترین نیاز آغاز می‌شود (احساس امنیت کردن) و مسیر خود را به سمت لایه‌های انتزاعی‌تر و جزیی‌تر ادامه می‌دهد (می خواهم با زدن دکمه home متوجه شود که چه اتفاقی افتاده است).

البته که پس از نوشتن این لیست از نیازها متوجه می شوید که برخی از موارد نوشته شده با یکدیگر ناسازگار هستند. رفع یک نیاز به معنی رد کردن یک نیاز دیگر است و برعکس. چرا که با انتخاب یک نیاز برای رفع کردن، منابع خود را بر روی آن نیاز هزینه می کنید و زمانی برای صرف کردن روی دیگر نیازها ندارید. اینجاست که باید در تصمیم گیری اطمینان داشته باشیم. این موضوع توجه ما را به سمت دومین نیرو جلب می کند.

سبک سنگین کردن

زمانیکه به پیاده سازی یک قابلیت جدید در محصول خود “بله” می‌گویید، به میلیون‌ها قابلیت دیگر “نه” گفته‌اید. شاید این موضوع در سخن ساده بنظر برسد اما در واقعیت به همین صورت دردناک است. به همین دلیل است که من توسعه یک محصول را به چشم “ایجاد تغییرات” نگاه می کنم به جای “اضافه کردن قابلیت”. در واقع چیزی که به محصول اضافه می‌کنید آشکار است اما اینکه این قابلیت چگونه تجربه را تغییر می‌دهد معمولا پنهان می‌ماند. اما در واقع هردو دو روی یک سکه هستند که نمی‌توان آن‌ها را از هم جدا کرد.

در مورد سیستم امنیتی خانه که به آن پرداختیم، باید به صورت مستقیم میان «پوشش کامل» و «هزینه» سبک سنگین کنید. اگر بخواهید چندین سنسور اضافه کنید، سرویس پشتیبانی ۲۴ ساعته انسانی ارایه دهید یا از سیستم ویدیویی مراقبت استفاده کنید هزینه نهایی مشتری شما بسیار بالا خواهد بود (مگر اینکه از تکنولوژی‌هایی استفاده کنید که همه این موارد را با یک هزینه معقول در مقایسه با دیگر رقبا در اختیار شما قرار دهند).

اما این سبک سنگین کردن‌ها به ابعادی همچون هزینه و عملکرد ختم نمی‌شوند. این موضوع در تمامی موارد منتهی به محصول دیده می شود و باید مراقب آن بود. برای مثال آیا می خواهید دکمه‌هایی بزرگ داشته باشید که به راحتی خوانده شوند؟ یا اینکه سیستم امنیتی نمایشگر کوچکی داشته باشد؟

کدام یک از این موارد بدتر است؟ اینکه یک آلارم به اشتباه به صدا درآید یا اینکه یک مورد اورژانسی به اشتباه تشخیص داده شود؟ آیا سیستم باید به یک اینترنت پرسرعت وایرلس متصل باشد و ویدیوهای با کیفیت اچ دی را به موبایل صاحب خانه مخابره کند یا اینکه از طریق گوشی تنها اطلاعات باینتری (داده محور بعنوان مثال: “زنگ خطر پنجره شماره ۲ به صدا درآمد”) در اختیار کاربر قرار دهد؟

مسیریابی محصول خوب به معنای جابجایی میان این سبک سنگین کردن ها و انتخاب مناسب ترین مورد می‌باشد. اما چگونه می توان این کار را انجام داد؟ با دانستن اینکه کدام یک از نیازها ضروری‌تر از دیگر موارد هستند. این موضوع ما را به سومین نیرو هدایت می کند.

اولویت‌ها در مسیریابی محصول

دو راه برای اولویت بندی نیازها وجود دارد:

بهترین محصول‌ها آن‌هایی هستند که انتخاب های درستی انجام می‌دهند چراکه توانسته‌اند از اولویت بندی در سبک سنگین کردن نیازهای مختلف کاربران خود سربلند بیرون بیایند. برای مثال اپل درایو CD را از محصولات خود خارج کرد چرا که می دانست قابل حمل بودن یکی از اولویت‌های بخش بزرگی از کاربران محصولات اپل می باشد.

دو راه در اولویت بندی به شما کمک می کنند:

  1. محدود کردن نوع افرادی که برای آن‌ها محصولات خود را توسعه می دهیم.
  2. رسیدن به درک بهتری از آنچه کاربرها را هدایت می کند.

البته باید بگویم که معمولا مجبور هستید هر دوی این راه‌ها را بکار بگیریم.

برای مثال شرکت Canary یک سیستم هشدار برای افراد جوانی که در آپارتمان‌ها زندگی می کنند تولید کرد درحالی که شرکت ADP بر روی افراد میان سال صاحب خانه تمرکز داشت. شاید برای من سخت باشد که بخواهم یکی را بهترین و دیگری را بدترین نامگذاری کنم. اما در مورد من محصول Canary بهتر از دیگر محصول‌ها نیازهای من را رفع می‌کند. اما این محصول احتمالا برای والدین من همچون من کاربردی و جذاب نخواهد بود.

