مدیرعامل کوچک

در ابتدای مسیر کاری خود در حوزه محصول بیشتر به حدسیات و دانسته های خودم تکیه می‌کردم. اغلب ایده‌ها با این جمله در ذهن من شروع می‌شدند که: «چقدر خوب می‌شد اگر…؟» و معمولا بیشتر از این هم عمیق نمی‌شدم. همانطور که می‌توانید حدس بزنید، محصولاتی که می‌ساختم یا خیلی خوب رشد می‌کردند یا با کله به زمین می‌خوردند و همیشه احساس گم شدن به من دست می‌داد و احساس می‌کردم داخل یک هزارتو در حال دویدن هستم و هیچوقت به هدف خودم هم نمی‌رسم. در حقیقت خبری از مسیریابی محصول نبود.

حالا که تقریبا ۵ سال از آغاز به کار من در زمینه محصول می‌گذرد، متوجه الگوهایی در طراحی محصول شده‌ام و این الگوها ابزارهایی ذهنی در اختیار من قرار داده‌اند که با کمک آن‌ها می‌توانم خیلی شفاف‌تر درباره حل مشکلات فکر و بررسی کنم و به راه حل های کاربردی و مناسب برسم.

هزارتوی مسیریابی محصول چگونه کار می کند؟

حقیقا طراحی یک محصول شباهت زیادی به تصمیم گیری‌های متعدد دارد. به همین دلیل به نظر من می‌توانیم فضای این تصمیم‌گیری‌ها را در محدوده یک هزارتو در نظر بگیریم.

در ابتدای مسیر توسعه محصول خود باید تصمیمات بزرگی بگیرید که ممکن است بخش بزرگی از هزارتو را مسدود کنند و هرچه به سمت جزییات ریزتر و خاص تر می روید، با خروجی‌های بیشتری در مسیر خود روبرو می‌شوید.

در صورتی که عاقلانه انتخاب کنید در انتهای مسیر به طلا می رسید و در غیر اینصورت در هزارتو گم خواهید شد.

اگر می خواهید به هدف برسید و در طی این مسیر گم نشوید باید نیروهای ابتدایی طراحی محصول را درک کنید. با فکر کردن به این نیروها دیگر ذهن شما سراغ آن سوال کذایی “چقدر خوب می شد اگر…؟ ” نمی رود بلکه به سمت فرایندهایی یکپارچه و قابل تکرار برای ساخت چیزهایی که کاربران شما می خواهند می رود.

اما این نیروهای ابتدایی چه مواردی هستند؟

نیازها

هدف اصلی هر محصول رفع نیازهای بشریت است. تا اینجا همه چیز روشن و واضح است. اما آن چیزی که روشن است این است که نیازهای انسانی زیاد و جزیی هستند: هرچه بیشتر به آن ها دقت کنید نیازهای بیشتری را پیدا می کنید.

برای مثال، هر شخصی می‌خواد احساس امنیت داشته باشد. بی نهایت راه برای انجام این کار وجود دارد. می توانیم یک سیستم امنیتی برای خانه خود خریداری کنیم یا به یک مجتمع مسکونی با امنیت بالاتر جابجا شویم یا حتی برای خانه خود نگهبان اختصاصی استخدام کنیم. فرض کنید گزینه اول را انتخاب کردیم و می‌خواهیم یک سیستم امنیتی برای خانه خریداری کنیم. آیا بهتر است که سرویس با حق عضویت ماهیانه را خریداری کنیم یا یک کیت دست ساز ساده هم کار ما را راه می اندازد؟ یا سیستمی خریداری کنیم که بسیار زیبا طراحی شده است؟ خب اگر بخواهم روراست باشم، اینکه کدام را انتخاب می کنید وابسته به نیازهای منحصر به فرد شما بستگی دارد.

معمولا افراد نمی توانند نیازهای خود را بیان کنند. کار شما این است که آن ها را مشاهده کنید و یا حتی با آن‌ها صحبت کنید و از آن‌ها درباره نیازها و مشکلاتشان سوال بپرسید. البته از آن‌ها انتظار نداشته باشید که محصول را برای شما طراحی کنند.

یکی از راه های ساده و کاربردی که خیلی از مدیران محصول از آن استفاده می کنند نوشتن لیست بزرگی از نیازهایی است که می خواهید رفع کنید. این موضوع از اساسی ترین نیاز آغاز می‌شود (احساس امنیت کردن) و مسیر خود را به سمت لایه‌های انتزاعی‌تر و جزیی‌تر ادامه می‌دهد (می خواهم با زدن دکمه home متوجه شود که چه اتفاقی افتاده است).

البته که پس از نوشتن این لیست از نیازها متوجه می شوید که برخی از موارد نوشته شده با یکدیگر ناسازگار هستند. رفع یک نیاز به معنی رد کردن یک نیاز دیگر است و برعکس. چرا که با انتخاب یک نیاز برای رفع کردن، منابع خود را بر روی آن نیاز هزینه می کنید و زمانی برای صرف کردن روی دیگر نیازها ندارید. اینجاست که باید در تصمیم گیری اطمینان داشته باشیم. این موضوع توجه ما را به سمت دومین نیرو جلب می کند.