بگذارید نگاهی به عقب انداخته و خلاصه ای از آنچه درباره آن از مسیریابی محصول صحبت کردیم را بررسی کنیم:

  1. افراد نیازهای پایان ناپذیری دارند.
  2. متاسفانه بسیاری از این نیازها با یکدیگر سازگاری ندارند و باید از میان آن‌ها انتخاب کرد.
  3. برخی از این نیازها از اهمیت بیشتری برخوردار هستند و شما بایستی آن‌ها را اولویت بندی کنید.

شاید باورتان نشود اما این حقیقت وجود دارد که به سادگی این موارد را در طول روز فراموش می کنید. برای من هم این اتفاق بارها و بارها رخ داده است حتی بعد از ۵ سال فعالیت در حوزه مدیریت محصول. به همین جهت من از ۳ روش ذهنی برای مراقبت از این فرایندها و بکارگیری آن‌ها در تصمیمات مرتبط با محصول استفاده می کنم که در ادامه با شما به اشتراک خواهم گذاشت. امیدوارم با این روش‌ها بتوانید از هزارتوی تصمیمات محصول خود سربلند بیرون بیایید.

۱- لیستی از نیازهای کاربر خود داشته باشید. هر وقت که می خواهید یک تغییر در محصول خود بوجود بیاورید، این لیست را مرور کنید و تاثیری که این تغییر روی کاربران شما می گذارد را بررسی کنید.

۲- سبک سنگین‌هایی که می کنید را مستند کنید. زمانیکه یک قابلیت جدید به محصول خود اضافه می‌کنید، فقط درباره نیازهایی که این قابلیت رفع می‌کند ننویسید بلکه درباره سبک سنگین‌هایی که منجر به انتخاب این قابلیت در مقایسه با دیگر موارد می‌شود را هم ذکر کنید.

۳- کاربر هدف خود را معین کنید و بهتر از خودشان آن‌ها را بشناسید. شاید به جرات بتوانم بگویم که این مهمترین مورد می باشد و همیشه باید در شناسایی کاربر هدف خود کوشا باشید. هرچه در این مورد بهتر عمل کنید اولویت های شما شفاف تر می‌شوند که به شما امکان انتخاب راحت‌تر و منطقی‌تری می‌دهد، مسیریابی محصول بهتر انجام می‌شود و در پایان کاربران خوشحال‌تری خواهید داشت.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول به این لینک بروید.

منبع: نوشته‌ای در مدیوم

دسته‌ها
استراتژی محصول

استراتژی لیستی از کارهایی که باید انجام شوند نیست!

استیو بلنک می‌گوید: روزی با دو تن از دانشجویان قدیمی خودم در سنگاپور که در حال راه اندازی یک استارتاپ بسیار جذاب بودند صبحانه می‌خوردم. آن‌ها به شدت درگیر کشف مشتری‌های خود بودند و از میان هزاران مشتری که با آن‌ها صحبت کرده بودند به دنبال پیدا کردن پاسخ برای استراتژی خود بودند:

  • مشتری هدف
  • قیمت گذاری
  • وفاداری مشتری به محصول
  • و …

استیو بلنک می‌گوید: من برای آنچه گفتند آماده نبودم و شوکه شدم. آن‌ها گفتند که می‌خواهند در ۳ هفته یک رونمایی و استارت بزرگ برای محصول خود داشته باشند.

یادم می آید که با شنیدن این جمله قهوه خود را روی میز گذاشتم.

به آن‌ها گفتم: یک لحظه صبر کنبد، با دیگر بخش های توسعه مشتری چه می‌کنید؟ آیا نمی‌خواهید با گرفتن چند مشتری اولیه خود فرضیات خود را اثبات کنید؟

سریع پاسخ دادند که سرمایه گذار ما به ما این اجازه را داد که از این مرحله رد شویم چراکه فیدبک‌هایی که از کاربران گرفتیم همه را در برنامه کاری خود قرار دادیم و در نهایت برنامه ریزی ما به ما نشان داد که می توانیم در سه هفته رونمایی بزرگی داشته باشیم. همچنین سرمایه گذاران ما نگران تمام شدن دارایی های نقد ما هستند و گفتند که بیایید روی برنامه خود بمانیم.

من که به کلی گیج شده بودم و از آنها پرسیدم: خب شما به کدام یک از این دو موضوع اعتقاد دارید؟ توسعه و کشف مشتری یا رونمایی روی یک برنامه ریزی؟ آن‌ها گفتند که به نظر ما هردو موضوع درست هستند.

با شنیدن این پاسخ فهمیدم که آن‌ها توسعه مشتری را به عنوان یکی از موارد لیست کارهایی که باید انجام بدهند می دیدند.

کدام استراتژی را ادامه بدیم؟

بخاطر دارم زمانی که مدیر ارشد مارکتینگ آردنت بودم تجربه دردناکی از کشف مشتری داشتم. در آن دوره از زندگی یک بازاریاب باهوش، جسور،‌ جوان و تکنیکی بودم که هیچ ایده ای درباره اینکه استراتژی چیست نداشتم.

یک روز مدیرعامل من را به دفتر خود فرا خواند و از من پرسید: «استیو من داشتم به استراتژی مون برای پیش رفتن در بازار فکر می کردم. نظر تو چیه؟» سپس به ارایه یک استراتژی پیچیده و نوآورانه برای فروش و بازاریابی ۱۸ ماه آینده شرکت پرداخت.

من در پاسخ گفتم: بله به نظر خوبه. سپس کمی مکث کرد و گفت نظرت درباره این یکی استراتژی چیه؟ من به استراتژی جدید که یک استراتژی جایگزین و در عین حال پیچیده بود گوش دادم. پس از اتمام صحبت به من نگاه تیزبینانه‌ای کرد و پرسید: خب می‌تونی هر دو موضوع رو ببری جلو؟ من هم پاسخ دادم البته.

فقط منتظر پاسخ من بود

۲۵ سال از این ماجرا می گذرد و همچنان به یاد دارم که چه اتفاقی افتاد. بلافاصله دمای اتاق ۴۰ درجه کاهش پیدا کرد و مدیرعامل شروع به داد زدن کرد. تو یه احمق هستی! این استراتژی‌ها دو به دو ناسازگار هستند. اجرای هر دوی آنها ما را از کسب و کار و فضای بازار خارج می کند. تو هیچ دید و ایده ای درباره بازاریابی که کار اصلی توست نداری چرا که تمام آنچه انجام می دهی مجموعه ای از کارهاست که از لیست to-do خودت برمی‌داری. بدون اینکه بفهمی که چرا می‌خواهی یک کاری را انجام بدهی. به عنوان مدیر ارشد بازاریابی فردی خطرناک خواهی بود. درواقع تو تنها یک مدیر بازاریابی برای ارتباطات و برنامه ریزی هستی تا یک مدیر ارشد بازاریابی که استراتژی را می چیند.

من هم بلافاصله اتاق را ترک کردم. در اینکه مدیرم فردی نالایق و عصبانی بود شکی نیست اما من منظور دقیق وی را درک نکردم.

من یک بازاریاب عالی بودم چرا که:

  • من از مشتری های شرکت فیدبک می گرفتم و سپس لیستی از قابلیت‌هایی که مشتری‌ها نیاز داشتند را به تیم فنی منتقل می‌کردم و می‌گفتم که این قابلیت‌ها را مشتری‌ها درخواست کرده‌اند.
  • من توانایی انجام هر برنامه فروش و بازاریابی را که به من داده می شد فارغ از اینکه چقدر پیچیده است داشتم.

من درگیر انجام کارهای زیادی در حوزه فعالیت و مسئولیت خود بودم. اما چرا این کارها را می‌کردم؟ دیدگاه من نسبت به کارها به صورت چک لیستی بود که بایستی به پایان می‌رساندم.

اینجا بود که یک سوال در ذهن من پدیدار شد: کاربرد بازاریابی در یک استارتاپ چیست؟

استراتژی چک لیستی از کارهایی که باید انجام شوند نیست ، بلکه چک لیست را می‌سازد.

درک این موضوع برای من زمان زیادی برد اما در نهایت فهمیدم که بخش استراتژیک کار من ۲ لایه داشت:

۱ ما همچنان به دنبال پیدا کردن یک مدل کسب و کار مقیاس پذیر و تکرار پذیر بودیم. کار من تست و بررسی فرضیات درباره مشتری بالقوه و مشکلات و احتیاجات آن‌ها بود.

۲ پس از اینکه این مشتری‌ها را پیدا کردیم کار بازاریابی برای چیدن یک برنامه تکنیکال برای دستیابی به آن‌ها آغاز می‌شود (تبلیغات، روابط عمومی، شرکت در نمایشگاه‌ها، انتشار مقالات علمی تخصصی، ارایه گزارش‌های آماری و … ) تا بتوانیم نیاز مشتری را وارد کانال‌های بازاریابی خود کرده و راه‌های فروش محصول به آن‌ها را فراهم سازیم.

با فهمیدن استراتژی، مفهوم چک لیست کارهایی که باید انجام داد را درک کردم. استراتژی به من اجازه داد تا بتوانم کارهایی که باید انجام دهم را اولویت بندی کنم. با انجام دادن این اولویت بندی منظور مدیرعامل از ناسازگاری آن دو استراتژی را درک کردم.

آن دو دانشجو درگیر توسعه و کشف مشتری بودند بدون اینکه هدف از این کار را درک کرده باشند. شاید به این دلیل که کشف مشتری یکی از ترندهای مهم در استارتاپ‌ها بود. شاید هم به خاطر اینکه کتاب های من را مطالعه کرده بودند. درواقع این کار برای آن‌ها همچون یکی از ایتم های درون چک لیستی که باید به سرانجام برسانند می‌بود. آن ها هیچ درک عمیقی از اینکه چرا  این کار را انجام می دادند نداشتند. وضعیت آن‌ها شبیه ایستادن وسط یک چهارراه بود. سرمایه گذار از آن‌ها خواسته بود که در یک برنامه ۳ هفته‌ای از محصول خود رونمایی کنند و به سرعت وارد بازار شوند. اما اگر فرضیات آن‌ها اشتباه باشد چه اتفاقی سر آن‌ها خواهد آمد.