سبک سنگین کردن

زمانیکه به پیاده سازی یک قابلیت جدید در محصول خود “بله” می‌گویید، به میلیون‌ها قابلیت دیگر “نه” گفته‌اید. شاید این موضوع در سخن ساده بنظر برسد اما در واقعیت به همین صورت دردناک است. به همین دلیل است که من توسعه یک محصول را به چشم “ایجاد تغییرات” نگاه می کنم به جای “اضافه کردن قابلیت”. در واقع چیزی که به محصول اضافه می‌کنید آشکار است اما اینکه این قابلیت چگونه تجربه را تغییر می‌دهد معمولا پنهان می‌ماند. اما در واقع هردو دو روی یک سکه هستند که نمی‌توان آن‌ها را از هم جدا کرد.

در مورد سیستم امنیتی خانه که به آن پرداختیم، باید به صورت مستقیم میان «پوشش کامل» و «هزینه» سبک سنگین کنید. اگر بخواهید چندین سنسور اضافه کنید، سرویس پشتیبانی ۲۴ ساعته انسانی ارایه دهید یا از سیستم ویدیویی مراقبت استفاده کنید هزینه نهایی مشتری شما بسیار بالا خواهد بود (مگر اینکه از تکنولوژی‌هایی استفاده کنید که همه این موارد را با یک هزینه معقول در مقایسه با دیگر رقبا در اختیار شما قرار دهند).

اما این سبک سنگین کردن‌ها به ابعادی همچون هزینه و عملکرد ختم نمی‌شوند. این موضوع در تمامی موارد منتهی به محصول دیده می شود و باید مراقب آن بود. برای مثال آیا می خواهید دکمه‌هایی بزرگ داشته باشید که به راحتی خوانده شوند؟ یا اینکه سیستم امنیتی نمایشگر کوچکی داشته باشد؟

کدام یک از این موارد بدتر است؟ اینکه یک آلارم به اشتباه به صدا درآید یا اینکه یک مورد اورژانسی به اشتباه تشخیص داده شود؟ آیا سیستم باید به یک اینترنت پرسرعت وایرلس متصل باشد و ویدیوهای با کیفیت اچ دی را به موبایل صاحب خانه مخابره کند یا اینکه از طریق گوشی تنها اطلاعات باینتری (داده محور بعنوان مثال: “زنگ خطر پنجره شماره ۲ به صدا درآمد”) در اختیار کاربر قرار دهد؟

مسیریابی محصول خوب به معنای جابجایی میان این سبک سنگین کردن ها و انتخاب مناسب ترین مورد می‌باشد. اما چگونه می توان این کار را انجام داد؟ با دانستن اینکه کدام یک از نیازها ضروری‌تر از دیگر موارد هستند. این موضوع ما را به سومین نیرو هدایت می کند.

اولویت‌ها در مسیریابی محصول

دو راه برای اولویت بندی نیازها وجود دارد:

بهترین محصول‌ها آن‌هایی هستند که انتخاب های درستی انجام می‌دهند چراکه توانسته‌اند از اولویت بندی در سبک سنگین کردن نیازهای مختلف کاربران خود سربلند بیرون بیایند. برای مثال اپل درایو CD را از محصولات خود خارج کرد چرا که می دانست قابل حمل بودن یکی از اولویت‌های بخش بزرگی از کاربران محصولات اپل می باشد.

دو راه در اولویت بندی به شما کمک می کنند:

1. محدود کردن نوع افرادی که برای آن‌ها محصولات خود را توسعه می دهیم.
2. رسیدن به درک بهتری از آنچه کاربرها را هدایت می کند.

البته باید بگویم که معمولا مجبور هستید هر دوی این راه‌ها را بکار بگیریم.

برای مثال شرکت Canary یک سیستم هشدار برای افراد جوانی که در آپارتمان‌ها زندگی می کنند تولید کرد درحالی که شرکت ADP بر روی افراد میان سال صاحب خانه تمرکز داشت. شاید برای من سخت باشد که بخواهم یکی را بهترین و دیگری را بدترین نامگذاری کنم. اما در مورد من محصول Canary بهتر از دیگر محصول‌ها نیازهای من را رفع می‌کند. اما این محصول احتمالا برای والدین من همچون من کاربردی و جذاب نخواهد بود.

بگذارید نگاهی به عقب انداخته و خلاصه ای از آنچه درباره آن از مسیریابی محصول صحبت کردیم را بررسی کنیم:

1. افراد نیازهای پایان ناپذیری دارند.
2. متاسفانه بسیاری از این نیازها با یکدیگر سازگاری ندارند و باید از میان آن‌ها انتخاب کرد.
3. برخی از این نیازها از اهمیت بیشتری برخوردار هستند و شما بایستی آن‌ها را اولویت بندی کنید.

شاید باورتان نشود اما این حقیقت وجود دارد که به سادگی این موارد را در طول روز فراموش می کنید. برای من هم این اتفاق بارها و بارها رخ داده است حتی بعد از ۵ سال فعالیت در حوزه مدیریت محصول. به همین جهت من از ۳ روش ذهنی برای مراقبت از این فرایندها و بکارگیری آن‌ها در تصمیمات مرتبط با محصول استفاده می کنم که در ادامه با شما به اشتراک خواهم گذاشت. امیدوارم با این روش‌ها بتوانید از هزارتوی تصمیمات محصول خود سربلند بیرون بیایید.

۱- لیستی از نیازهای کاربر خود داشته باشید. هر وقت که می خواهید یک تغییر در محصول خود بوجود بیاورید، این لیست را مرور کنید و تاثیری که این تغییر روی کاربران شما می گذارد را بررسی کنید.

۲- سبک سنگین‌هایی که می کنید را مستند کنید. زمانیکه یک قابلیت جدید به محصول خود اضافه می‌کنید، فقط درباره نیازهایی که این قابلیت رفع می‌کند ننویسید بلکه درباره سبک سنگین‌هایی که منجر به انتخاب این قابلیت در مقایسه با دیگر موارد می‌شود را هم ذکر کنید.