بزرگترین درسی که از این موضوع گرفتم این بود که: توصیه های دیگران را اجرا نکنم تا زمانیکه ندانم چرا باید آن کار را انجام بدهم.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

نوشته استیو بلنک پدر کارآفرینی مدرن ThinkGrowth

دسته‌ها
استراتژی محصول

جایگاه محصول چیست؟ + نمونه موردی بیس کمپ


املاکی‌ها می‌گویند “موقعیت، موقعیت، موقعیت”. شما می توانید آشپزخانه و سرویس بهداشتی خانه خود را ارتقا بخشید اما اگر در منطقه بدی از شهر قرار داشته باشید،‌ نمی‌توانید خانه را به خوبی و با سود مناسب به فروش برسانید. این موضوع برای محصول شما نیز صادق است. تمرکز بر روی قابلیت‌ها و تجربه‌های کاربر در کار با محصول شما خیلی خوب است اما نباید اهمیت بالای جایگاه محصول که می‌خواهید بدست بیاورید را نادیده بگیرید.

جایگاه یک محصول یک مفهوم انتزاعی در فضا است (فضای سبک سنگین کردن تصمیمات) تصمیم گیری درباره اینکه چه قابلیت جدیدی به محصول خود اضافه کنید شما را نزدیک‌تر یا دورتر از دیگر محصولات مشابه شما در بازار می‌کند.

جایگاه شما تعیین کننده این موضوع است که آیا شما در زمان انتخاب توسط مشتری انتخاب می شوید یا خیر. زمانی که مشتری برای رفع نیاز خود به دنبال یک راه حل می‌گردد، آیا شما یکی از انتخاب های وی هستید؟ چه مشکلاتی را به خوبی حل می‌کنید و چه مشکلاتی را نمی‌توانید حل کنید؟

زمانیکه جایگاه محصول خود را شناخته باشید، می توانید نه بگویید. درصورتیکه زمانیکه جایگاه محصول خود را به خوبی نمی دانید به راحتی و بدون ترس به درخواست‌ها بله می گویید. شما یک قابلیت را به محصول خود اضافه می کنید چرا که از این نگران هستید که اگر اضافه نکنید چه اتفاقی می افتد. در این حالت شما در جایگاه ضعیفی برای رقابت قرار دارید و از نظر طراحی محصول دچار مشکلات بسیاری خواهید شد.

اسنیکرز و میلکی وی

اجازه دهید کمی از انتزاعی بودن این موضوع بکاهیم. چیزی که باعث شد این موضوع در ذهن من شکل بگیرد و از اهمیت بیشتری برخوردار شود موضوع اسنیکرز و میلکی وی بود. در یک دوره زمانی این دو محصول به صورت مشخص بازاریابی می شدند. تیم های هر کدام وارد چالش های بازاریابی شدند که در آن هر دو رقبای همدیگر در یک فضای رقابتی به حساب می آمدند. (جایگاه محصول در بازار: شکلات آب‌نبات نواری)

هر دو تیم تحقیقات غیرمعمولی انجام دادند و پس از مدتی فاصله بزرگی بین آن‌ها ایجاد شد.

اسنیکرز شبیه غذای جویدنی است. کمی شور و ترد می باشد که مردم زمانی که یک وعده غذایی را از دست می دهند و به اسنک نیاز دارند از اسنیکرز به عنوان اسنک خود استفاده می کنند. مردم معمولا اسنیکرزها را در فضای عمومی مصرف می کنند.

میلکی وی در دهان شما آب می شود. میلکی وی شما را وادار به زیاده روی می کند. افراد بعد از یک رویداد احساسی که به یک نیروی محرکه نیاز دارند آن را مصرف می‌کنند. افراد معمولا میلکی وی را در فضای شخصی یا غیرعمومی مصرف می کنند.

این داستان بازاریابی یک داستان معروف میان بازاریابان است. اسنیکرز در نهایت به این پیام رسید که “زمانی که گرسنه هستید دیگر خودتان نیستید”. افراد جوان در زمان استراحت بازی فوتبال اسنیکرز گاز می زنند. این پیام بسیار متفاوت تر از پیام میلکی وی که می گفت “در میلکی وی گم می شوید”. این پیام با این تصویر نمایش داده می شد که یک فرد جوان خوشحال چشمانش را بسته است و زمان برایش بسیار کند می گذرد.

آنچه از دیدگاه طراحی محصول مهم است این موضوع است که اسنیکرز نمی تواند یک ویژگی درخواست شده را که مثلا آبکی بودن است را ایجاد کند و در رقابت مشتریان جدیدی بدست بیاورد. همچنین میلکی وی نمی تواند با اضافه کردن کمی تردی بیشتر به این موضوع دست یابد. این سبک سنگین کردن‌ها همان چیزی است که آن‌ها را از هم متمایز کرده و مجموعه‌های رقابت پذیر آن‌ها را رو می‌کند. همچنین این تفاوت‌ها در زمان انتخاب شدن توسط مشتری اثر خود را بر جای می‌گذارند.

سبک سنگین کردن در بیس کمپ

هر محصول نسخه “آبکی یا جویدنی”مخصوص به خودش را دارد.

ما در بیس کمپ به درک غیر رسمی از آنچه محصول ما می‌تواند باشد و آنچه نمی‌تواند باشد رسیده‌ایم. این درک در حفظ جایگاه محصول به ما کمک می‌کند.
برای نشان دادن این موضوع می توان از مباحث ریاضی استفاده کرد. در واقع در بحث محصول از نقطه نظر جایگاه می توان به چیزی همچون ابعاد و جایگاه‌های مختلف در یک فضای n بعدی اشاره کرد که جایگاه محصول شما را در یک فضای n بعدی به نمایش می‌گذارد که حاکی از بازار و فضای رقابتی است.

جایگاه یابی محصول


فضای انتزاعی

جایگاه یابی محصول

ما می توانستیم ماه ها صرف ساخت یک ویرایشگر آنلاین با قابلیت کار همزمان چند نفر بسازیم (همچون Google Docs). در واقع یک محصول آنلاین برای تعامل چند نفره بسازیم. اما محصول ما در بیس کمپ بر روی تعاملات غیرهمزمان به جای آنلاین و همزمان تمرکز دارد. بیس کمپ به دنبال این است که کسب و کار شما را منظم‌تر و آرام‌تر کند. ما می خواهیم به شما کمک کنیم تا زمانی که وقت دارید به درخواست‌ها پاسخ دهید و همچنین زمانی که وقت کافی دارید درخواست ویرایش خود را برای دیگران ارسال کنید.

جایگاه یابی محصول

ما می توانستیم نمودار های مدیریت پروژه کامل و جامعی بسازیم که تمامی نیازمندی های هر تسک را به یکدیگر نگاشت می‌کرد. اما ما در بیس کمپ می خواهیم به شما کمک کنیم که مطمئن شوید موارد کلیدی لابلای موارد غیرضروری تر و کم اهمیت تر از چشم شما مخفی نمی‌مانند. ما به شما این امکان را می‌دهیم که آن مواردی که در انجام برنامه و پروژه به صورت دقیق به شما کمک می‌کنند را فراموش نکنید.

شما می‌توانید هر چیزی را در بیس کمپ ذخیره و نگهداری کنید. اما بهترین روش استفاده از این ابزار زمانی است که می‌خواهید فایل‌های فقط خواندنی را با دیگران به اشتراک بگذارید. اسکرین‌شات ها، pdf ها، کپی از فایل‌ها، ویدیوها و …

ما می‌توانستیم قابلیت‌های شخصی سازی شده‌ای در اختیار شما قرار دهیم که بتوانید چارچوب کاری تیم خود را بصورت دقیق در بیس کمپ پیاده‌سازی کنید. در این حالت باید یاد بگیرید که چگونه این تنظیمات شخصی سازی را انجام دهید، تمامی تنظیمات را پیاده سازی کنید و جریان کار تیمی را طراحی کنید و سپس همه این موارد و پیچیدگی‌ها را به اعضای تیم خود بیاموزید. اما به جای این ما بیشتر تلاش کردیم شبیه یادداشت‌های پست شونده عمل کنیم. چیزی که هرکسی به راحتی می‌فهمد و نیازی به پیاده سازی و فهمیدن روندها ندارد.

رنگ‌ها در اقیانوس

کتاب “استراتژی اقیانوس آبی” این موضوع را به خوبی مشخص کرده است. سبک سنگین‌هایی که می کنید و قابلیت‌هایی که پیاده سازی می‌کنید شما را به سمت متمایز شدن در جایگاه محصول خود در بازار برده و همچنین در جایگاه جدیدی برای انتخاب شدن توسط مشتری قرار می‌دهد. اگر این موضوع را بصری سازی کنیم می‌توانید متوجه فضاهایی که جذاب تر از بقیه بخش‌ها هستند با توجه به اینکه چه محصولات دیگری در کنار شما درون این فضا هستند شوید. نویسنده های این کتاب درباره اقیانوس قرمز صحبت می کنند. اقیانوس قرمز جایی است که رقبای شما تصمیمات مشابهی برای انتخاب قابلیت‌های محصول خود می‌گیرند اما اقیانوس آبی آن جایی است که هنوز فضا برای موارد جدید وجود دارد.

تعامل با افراد تیم

در استراتژی امسال خود از یک جدول غیر رسمی برای اینکه به خودمان یادآوری کنیم که امسال می خواهیم چگونه تصمیماتی برای محصول خود بگیریم طراحی کردیم و با اعضای تیم به اشتراک گذاشتیم.

کمتر به سمتبیشتر به سمتنظر
تا ۱ دقیقهدر زمان خود شماترجیح ما غیرهمزمان بودن، اعلان‌های دسته بندی شده و فرم طولانی است.
برنامه ریزی میلی متریهیچ چیزی فراموش نمی شودفراموش نکردن یک موضوع اهمیت بیشتری تا مدیریت ملحقات و وابسته ها دارد.
ایجاد کاربحث درباره کارخودت متن رو بنویس و از دیگران بخواه به تو فیدبک بدن به جای اینکه بصورت همزمان با دیگران تعامل داشته باشی.
فایل های منبع و کلیدیرندر کردنفایل های در دست طراحی همچون  PSD جای دیگری قرار می گیرند. کد در گیت هاب قرار می گیرد. باید فایل های در مراحل میانی یا پایانی را برای دریافت فیدبک به اشتراک بگذارید.
تجسم فرایند های خاصفراگیری به سادگیشما می توایند فرایند پیگیری باگ بهتر و دقیق تری در Jira داشته باشید یا اینکه کارهای تصویرسازی دقیق تری در InVision قرار دهید اما بیس کمپ برای این است که هر عضوی از تیم از کار کردن با آن سر در بیاورد.
کارهای شخصیکارهای هماهنگ شدهاگر افراد دیگر نباید درباره آن چیزی بدانند پس در بیس کمپ قرار نمی گیرد.