۳- کاربر هدف خود را معین کنید و بهتر از خودشان آن‌ها را بشناسید. شاید به جرات بتوانم بگویم که این مهمترین مورد می باشد و همیشه باید در شناسایی کاربر هدف خود کوشا باشید. هرچه در این مورد بهتر عمل کنید اولویت های شما شفاف تر می‌شوند که به شما امکان انتخاب راحت‌تر و منطقی‌تری می‌دهد، مسیریابی محصول بهتر انجام می‌شود و در پایان کاربران خوشحال‌تری خواهید داشت.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول به این لینک بروید.

منبع: نوشته‌ای در مدیوم

استیو بلنک می‌گوید: روزی با دو تن از دانشجویان قدیمی خودم در سنگاپور که در حال راه اندازی یک استارتاپ بسیار جذاب بودند صبحانه می‌خوردم. آن‌ها به شدت درگیر کشف مشتری‌های خود بودند و از میان هزاران مشتری که با آن‌ها صحبت کرده بودند به دنبال پیدا کردن پاسخ برای استراتژی خود بودند:

• مشتری هدف
• قیمت گذاری
• وفاداری مشتری به محصول
• و …

استیو بلنک می‌گوید: من برای آنچه گفتند آماده نبودم و شوکه شدم. آن‌ها گفتند که می‌خواهند در ۳ هفته یک رونمایی و استارت بزرگ برای محصول خود داشته باشند.

یادم می آید که با شنیدن این جمله قهوه خود را روی میز گذاشتم.

به آن‌ها گفتم: یک لحظه صبر کنبد، با دیگر بخش های توسعه مشتری چه می‌کنید؟ آیا نمی‌خواهید با گرفتن چند مشتری اولیه خود فرضیات خود را اثبات کنید؟

سریع پاسخ دادند که سرمایه گذار ما به ما این اجازه را داد که از این مرحله رد شویم چراکه فیدبک‌هایی که از کاربران گرفتیم همه را در برنامه کاری خود قرار دادیم و در نهایت برنامه ریزی ما به ما نشان داد که می توانیم در سه هفته رونمایی بزرگی داشته باشیم. همچنین سرمایه گذاران ما نگران تمام شدن دارایی های نقد ما هستند و گفتند که بیایید روی برنامه خود بمانیم.

من که به کلی گیج شده بودم و از آنها پرسیدم: خب شما به کدام یک از این دو موضوع اعتقاد دارید؟ توسعه و کشف مشتری یا رونمایی روی یک برنامه ریزی؟ آن‌ها گفتند که به نظر ما هردو موضوع درست هستند.

با شنیدن این پاسخ فهمیدم که آن‌ها توسعه مشتری را به عنوان یکی از موارد لیست کارهایی که باید انجام بدهند می دیدند.

کدام استراتژی را ادامه بدیم؟

بخاطر دارم زمانی که مدیر ارشد مارکتینگ آردنت بودم تجربه دردناکی از کشف مشتری داشتم. در آن دوره از زندگی یک بازاریاب باهوش، جسور،‌ جوان و تکنیکی بودم که هیچ ایده ای درباره اینکه استراتژی چیست نداشتم.

یک روز مدیرعامل من را به دفتر خود فرا خواند و از من پرسید: «استیو من داشتم به استراتژی مون برای پیش رفتن در بازار فکر می کردم. نظر تو چیه؟» سپس به ارایه یک استراتژی پیچیده و نوآورانه برای فروش و بازاریابی ۱۸ ماه آینده شرکت پرداخت.

من در پاسخ گفتم: بله به نظر خوبه. سپس کمی مکث کرد و گفت نظرت درباره این یکی استراتژی چیه؟ من به استراتژی جدید که یک استراتژی جایگزین و در عین حال پیچیده بود گوش دادم. پس از اتمام صحبت به من نگاه تیزبینانه‌ای کرد و پرسید: خب می‌تونی هر دو موضوع رو ببری جلو؟ من هم پاسخ دادم البته.

فقط منتظر پاسخ من بود

۲۵ سال از این ماجرا می گذرد و همچنان به یاد دارم که چه اتفاقی افتاد. بلافاصله دمای اتاق ۴۰ درجه کاهش پیدا کرد و مدیرعامل شروع به داد زدن کرد. تو یه احمق هستی! این استراتژی‌ها دو به دو ناسازگار هستند. اجرای هر دوی آنها ما را از کسب و کار و فضای بازار خارج می کند. تو هیچ دید و ایده ای درباره بازاریابی که کار اصلی توست نداری چرا که تمام آنچه انجام می دهی مجموعه ای از کارهاست که از لیست to-do خودت برمی‌داری. بدون اینکه بفهمی که چرا می‌خواهی یک کاری را انجام بدهی. به عنوان مدیر ارشد بازاریابی فردی خطرناک خواهی بود. درواقع تو تنها یک مدیر بازاریابی برای ارتباطات و برنامه ریزی هستی تا یک مدیر ارشد بازاریابی که استراتژی را می چیند.

من هم بلافاصله اتاق را ترک کردم. در اینکه مدیرم فردی نالایق و عصبانی بود شکی نیست اما من منظور دقیق وی را درک نکردم.

من یک بازاریاب عالی بودم چرا که:

• من از مشتری های شرکت فیدبک می گرفتم و سپس لیستی از قابلیت‌هایی که مشتری‌ها نیاز داشتند را به تیم فنی منتقل می‌کردم و می‌گفتم که این قابلیت‌ها را مشتری‌ها درخواست کرده‌اند.
• من توانایی انجام هر برنامه فروش و بازاریابی را که به من داده می شد فارغ از اینکه چقدر پیچیده است داشتم.

من درگیر انجام کارهای زیادی در حوزه فعالیت و مسئولیت خود بودم. اما چرا این کارها را می‌کردم؟ دیدگاه من نسبت به کارها به صورت چک لیستی بود که بایستی به پایان می‌رساندم.

اینجا بود که یک سوال در ذهن من پدیدار شد: کاربرد بازاریابی در یک استارتاپ چیست؟

استراتژی چک لیستی از کارهایی که باید انجام شوند نیست ، بلکه چک لیست را می‌سازد.

درک این موضوع برای من زمان زیادی برد اما در نهایت فهمیدم که بخش استراتژیک کار من ۲ لایه داشت:

۱ ما همچنان به دنبال پیدا کردن یک مدل کسب و کار مقیاس پذیر و تکرار پذیر بودیم. کار من تست و بررسی فرضیات درباره مشتری بالقوه و مشکلات و احتیاجات آن‌ها بود.

۲ پس از اینکه این مشتری‌ها را پیدا کردیم کار بازاریابی برای چیدن یک برنامه تکنیکال برای دستیابی به آن‌ها آغاز می‌شود (تبلیغات، روابط عمومی، شرکت در نمایشگاه‌ها، انتشار مقالات علمی تخصصی، ارایه گزارش‌های آماری و … ) تا بتوانیم نیاز مشتری را وارد کانال‌های بازاریابی خود کرده و راه‌های فروش محصول به آن‌ها را فراهم سازیم.

با فهمیدن استراتژی، مفهوم چک لیست کارهایی که باید انجام داد را درک کردم. استراتژی به من اجازه داد تا بتوانم کارهایی که باید انجام دهم را اولویت بندی کنم. با انجام دادن این اولویت بندی منظور مدیرعامل از ناسازگاری آن دو استراتژی را درک کردم.

آن دو دانشجو درگیر توسعه و کشف مشتری بودند بدون اینکه هدف از این کار را درک کرده باشند. شاید به این دلیل که کشف مشتری یکی از ترندهای مهم در استارتاپ‌ها بود. شاید هم به خاطر اینکه کتاب های من را مطالعه کرده بودند. درواقع این کار برای آن‌ها همچون یکی از ایتم های درون چک لیستی که باید به سرانجام برسانند می‌بود. آن ها هیچ درک عمیقی از اینکه چرا  این کار را انجام می دادند نداشتند. وضعیت آن‌ها شبیه ایستادن وسط یک چهارراه بود. سرمایه گذار از آن‌ها خواسته بود که در یک برنامه ۳ هفته‌ای از محصول خود رونمایی کنند و به سرعت وارد بازار شوند. اما اگر فرضیات آن‌ها اشتباه باشد چه اتفاقی سر آن‌ها خواهد آمد.

بزرگترین درسی که از این موضوع گرفتم این بود که: توصیه های دیگران را اجرا نکنم تا زمانیکه ندانم چرا باید آن کار را انجام بدهم.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

نوشته استیو بلنک پدر کارآفرینی مدرن ThinkGrowth

املاکی‌ها می‌گویند “موقعیت، موقعیت، موقعیت”. شما می توانید آشپزخانه و سرویس بهداشتی خانه خود را ارتقا بخشید اما اگر در منطقه بدی از شهر قرار داشته باشید،‌ نمی‌توانید خانه را به خوبی و با سود مناسب به فروش برسانید. این موضوع برای محصول شما نیز صادق است. تمرکز بر روی قابلیت‌ها و تجربه‌های کاربر در کار با محصول شما خیلی خوب است اما نباید اهمیت بالای جایگاه محصول که می‌خواهید بدست بیاورید را نادیده بگیرید.

جایگاه یک محصول یک مفهوم انتزاعی در فضا است (فضای سبک سنگین کردن تصمیمات) تصمیم گیری درباره اینکه چه قابلیت جدیدی به محصول خود اضافه کنید شما را نزدیک‌تر یا دورتر از دیگر محصولات مشابه شما در بازار می‌کند.

جایگاه شما تعیین کننده این موضوع است که آیا شما در زمان انتخاب توسط مشتری انتخاب می شوید یا خیر. زمانی که مشتری برای رفع نیاز خود به دنبال یک راه حل می‌گردد، آیا شما یکی از انتخاب های وی هستید؟ چه مشکلاتی را به خوبی حل می‌کنید و چه مشکلاتی را نمی‌توانید حل کنید؟

زمانیکه جایگاه محصول خود را شناخته باشید، می توانید نه بگویید. درصورتیکه زمانیکه جایگاه محصول خود را به خوبی نمی دانید به راحتی و بدون ترس به درخواست‌ها بله می گویید. شما یک قابلیت را به محصول خود اضافه می کنید چرا که از این نگران هستید که اگر اضافه نکنید چه اتفاقی می افتد. در این حالت شما در جایگاه ضعیفی برای رقابت قرار دارید و از نظر طراحی محصول دچار مشکلات بسیاری خواهید شد.