قالب “کمتر به سمت” و “بیشتر به سمت” یکی از راه های سریع سبک سنگین کردن در انتخاب قابلیت ها برای حفظ موقعیت محصول شما می باشد.

جایگاه یابی، جایگاه یابی، جایگاه یابی

بدون داشتن تصویری دقیق از آنچه شما را متمایز می‌کند، به سادگی سرگردان می‌شوید. بخصوص در صنعت نرم افزار که دست شما برای انجام تقریبا هرکاری باز است. درخواست قابلیت های جدید هر روز به سمت شما می آید و اگر نتوانید به آن‌ها نه بگویید چه کسی می داند که در آینده کجای نقشه فضای رقابت قرار خواهید داشت.

اگر در پیدا کردن جایگاه خود در بازار با مشکل روبرو شده اید نگران نباشید چراکه تنها نیستید. ما در بیس کمپ هم با این مشکل دست و پنچه نرم کردیم بخصوص زمانیکه تنوع مشتریان بیس کمپ در صنایع مختلف گسترش یافت. در مورد ما بکارگیری تکنیک هایی همچون Jobs to done کمک بسیار زیادی به ما کرد.

بیشتر بخوایند: پنج نمونه خوب از جایگاه یابی محصول

بنابر گفته Clay Christensen:  “سوالات فضایی ایجاد می کنند که پاسخ‌ها پدیدار شوند.” پس در حداقل ترین حالت تفکر درباره جایگاه محصول شما به شما کمک می کند تا در مسیر درست قرار بگیرید و به کار خود ادامه دهید.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

دسته‌ها
استراتژی محصول

استراتژی محصول خوب چگونه است؟ + نمونه موردی اسنپ

استراتژی محصول شما چست؟ بدون شک شما هم یک استراتژی نیاز دارید.

وقتی که این صحنه را در ذهنم تکرار می کنم، به وضوح صدای مدیر تیم فنی را می شنوم که در تیم محصول با صدای بلند و واضح  داد می‌زد. خیلی عصبانی بود. تیم ما به مدت دو ماه در حال کار روی یک هدف مشخص و عینی بود و پیشرفت خوبی داشت. در این مدت موارد زیادی درباره آن چیزهایی که مانع از ثبت نام کاربران روی وب سایت می شدند یاد گرفتیم. در واقع مسیری که باید به سمت آن حرکت می کردیم مشخص تر شده بود. اما همچنان هم باید ایده های خود را تست می‌کردیم.

این موضوع برای مدیر فنی قابل قبول نبود چراکه در واقعیت وی به دنبال استراتژی نبود بلکه یک برنامه کاری می خواست. او لیستی از آنچه که می خواهیم بسازیم به همراه زمان‌بندی توسعه آن موارد نیاز داشت. در واقع او به دنبال قطعیت درباره آنچه که فردا می خواهیم توسعه دهیم بود تا بتواند سرعت و عملکرد تیم را اندازه گیری کند. حقیقتا اشکالی در کار وی نبود. این همان روشی است که به ما درباره فکر کردن به استراتژی محصول آموزش داده شده است.

اغلب شرکت‌ها استراتژی محصول را برنامه ای برای ساخت قابلیت‌ها و ظرفیت‌های جدید در محصول خود در نظر می گیرند. در صورتی که این یک دام است. ما معمولا استراتژی محصول خود را به صورت موارد زیر بیان می کنیم:

  • ساخت پلتفرمی که به تولید کنندگان موسیقی اجازه بارگذاری و به اشتراک گذاری موزیک های آن‌ها را می‌دهد.
  • ساخت یک سیستم آنلاین که به تیم فروش اجازه مدیریت سرنخ‌های فروش آن‌ها را می‌دهد.
  • ساخت وب سایتی که به تبدیل کاربران هدف ما به مشتری در قیف فروش کمک می‌کند.

این استراتژی نیست، برنامه است. مشکل ما زمانی است که با استراتژی بصورت برنامه رفتار می کنیم و در اکثر موارد شکست می خوریم. برنامه شامل عدم قطعیت و تغییر نمی شود.

برنامه‌ها به اشتباه به شما حس امنیت می دهند. با خود می‌گوییم: اگر طبق برنامه پیش برویم موفق می‌شویم. متاسفانه هیچ تضمینی برای موفقیت در این حالت وجود ندارد. (هرچند که کاش بود،‌ به خاطر اینکه کار ما خیلی راحت تر می شد).

وقتی که ما خودمان را پایبند به برنامه ساخت مجموعه ای از قابلیت های جدید در محصول می کنیم، معمولا به ندرت صبر می کنیم و این سوال را از خود می پرسیم که آیا این قابلیت جدید در رسیدن به اهداف به ما کمکی می کند یا نه؟ عملا تمرکز کمتری روی نتیجه خواهیم داشت و بیشتر روی خروجی تیم تمرکز می کنیم.