اسنیکرز و میلکی وی

اجازه دهید کمی از انتزاعی بودن این موضوع بکاهیم. چیزی که باعث شد این موضوع در ذهن من شکل بگیرد و از اهمیت بیشتری برخوردار شود موضوع اسنیکرز و میلکی وی بود. در یک دوره زمانی این دو محصول به صورت مشخص بازاریابی می شدند. تیم های هر کدام وارد چالش های بازاریابی شدند که در آن هر دو رقبای همدیگر در یک فضای رقابتی به حساب می آمدند. (جایگاه محصول در بازار: شکلات آب‌نبات نواری)

هر دو تیم تحقیقات غیرمعمولی انجام دادند و پس از مدتی فاصله بزرگی بین آن‌ها ایجاد شد.

اسنیکرز شبیه غذای جویدنی است. کمی شور و ترد می باشد که مردم زمانی که یک وعده غذایی را از دست می دهند و به اسنک نیاز دارند از اسنیکرز به عنوان اسنک خود استفاده می کنند. مردم معمولا اسنیکرزها را در فضای عمومی مصرف می کنند.

میلکی وی در دهان شما آب می شود. میلکی وی شما را وادار به زیاده روی می کند. افراد بعد از یک رویداد احساسی که به یک نیروی محرکه نیاز دارند آن را مصرف می‌کنند. افراد معمولا میلکی وی را در فضای شخصی یا غیرعمومی مصرف می کنند.

این داستان بازاریابی یک داستان معروف میان بازاریابان است. اسنیکرز در نهایت به این پیام رسید که “زمانی که گرسنه هستید دیگر خودتان نیستید”. افراد جوان در زمان استراحت بازی فوتبال اسنیکرز گاز می زنند. این پیام بسیار متفاوت تر از پیام میلکی وی که می گفت “در میلکی وی گم می شوید”. این پیام با این تصویر نمایش داده می شد که یک فرد جوان خوشحال چشمانش را بسته است و زمان برایش بسیار کند می گذرد.

آنچه از دیدگاه طراحی محصول مهم است این موضوع است که اسنیکرز نمی تواند یک ویژگی درخواست شده را که مثلا آبکی بودن است را ایجاد کند و در رقابت مشتریان جدیدی بدست بیاورد. همچنین میلکی وی نمی تواند با اضافه کردن کمی تردی بیشتر به این موضوع دست یابد. این سبک سنگین کردن‌ها همان چیزی است که آن‌ها را از هم متمایز کرده و مجموعه‌های رقابت پذیر آن‌ها را رو می‌کند. همچنین این تفاوت‌ها در زمان انتخاب شدن توسط مشتری اثر خود را بر جای می‌گذارند.

سبک سنگین کردن در بیس کمپ

هر محصول نسخه “آبکی یا جویدنی”مخصوص به خودش را دارد.

ما در بیس کمپ به درک غیر رسمی از آنچه محصول ما می‌تواند باشد و آنچه نمی‌تواند باشد رسیده‌ایم. این درک در حفظ جایگاه محصول به ما کمک می‌کند.
برای نشان دادن این موضوع می توان از مباحث ریاضی استفاده کرد. در واقع در بحث محصول از نقطه نظر جایگاه می توان به چیزی همچون ابعاد و جایگاه‌های مختلف در یک فضای n بعدی اشاره کرد که جایگاه محصول شما را در یک فضای n بعدی به نمایش می‌گذارد که حاکی از بازار و فضای رقابتی است.

فضای انتزاعی

ما می توانستیم ماه ها صرف ساخت یک ویرایشگر آنلاین با قابلیت کار همزمان چند نفر بسازیم (همچون Google Docs). در واقع یک محصول آنلاین برای تعامل چند نفره بسازیم. اما محصول ما در بیس کمپ بر روی تعاملات غیرهمزمان به جای آنلاین و همزمان تمرکز دارد. بیس کمپ به دنبال این است که کسب و کار شما را منظم‌تر و آرام‌تر کند. ما می خواهیم به شما کمک کنیم تا زمانی که وقت دارید به درخواست‌ها پاسخ دهید و همچنین زمانی که وقت کافی دارید درخواست ویرایش خود را برای دیگران ارسال کنید.

ما می توانستیم نمودار های مدیریت پروژه کامل و جامعی بسازیم که تمامی نیازمندی های هر تسک را به یکدیگر نگاشت می‌کرد. اما ما در بیس کمپ می خواهیم به شما کمک کنیم که مطمئن شوید موارد کلیدی لابلای موارد غیرضروری تر و کم اهمیت تر از چشم شما مخفی نمی‌مانند. ما به شما این امکان را می‌دهیم که آن مواردی که در انجام برنامه و پروژه به صورت دقیق به شما کمک می‌کنند را فراموش نکنید.

شما می‌توانید هر چیزی را در بیس کمپ ذخیره و نگهداری کنید. اما بهترین روش استفاده از این ابزار زمانی است که می‌خواهید فایل‌های فقط خواندنی را با دیگران به اشتراک بگذارید. اسکرین‌شات ها، pdf ها، کپی از فایل‌ها، ویدیوها و …

ما می‌توانستیم قابلیت‌های شخصی سازی شده‌ای در اختیار شما قرار دهیم که بتوانید چارچوب کاری تیم خود را بصورت دقیق در بیس کمپ پیاده‌سازی کنید. در این حالت باید یاد بگیرید که چگونه این تنظیمات شخصی سازی را انجام دهید، تمامی تنظیمات را پیاده سازی کنید و جریان کار تیمی را طراحی کنید و سپس همه این موارد و پیچیدگی‌ها را به اعضای تیم خود بیاموزید. اما به جای این ما بیشتر تلاش کردیم شبیه یادداشت‌های پست شونده عمل کنیم. چیزی که هرکسی به راحتی می‌فهمد و نیازی به پیاده سازی و فهمیدن روندها ندارد.

رنگ‌ها در اقیانوس

کتاب “استراتژی اقیانوس آبی” این موضوع را به خوبی مشخص کرده است. سبک سنگین‌هایی که می کنید و قابلیت‌هایی که پیاده سازی می‌کنید شما را به سمت متمایز شدن در جایگاه محصول خود در بازار برده و همچنین در جایگاه جدیدی برای انتخاب شدن توسط مشتری قرار می‌دهد. اگر این موضوع را بصری سازی کنیم می‌توانید متوجه فضاهایی که جذاب تر از بقیه بخش‌ها هستند با توجه به اینکه چه محصولات دیگری در کنار شما درون این فضا هستند شوید. نویسنده های این کتاب درباره اقیانوس قرمز صحبت می کنند. اقیانوس قرمز جایی است که رقبای شما تصمیمات مشابهی برای انتخاب قابلیت‌های محصول خود می‌گیرند اما اقیانوس آبی آن جایی است که هنوز فضا برای موارد جدید وجود دارد.

تعامل با افراد تیم

در استراتژی امسال خود از یک جدول غیر رسمی برای اینکه به خودمان یادآوری کنیم که امسال می خواهیم چگونه تصمیماتی برای محصول خود بگیریم طراحی کردیم و با اعضای تیم به اشتراک گذاشتیم.

قالب “کمتر به سمت” و “بیشتر به سمت” یکی از راه های سریع سبک سنگین کردن در انتخاب قابلیت ها برای حفظ موقعیت محصول شما می باشد.

جایگاه یابی، جایگاه یابی، جایگاه یابی

بدون داشتن تصویری دقیق از آنچه شما را متمایز می‌کند، به سادگی سرگردان می‌شوید. بخصوص در صنعت نرم افزار که دست شما برای انجام تقریبا هرکاری باز است. درخواست قابلیت های جدید هر روز به سمت شما می آید و اگر نتوانید به آن‌ها نه بگویید چه کسی می داند که در آینده کجای نقشه فضای رقابت قرار خواهید داشت.

اگر در پیدا کردن جایگاه خود در بازار با مشکل روبرو شده اید نگران نباشید چراکه تنها نیستید. ما در بیس کمپ هم با این مشکل دست و پنچه نرم کردیم بخصوص زمانیکه تنوع مشتریان بیس کمپ در صنایع مختلف گسترش یافت. در مورد ما بکارگیری تکنیک هایی همچون Jobs to done کمک بسیار زیادی به ما کرد.

بیشتر بخوایند: پنج نمونه خوب از جایگاه یابی محصول

بنابر گفته Clay Christensen:  “سوالات فضایی ایجاد می کنند که پاسخ‌ها پدیدار شوند.” پس در حداقل ترین حالت تفکر درباره جایگاه محصول شما به شما کمک می کند تا در مسیر درست قرار بگیرید و به کار خود ادامه دهید.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

استراتژی محصول شما چست؟ بدون شک شما هم یک استراتژی نیاز دارید.

وقتی که این صحنه را در ذهنم تکرار می کنم، به وضوح صدای مدیر تیم فنی را می شنوم که در تیم محصول با صدای بلند و واضح  داد می‌زد. خیلی عصبانی بود. تیم ما به مدت دو ماه در حال کار روی یک هدف مشخص و عینی بود و پیشرفت خوبی داشت. در این مدت موارد زیادی درباره آن چیزهایی که مانع از ثبت نام کاربران روی وب سایت می شدند یاد گرفتیم. در واقع مسیری که باید به سمت آن حرکت می کردیم مشخص تر شده بود. اما همچنان هم باید ایده های خود را تست می‌کردیم.

این موضوع برای مدیر فنی قابل قبول نبود چراکه در واقعیت وی به دنبال استراتژی نبود بلکه یک برنامه کاری می خواست. او لیستی از آنچه که می خواهیم بسازیم به همراه زمان‌بندی توسعه آن موارد نیاز داشت. در واقع او به دنبال قطعیت درباره آنچه که فردا می خواهیم توسعه دهیم بود تا بتواند سرعت و عملکرد تیم را اندازه گیری کند. حقیقتا اشکالی در کار وی نبود. این همان روشی است که به ما درباره فکر کردن به استراتژی محصول آموزش داده شده است.

اغلب شرکت‌ها استراتژی محصول را برنامه ای برای ساخت قابلیت‌ها و ظرفیت‌های جدید در محصول خود در نظر می گیرند. در صورتی که این یک دام است. ما معمولا استراتژی محصول خود را به صورت موارد زیر بیان می کنیم:

• ساخت پلتفرمی که به تولید کنندگان موسیقی اجازه بارگذاری و به اشتراک گذاری موزیک های آن‌ها را می‌دهد.
• ساخت یک سیستم آنلاین که به تیم فروش اجازه مدیریت سرنخ‌های فروش آن‌ها را می‌دهد.
• ساخت وب سایتی که به تبدیل کاربران هدف ما به مشتری در قیف فروش کمک می‌کند.

این استراتژی نیست، برنامه است. مشکل ما زمانی است که با استراتژی بصورت برنامه رفتار می کنیم و در اکثر موارد شکست می خوریم. برنامه شامل عدم قطعیت و تغییر نمی شود.

برنامه‌ها به اشتباه به شما حس امنیت می دهند. با خود می‌گوییم: اگر طبق برنامه پیش برویم موفق می‌شویم. متاسفانه هیچ تضمینی برای موفقیت در این حالت وجود ندارد. (هرچند که کاش بود،‌ به خاطر اینکه کار ما خیلی راحت تر می شد).