ما باید یک برنامه داشته باشیم اما این نه این طوری که بگوید “قابلیت فلان را بسازید”. برنامه ما باید برای رسیدن به اهداف کسب و کاری ما باشد. باید از فکر کردن به استراتژی محصول به صورت چیزی که از بالا به پایین دیکته می‌شود دوری کنیم و بجای آن استراتژی محصول را چیزی بدانیم که هرچه جلو تر می‌رویم بیشتر می‌فهمیم که چه چیزهایی می‌توانند به ما در رسیدن به اهداف تجاری کسب و کار خود کمک کنند.

استراتژی محصول یک سیستم از اهداف دست یافتنی است که همگی در کنار هم برای رسیدن به نتیجه قابل قبول برای کسب و کار و مشتریان شما عمل می‌کنند.


استراتژی محصول از آزمایش کردن برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده بدست می‌آید. همگی فرضیات مرتبط با قابلیت های محصول از این روش اثبات می شوند. همه آن KPIها، OKRها و متریک های دیگری که برای تیم خود تعیین می کنید بخشی از استراتژی محصول به حساب می‌آیند. اما آن‌ها به خودی خود نمی توانند یک استراتژی موفق برای محصول شما تعیین کنند.

ما برای موفق بودن استراتژی محصول خود به چند مورد بنیادی نیاز داریم:

چشم انداز

چشم انداز همان تصویر نهایی و بزرگ از شرکت یا کسب و کار شماست که به سمت آن حرکت می کنید. در سازمان های بزرگ بایستی این مورد را به هرکدام از خطوط مختلف کسب و کار و سفر مشتری محدود کنید. در شرکت‌های کوچک تر برای شرکت و محصول خود یک چشم انداز مشترک دارید. اینجاست که باید به دراز مدت فکر کنید و چشم انداز خود را کیفی در نظر بگیرید. این جا جایی است که باید درباره رقبای خود، درباره اینکه مشتری‌های شما چگونه شما را می بینند و آرزوهای خود برای توسعه صحبت کنید.

چالش

چالش همان اولین هدف تجاری شماست که باید برای رسیدن به هدف دراز مدت تر خود به آن دست یابی پیدا کنید. کدام بخش از سفر مشتری شما یا قیف فروش شما باید اول از همه بهینه سازی شود؟ چالش را به عنوان هدف استراتژیکی مطرح کنید که به تیم شما در هم زبان شدن و تمرکز روی بخش های خاصی از توسعه محصول کمک می کند. یک چالش می‌تواند کمی یا کیفی باشد. شاید کمی درک چالش سخت باشد اما به مثالی که در ادامه آمده است دقت کنید تا به درستی و بصورت کامل این موضوع را درک کنید.

وضعیت هدف

وضعیت هدف به شما کمک می کند تا چالش را به بخش های کوچک تری بشکنید. هرکدام از وضعیت‌ها به چندین مشکل کوچک تر تشکیل شده اند که باید آن ها را حل کنید. شما باید این مشکلات را به متریک های قابل دست یابی و اندازه گیری تقسیم بندی کنید. زمانی که یک وضعیت هدف تعیین می کنید، نباید به صورتی باشد که تیم شما فردای آن روز بداند که برای رسیدن به آن چه کاری باید انجام دهد. آن ها باید ایده هایی برای پیدا کردن راه حل این مشکل داشته باشند و شروع به اکتشاف کنند.

وضعیت فعلی

این همان وضعیت فعلی و واقعی است که با وضعیت هدف قابل مقایسه می باشد. همیشه بایستی قبل از حرکت به سمت رسیدن به وضعیت هدف، وضعیت فعلی خود را بررسی و اندازه گیری کنید.

موارد ذکر شده در بالا همگی به نظریه ای به نام نظریه محدوده واحد اشاره می کنند که در این لینک بصورت کامل توضیح داده شده است. زمانی که در حال ساخت یک محصول هستیم، آستانه ای از دانش و آگاهی داریم. نمی توانیم در روز اول شروع کنیم و برای رسیدن به هدف نهایی و چشم انداز خود برنامه ریزی دقیقی انجام دهیم. نادانسته‌ها و متغیرهای بسیار زیادی وجود دارند. پس اهداف خود را در طول مسیر تعیین می کنیم سپس موانع موجود را تا زمانیکه به هدف نهایی خود برسیم  بوسیله آزمایش‌هایی که انجام می دهیم از سر راه خود برمی‌داریم.

یک مثال کاربردی

بگذارید این موضوع را در یک مثال واقعی برای شما باز کنم. می خواهیم اسنپ را مثال بزنیم. فرض کنید شما یک مدیر محصول هستید که به راننده‌ها امکان ثبت نام در پلتفرم شما را می دهد.

چشم انداز

فرض کنید مدیرعامل ادعا داشته است که چشم انداز اسنپ تبدیل شدن به یک راه حل ارزان و بهینه جایگزین برای کسانیکه خودروی شخصی دارند و کسانیکه از حمل و نقل عمومی استفاده می کنند است. (او این موضوع را در یک مصاحبه مطرح کرده است).

چالش

خب اگر تا اینجا چشم انداز را به درستی درک کرده باشیم، اسنپ می خواهد کاری کند که مردم از اسنپ به عنوان تنها راه حل جابجایی استفاده کنند. در ابتدا باید آن‌ها بفهمند که چرا در حال حاضر مردم از دیگر روش های حمل و نقل به جای اسنپ استفاده می کنند. برای یافتن پاسخ به این موضوع ممکن است به خارج از دفتر بخصوص شهرهایی که اسنپ در ان مشهور نیست رفته  و به مصاحبه و صحبت با افراد مختلف بپردازند. آن ها متوجه می شوند که یکی از دلایل مهم برای استفاده نکردن از اسنپ، زمان طولانی است که باید منتظر رسیدن ماشین باشند. سپس این مشکل را با دیگر مشکلات موجود مقایسه می کنند. فرض می کنیم از میان موارد پیدا شده این مورد بزرگتر از بقیه بوده و از اهمیت بالایی برخوردار می باشد.

پس تا اینجا اولین مانعی که باید پشت سر بگذارند موضوع کاهش زمان انتظار مسافر برای رسیدن ماشین می باشد. بیاید فرض کنیم هر زمان انتظاری بیش از ۱۰ دقیقه را زمان طولانی درنظر بگیریم و می خواهیم این زمان انتظار را به ۵ دقیقه کاهش دهیم چرا که با بررسی داده های خود متوجه شدیم که در شهرهایی که اسنپ بیشتر جا افتاده است، ۸۰درصد مردم بیشتر از اسنپ استفاده می کنند چراکه متوسط زمان انتظار آن ها ۵ دقیقه است.

پس چالش جدید ما کاهش زمان رسیدن ماشین به مسافر در شهرهایی که این زمان بیش از ۱۰ دقیقه است به ۵ دقیقه و تاریخ نهایی ما برای انجام این کار انتهای ماه بعد است.

وضعیت هدف

بعنوان مدیر محصول حالا باید بفهمید که چه چیزی باعث می شود که مدت زمان انتظار اینقدر طولانی باشد. در این مورد مشکل می تواند این موضوع باشد که در برخی از محدوده های شهر به اندازه کافی ماشین وجود ندارد. خب متریک فعلی که به آن اهمیت می دهیم جذب رانندگان جدید است.

هدف ما برای تیم باید قابل اندازه گیری و همچنین دست یافتنی باشد. چیزی مثل: می‌خواهیم تا انتهای ماه بعد یک راننده به ازای هر ۵۰ نفر در هر شهر جذب کنیم.

بعنوان مدیر محصول فرایند جذب رانندگان جدید بصورت مستقیم با فرایند جذب درگیر خواهید بود. در ابتدا سراغ اندازه گیری نسبت تعداد راننده به مسافر در هر شهر می پردازید که می شود وضعیت فعلی شما سپس به دنبال پیدا کردن موانع موجود سر راه شما که مانع از جذب راننده می شوند می پردازید. سپس با انجام تست‌ها و آزمایش های مختلف به از میان برداشتن هرکدام از این موانع می کنید.

بیایید با هم نگاهی به بوم استراتژی محصول بپردازیم:

نسخه خام این بوم را می توانید از این لینک دانلود کنید.

معمولا بعنوان مدیر محصول به همه این اعداد کنترل ندارید. چشم انداز توسط مدیران عامل، مدیران ارشد محصول، هیات مدیره و دیگر مدیران اجرایی تعیین می شود. چالش‌ها نیز توسط مدیران سطح بعدی تعیین می شوند.

مدیران مستقیم به تیم خود کمک می کنند تا وضعیت هدف بهینه ای برای خود معین کنند. در ابتدای کار معمولا این موارد از مدیریت به تیم دیکته می شود. هرچه که تیم بالغ تر می شود و به این روش عادت می کند مدیران و تیم با یکدیگر این موارد را معین می کنند.

استراتژی محصول نقشه راه تیم

پس از انتقال این موارد به تیم خود آن ها می توانند کار خود را شروع کرده و به دنبال راه های رسیدن به اهداف باشند. یکی از وظایف مدیر محصول این است که مشکلات کاربران و موانع پیش روی آن ها را پیدا کرده تا تیم بتواند به وضعیت هدف مورد نظر برسد. سپس آن ها به کمک هم به تست و آزمایش ایده های خود می پردازند تا زمانیکه راه حل را پیدا کنند.

این روش باعث می شود که همه اعضای تیم با اهداف استراتژیک و چشم انداز آشنا و همراه شوند. در‌ واقع هر بخش از تیم اهداف خود را دارد. عملا این تیم‌ها هستند که برای پیشرفت خود و رسیدن به وضعیت هدف خود مسئول هستند.

احتمالا با خواندن این مطلب با خود می گوید که این که استراتژی محصول نیست بلکه استراتژی کسب و کار است. بله استراتژی محصول از اهداف کسب و کار نشات می گیرد اما آیا این اهداف همان دلیل توسعه محصول به حساب نمی آیند؟ مدیریت محصول هنر حل مشکلات مشتریان شما در رسیدن به اهداف کسب و کار شماست. اگر این دو کار را انجام نمی دهید، محصول شما تنها از کدهایی برای نمایش تشکیل شده است.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

منبع: نوشته ای در مدیوم