وقتی که ما خودمان را پایبند به برنامه ساخت مجموعه ای از قابلیت های جدید در محصول می کنیم، معمولا به ندرت صبر می کنیم و این سوال را از خود می پرسیم که آیا این قابلیت جدید در رسیدن به اهداف به ما کمکی می کند یا نه؟ عملا تمرکز کمتری روی نتیجه خواهیم داشت و بیشتر روی خروجی تیم تمرکز می کنیم.

ما باید یک برنامه داشته باشیم اما این نه این طوری که بگوید “قابلیت فلان را بسازید”. برنامه ما باید برای رسیدن به اهداف کسب و کاری ما باشد. باید از فکر کردن به استراتژی محصول به صورت چیزی که از بالا به پایین دیکته می‌شود دوری کنیم و بجای آن استراتژی محصول را چیزی بدانیم که هرچه جلو تر می‌رویم بیشتر می‌فهمیم که چه چیزهایی می‌توانند به ما در رسیدن به اهداف تجاری کسب و کار خود کمک کنند.

استراتژی محصول یک سیستم از اهداف دست یافتنی است که همگی در کنار هم برای رسیدن به نتیجه قابل قبول برای کسب و کار و مشتریان شما عمل می‌کنند.

استراتژی محصول از آزمایش کردن برای رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده بدست می‌آید. همگی فرضیات مرتبط با قابلیت های محصول از این روش اثبات می شوند. همه آن KPIها، OKRها و متریک های دیگری که برای تیم خود تعیین می کنید بخشی از استراتژی محصول به حساب می‌آیند. اما آن‌ها به خودی خود نمی توانند یک استراتژی موفق برای محصول شما تعیین کنند.

ما برای موفق بودن استراتژی محصول خود به چند مورد بنیادی نیاز داریم:

چشم انداز

چشم انداز همان تصویر نهایی و بزرگ از شرکت یا کسب و کار شماست که به سمت آن حرکت می کنید. در سازمان های بزرگ بایستی این مورد را به هرکدام از خطوط مختلف کسب و کار و سفر مشتری محدود کنید. در شرکت‌های کوچک تر برای شرکت و محصول خود یک چشم انداز مشترک دارید. اینجاست که باید به دراز مدت فکر کنید و چشم انداز خود را کیفی در نظر بگیرید. این جا جایی است که باید درباره رقبای خود، درباره اینکه مشتری‌های شما چگونه شما را می بینند و آرزوهای خود برای توسعه صحبت کنید.

چالش

چالش همان اولین هدف تجاری شماست که باید برای رسیدن به هدف دراز مدت تر خود به آن دست یابی پیدا کنید. کدام بخش از سفر مشتری شما یا قیف فروش شما باید اول از همه بهینه سازی شود؟ چالش را به عنوان هدف استراتژیکی مطرح کنید که به تیم شما در هم زبان شدن و تمرکز روی بخش های خاصی از توسعه محصول کمک می کند. یک چالش می‌تواند کمی یا کیفی باشد. شاید کمی درک چالش سخت باشد اما به مثالی که در ادامه آمده است دقت کنید تا به درستی و بصورت کامل این موضوع را درک کنید.

وضعیت هدف

وضعیت هدف به شما کمک می کند تا چالش را به بخش های کوچک تری بشکنید. هرکدام از وضعیت‌ها به چندین مشکل کوچک تر تشکیل شده اند که باید آن ها را حل کنید. شما باید این مشکلات را به متریک های قابل دست یابی و اندازه گیری تقسیم بندی کنید. زمانی که یک وضعیت هدف تعیین می کنید، نباید به صورتی باشد که تیم شما فردای آن روز بداند که برای رسیدن به آن چه کاری باید انجام دهد. آن ها باید ایده هایی برای پیدا کردن راه حل این مشکل داشته باشند و شروع به اکتشاف کنند.

وضعیت فعلی

این همان وضعیت فعلی و واقعی است که با وضعیت هدف قابل مقایسه می باشد. همیشه بایستی قبل از حرکت به سمت رسیدن به وضعیت هدف، وضعیت فعلی خود را بررسی و اندازه گیری کنید.

موارد ذکر شده در بالا همگی به نظریه ای به نام نظریه محدوده واحد اشاره می کنند که در این لینک بصورت کامل توضیح داده شده است. زمانی که در حال ساخت یک محصول هستیم، آستانه ای از دانش و آگاهی داریم. نمی توانیم در روز اول شروع کنیم و برای رسیدن به هدف نهایی و چشم انداز خود برنامه ریزی دقیقی انجام دهیم. نادانسته‌ها و متغیرهای بسیار زیادی وجود دارند. پس اهداف خود را در طول مسیر تعیین می کنیم سپس موانع موجود را تا زمانیکه به هدف نهایی خود برسیم  بوسیله آزمایش‌هایی که انجام می دهیم از سر راه خود برمی‌داریم.

یک مثال کاربردی

بگذارید این موضوع را در یک مثال واقعی برای شما باز کنم. می خواهیم اسنپ را مثال بزنیم. فرض کنید شما یک مدیر محصول هستید که به راننده‌ها امکان ثبت نام در پلتفرم شما را می دهد.

چشم انداز

فرض کنید مدیرعامل ادعا داشته است که چشم انداز اسنپ تبدیل شدن به یک راه حل ارزان و بهینه جایگزین برای کسانیکه خودروی شخصی دارند و کسانیکه از حمل و نقل عمومی استفاده می کنند است. (او این موضوع را در یک مصاحبه مطرح کرده است).

چالش

خب اگر تا اینجا چشم انداز را به درستی درک کرده باشیم، اسنپ می خواهد کاری کند که مردم از اسنپ به عنوان تنها راه حل جابجایی استفاده کنند. در ابتدا باید آن‌ها بفهمند که چرا در حال حاضر مردم از دیگر روش های حمل و نقل به جای اسنپ استفاده می کنند. برای یافتن پاسخ به این موضوع ممکن است به خارج از دفتر بخصوص شهرهایی که اسنپ در ان مشهور نیست رفته  و به مصاحبه و صحبت با افراد مختلف بپردازند. آن ها متوجه می شوند که یکی از دلایل مهم برای استفاده نکردن از اسنپ، زمان طولانی است که باید منتظر رسیدن ماشین باشند. سپس این مشکل را با دیگر مشکلات موجود مقایسه می کنند. فرض می کنیم از میان موارد پیدا شده این مورد بزرگتر از بقیه بوده و از اهمیت بالایی برخوردار می باشد.

پس تا اینجا اولین مانعی که باید پشت سر بگذارند موضوع کاهش زمان انتظار مسافر برای رسیدن ماشین می باشد. بیاید فرض کنیم هر زمان انتظاری بیش از ۱۰ دقیقه را زمان طولانی درنظر بگیریم و می خواهیم این زمان انتظار را به ۵ دقیقه کاهش دهیم چرا که با بررسی داده های خود متوجه شدیم که در شهرهایی که اسنپ بیشتر جا افتاده است، ۸۰درصد مردم بیشتر از اسنپ استفاده می کنند چراکه متوسط زمان انتظار آن ها ۵ دقیقه است.

پس چالش جدید ما کاهش زمان رسیدن ماشین به مسافر در شهرهایی که این زمان بیش از ۱۰ دقیقه است به ۵ دقیقه و تاریخ نهایی ما برای انجام این کار انتهای ماه بعد است.

وضعیت هدف

بعنوان مدیر محصول حالا باید بفهمید که چه چیزی باعث می شود که مدت زمان انتظار اینقدر طولانی باشد. در این مورد مشکل می تواند این موضوع باشد که در برخی از محدوده های شهر به اندازه کافی ماشین وجود ندارد. خب متریک فعلی که به آن اهمیت می دهیم جذب رانندگان جدید است.

هدف ما برای تیم باید قابل اندازه گیری و همچنین دست یافتنی باشد. چیزی مثل: می‌خواهیم تا انتهای ماه بعد یک راننده به ازای هر ۵۰ نفر در هر شهر جذب کنیم.

بعنوان مدیر محصول فرایند جذب رانندگان جدید بصورت مستقیم با فرایند جذب درگیر خواهید بود. در ابتدا سراغ اندازه گیری نسبت تعداد راننده به مسافر در هر شهر می پردازید که می شود وضعیت فعلی شما سپس به دنبال پیدا کردن موانع موجود سر راه شما که مانع از جذب راننده می شوند می پردازید. سپس با انجام تست‌ها و آزمایش های مختلف به از میان برداشتن هرکدام از این موانع می کنید.

بیایید با هم نگاهی به بوم استراتژی محصول بپردازیم:

نسخه خام این بوم را می توانید از این لینک دانلود کنید.

معمولا بعنوان مدیر محصول به همه این اعداد کنترل ندارید. چشم انداز توسط مدیران عامل، مدیران ارشد محصول، هیات مدیره و دیگر مدیران اجرایی تعیین می شود. چالش‌ها نیز توسط مدیران سطح بعدی تعیین می شوند.

مدیران مستقیم به تیم خود کمک می کنند تا وضعیت هدف بهینه ای برای خود معین کنند. در ابتدای کار معمولا این موارد از مدیریت به تیم دیکته می شود. هرچه که تیم بالغ تر می شود و به این روش عادت می کند مدیران و تیم با یکدیگر این موارد را معین می کنند.

استراتژی محصول نقشه راه تیم

پس از انتقال این موارد به تیم خود آن ها می توانند کار خود را شروع کرده و به دنبال راه های رسیدن به اهداف باشند. یکی از وظایف مدیر محصول این است که مشکلات کاربران و موانع پیش روی آن ها را پیدا کرده تا تیم بتواند به وضعیت هدف مورد نظر برسد. سپس آن ها به کمک هم به تست و آزمایش ایده های خود می پردازند تا زمانیکه راه حل را پیدا کنند.

این روش باعث می شود که همه اعضای تیم با اهداف استراتژیک و چشم انداز آشنا و همراه شوند. در‌ واقع هر بخش از تیم اهداف خود را دارد. عملا این تیم‌ها هستند که برای پیشرفت خود و رسیدن به وضعیت هدف خود مسئول هستند.

احتمالا با خواندن این مطلب با خود می گوید که این که استراتژی محصول نیست بلکه استراتژی کسب و کار است. بله استراتژی محصول از اهداف کسب و کار نشات می گیرد اما آیا این اهداف همان دلیل توسعه محصول به حساب نمی آیند؟ مدیریت محصول هنر حل مشکلات مشتریان شما در رسیدن به اهداف کسب و کار شماست. اگر این دو کار را انجام نمی دهید، محصول شما تنها از کدهایی برای نمایش تشکیل شده است.

برای مطالعه دیگر مطالب در زمینه استراتژی محصول از این لینک استفاده کنید.

منبع: نوشته ای در مدیوم